人力资源三支柱体系
人力资源三支柱的主要内容
人力资源三支柱的主要内容一、人才引进与招聘人才引进与招聘是人力资源管理的第一支柱，主要涵盖以下内容：1. 招聘策略与计划招聘策略与计划是企业引进人才的基础，它包括根据企业的战略目标和业务需求，确定所需的人才类型、数量和时间，并制定相应的招聘渠道和方法。
2. 岗位需求分析岗位需求分析是招聘的前提，通过对岗位的职责、要求和背景进行分析，明确岗位的需求条件，从而为招聘提供参考依据。
3. 招聘渠道开发招聘渠道开发是指根据企业的需求，开发和构建适合的招聘渠道，包括在线招聘平台、招聘网站、校园招聘、人才市场等，以吸引更多合适的候选人。
4. 候选人筛选与面试候选人筛选与面试是招聘过程中的核心环节，通过简历筛选、面试和考核，选择出最符合岗位要求和企业文化的候选人。
5. 薪酬与福利设计薪酬与福利设计是吸引和留住人才的重要手段，通过制定合理的薪酬政策和福利待遇，提高员工的工作积极性和满意度。
二、员工培训与发展员工培训与发展是人力资源管理的第二支柱，主要包括以下内容：1. 培训需求分析培训需求分析是确定员工培训的基础，通过对员工的工作表现和能力水平进行评估，了解其培训需求和发展方向，从而制定针对性的培训计划。
2. 培训计划与实施培训计划与实施是为员工提供相关培训课程和活动的过程，包括培训内容的确定、培训形式的选择、培训师资的选拔和培训资源的准备等。
3. 培训评估与反馈培训评估与反馈是对培训效果进行评估和总结的过程，通过培训评估可以了解培训的有效性和改进空间，为后续的培训工作提供参考。
4. 职业发展规划职业发展规划是帮助员工明确职业目标和发展方向，通过制定个人发展计划和提供相关资源和支持，实现员工的职业成长和发展。
三、绩效管理与激励绩效管理与激励是人力资源管理的第三支柱，主要包括以下内容：1. 绩效目标设定绩效目标设定是为员工设定明确的工作目标和绩效指标，以衡量员工在岗位上的表现和成果。
2. 绩效评估与考核绩效评估与考核是对员工的工作表现进行评估和考核的过程，通过绩效评估可以了解员工的工作质量和效率，为薪酬激励和晋升提供依据。
以HRBP为核心的人力资源三支柱体系架构优选全文
核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况
针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系
具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括以下几方面
由单一机构或人员负责整体流程。
人才识别
能力发展
继任计划
职业发展
识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色识别高潜力员工识别领导力潜力识别关键人才
领导力发展计划高潜力人才培养计划跨部门、跨地域的轮岗员工潜力的认可及激励机制设计基于人员潜力的项目分配
人力资源功能实现：条线分工到稳定“三支柱”
腾讯公司
腾讯人力资源管理三支柱
针对不同事业群的员工需求，要积极主动地发挥人力资源的专业价值，同时将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。
人力资源业务
伙伴 (HRBP)
人力资源平台部
(SSC)
人力资源专家
中心 (COE)
内部
客户
需求反馈
交付服务
评估当前的继任者计划战略人才及领导力规划继任计划过程的有效性评估人才风险评估关键技能差距评估计划
职业发展项目分配轮岗机会分配全球外派工作机会及薪酬机制设置
清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式
针对未来的领导力发展活动与项目
规避企业战略实施时的人才风险
设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位
识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足企业发展需求
人力资源三支柱的含义和理解
人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。
人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。
2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。
HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。
不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。
同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。
3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。
它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。
人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。
人力资源三支柱模型的主要内容
人力资源三支柱模型的主要内容大家好，今天我们来聊聊一个重要的概念——人力资源三支柱模型。
别被名字吓到，其实它就是为了让公司更高效地管理人力资源。
我们就像是在做一顿大餐，这个模型就是那几种必备的调料，缺一不可。
好啦，我们慢慢说，别着急。
1. 三支柱模型概述首先，咱们得弄清楚，啥是人力资源三支柱模型？其实，这个模型就像是公司的“老三样”，包括三个主要的组成部分，分别是人力资源战略、运营服务和员工关系。
这三个支柱就像是支撑整栋大楼的柱子，缺一不可。
1.1 人力资源战略我们先说说人力资源战略。
这就像是公司在下棋，得提前谋划好几步。
它主要涉及公司如何通过人力资源来支持整体业务目标。
简而言之，就是公司怎么通过聪明的招聘、培训和发展计划来实现它的长远目标。
就拿开一家新店举个例子吧。
如果你想开一家餐馆，你得考虑到招募什么样的厨师和服务员，培训他们的技能，让他们的工作能够支持你的餐馆目标，比如提供高质量的服务和美味的菜品。
战略就是这些计划的制定，确保公司能在竞争中脱颖而出。
1.2 运营服务接下来是运营服务，这部分就是把战略变成现实的过程。
就像你把菜谱上的美味做出来，得靠厨师的实际操作。
这包括日常的人力资源管理工作，比如招聘、薪酬管理、员工福利等等。
简单来说，就是把那些看起来很复杂的战略计划转化为具体的操作流程。
你得确保每个员工都知道自己的职责，薪水发放也要准时，员工的需求要得到满足。
就像把一张张原材料变成美味的菜肴，需要精细的操作和不断的调整。
2. 运营服务的核心任务既然提到运营服务，那我们就得详细说说这部分的核心任务。
运营服务就是日常的那些“活儿”，直接影响到员工的工作体验和公司的运作效率。
2.1 招聘与入职首先是招聘和入职。
招聘就像在市场上挑选最好的原料，你得找到合适的员工来填补岗位空缺。
入职培训则是确保这些新员工能够快速融入公司，明白自己的职责和公司的文化。
这部分要做好，员工才能安心工作，不至于在迷茫中摸索。
什么是人力资源三支柱体系
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
人力资源管理的三支柱架构
人力资源管理的三支柱架构人力资源管理是一个关乎组织成员的重要领域，其目标是有效地利用和发展人力资源，从而促进组织的增长和成功。
为了实现这一目标，人力资源管理采用了三支柱架构，即员工招募与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。
这三个方面共同构成了人力资源管理的基本框架，并在解决组织人力资源管理问题上发挥着重要的作用。
首先是员工招募与选择阶段。
在这一阶段，组织需要确定适合岗位的人才需求，明确招聘渠道，并进行合理的招募策略。
通过发布职位信息、筛选简历、面试和评估等方式，组织可以找到最适合的候选人。
在这个过程中，招募人员需要注意诸如候选人的技能匹配度、文化适应性和潜力等方面，以确保招聘到具备组织所需素质的人才。
接下来是员工培训与发展阶段。
在这一阶段，组织需要为新员工提供必要的培训，并为现有员工提供终身学习和发展机会。
培训可以帮助员工适应新的工作环境，提升技能水平，并培养其与组织价值观相符的心态。
同时，发展机会可以激励员工并帮助其实现个人职业目标。
通过建立有效的培训计划、制定个人发展计划和提供跨部门交流机会等方式，组织可以提升员工的专业素质和潜力。
最后是员工绩效管理阶段。
在这一阶段，组织需要设定明确的目标和指标，并对员工的绩效进行评估和反馈。
通过设立绩效考核体系，识别和奖励高绩效员工，以及提供改善机会和培训，组织可以促进员工发挥出最佳表现。
此外，绩效管理还可以为组织提供决策支持，比如员工晋升、薪酬激励和绩效改进等方面。
总的来说，人力资源管理的三支柱架构是员工招募与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。
这三个方面相互关联、互为支撑，并共同促进组织的成功。
合理运用这个框架，组织可以在吸引、留住和发展人才方面取得优势，并为员工提供发展和成长的机会，从而实现组织和员工的共同成长。
人力资源6大模块3大支柱
人力资源6大模块3大支柱
你还在将六大模块与三大支柱分开谈论吗?
其实HR六大模块和人力资源三支柱其实是一回事，横向和纵向两个维度而已！
横向维度就是传统的所谓六大模块，基础人事、招聘、培训、薪酬、绩效、人力规划等等，横向排列；
纵向维度是各个模块所做事情的层级差异，比如绩效。
高层要制定绩效的战略、制度、体系。
中间要落实绩效制度，发现绩效管理循环中的问题，提出改进建议。
底层需要收集日常的绩效考核表，做统计，整理数据等。
招聘、薪酬、培训等模块也是如此，纵向排列。
所以HR三支柱，其实就是把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基上中下，也就是HR 三支柱的COE（高，政策中心，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，像专家、顾问）、HRBP（中，政策执行，发现运行问题，提出建议，业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者）、SSC（基，支持服务，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者）。
人力资源管理三支柱体系
人力资源管理三支柱体系人力资源管理三支柱体系，听起来挺高大上的吧？其实它就像一根撑起企业大厦的柱子，稳稳当当的，少了哪一根都不行。
我们先说说这三根柱子。
第一根，咱们得聊聊“人员管理”。
想象一下，企业就像个大家庭，里面有各种各样的人。
每个人的性格、能力都不一样，管理起来可不是件简单的事。
就像一锅煮杂烩，火候、调料都得掌握好。
每个岗位的人才选对了，企业的整体气氛就能轻松愉快。
听说有的人把“招聘”当成了捕猎，没错，找对人就是猎手的绝活。
每次面试就像是相亲，一不小心就可能“擦出火花”或者“闹得不欢而散”，可得慎重。
第二根柱子是“绩效管理”。
这可是一门大学问呀！在企业里，大家都想干得漂亮，拿到好处。
可是，光有热情没成果，那可不行。
就像打篮球，虽然你投篮投得很努力，但最终能不能进球才是关键。
为了把事情搞得清清楚楚，企业得给每个人设定目标。
每个人都有自己的“分数”，这就得看谁是“超级明星”，谁是“菜鸟”了。
绩效评估不光是看结果，更要关注过程。
说白了，努力和结果都得兼顾，这样才能让每个人都在自己的岗位上发光发热，像是春天的花儿，争奇斗艳。
最后一根柱子，那就是“人才发展”。
这听起来是不是有点老生常谈？可别小看这件事。
企业想要长远发展，得不断培养人才，像精雕细琢的工艺品。
就像种树，先得有种子，再浇水、施肥，才能长成参天大树。
人才的发展不能止步于入职培训，得像做饭一样，火候掌握得当。
定期的培训、技能提升，才是保证团队始终保持活力的秘诀。
大家都知道，竞争激烈，若不跟上节奏，就可能被市场淘汰。
人才就是金矿，越挖越有，企业得花心思去呵护。
再说说这三根柱子之间的关系，别小看它们的互动。
就像是舞蹈，三支柱各自有各自的步伐，但得合拍，才能跳出优美的舞蹈。
如果其中一根柱子出问题，整体就会摇摇欲坠。
招聘不当，导致绩效下滑，人才发展跟不上，企业就容易陷入困境。
大家都知道，团结就是力量，只有三根柱子共同发力，企业才能在竞争中立于不败之地。
人力资源管理的三支柱模型
人力资源管理的三支柱模型一、引言人力资源是企业最重要的资产之一，而人力资源管理则是确保这些资产得以最大化利用的关键。
为了更好地管理企业的人力资源，人力资源管理者需要采用适当的方法和策略。
其中之一是三支柱模型，它是一个有效的人力资源管理框架，旨在帮助企业有效地利用其人力资源。
二、三支柱模型概述三支柱模型是一个基于组织文化、组织结构和人员能力的综合框架。
这个模型认为，组织文化、组织结构和人员能力是企业成功的关键因素。
如果这些因素得到了适当的管理和开发，企业将会获得更高的生产效率和更好的业务结果。
三支柱模型包括以下三个方面：1. 组织文化组织文化指企业内部共同遵循和信奉的价值观念、信仰和行为准则。
它可以影响员工对工作环境和工作任务的看法，并对他们在工作中表现出来的行为产生影响。
在三支柱模型中，组织文化被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司愿景和目标的理解和接受度，从而影响员工的工作表现。
2. 组织结构组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和职责分配。
在三支柱模型中，组织结构被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司内部沟通和协作的效率和质量。
如果组织结构不合理或者不清晰，可能会导致信息流动不畅、决策缓慢等问题，从而影响企业的生产效率。
3. 人员能力人员能力是指员工在工作中所表现出来的技能、知识和经验。
在三支柱模型中，人员能力被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司任务和目标的实现程度。
如果员工缺乏必要的技能或者知识，可能会导致生产效率低下、质量不稳定等问题，从而影响企业的业务结果。
三、三支柱模型的实施三支柱模型是一个有效且灵活的框架，在实施时需要根据企业自身情况进行相应调整。
以下是一些实施该模型时需要考虑的事项：1. 建立良好文化企业应该建立一个良好的组织文化，以促进员工的工作积极性和创造力。
这可以通过建立透明的沟通渠道、提供员工发展机会等方式来实现。
2. 设计合理结构企业应该设计合理的组织结构，以确保信息流畅、决策快速。
人力资源管理三支柱架构
人力资源管理三支柱架构
人力资源管理三支柱架构指的是人力资源管理的几个核心要素或方面。
这三个支柱是：人力资源规划、员工招聘与选择、员工培训与发展。
1. 人力资源规划：人力资源规划是指根据组织的战略目标和发展需求，确定所需人力资源数量、结构和能力，并制定相应的措施和计划。
人力资源规划需要对人力资源进行全面的分析和评估，包括现有人力资源的数量、结构、能力以及未来的需求变化趋势等。
通过人力资源规划，可以确保组织有足够的合适员工来满足组织的发展需求，并提前做好人力资源的储备。
2. 员工招聘与选择：员工招聘与选择是指根据组织的人力资源需求，通过招聘和选择程序吸引和筛选出合适的候选人。
这包括确定招聘的渠道和方式、制定招聘标准和要求、参与面试和评估等。
优秀的员工招聘和选择过程可以帮助组织选择到具备所需能力和适应组织文化的员工，提高员工的工作质量和效率，减少员工的离职率和换岗率。
3. 员工培训与发展：员工培训与发展是指通过各种培训和发展计划，提高员工的技能、知识和能力，以适应组织的变化和发展需求。
这包括制定培训计划、设计培训课程、组织培训活动、评估培训成效等。
员工培训与发展可以帮助员工不断提升自己的职业素养和能力，更好地适应工作要求和发展机会，同时也对组织的发展和竞争力起到积极的推动作用。
这三个支柱相互联系和支持，共同构成了人力资源管理的重要方面，对于组织的人力资源战略和实践起着关键的作用。
人力资源三大支柱的内容
人力资源三大支柱的内容
人力资源三大支柱包括：
1. 专家中心（COE）：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。
2. 业务伙伴（BP）：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，
主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者。
3. 共享服务中心（SSC）：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。
在三支柱体系下，人力资源工作流程基于六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）进行操作。
每个模块的工作流程是：制定战略——执行——基础事务。
以上内容仅供参考，如需更多信息，建议查阅人力资源管理方面的书籍或咨询专业人士。
（人力资源管理）三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么
三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制解决在业务单元度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完开展服务活动等，相当于人力资源共善 HR 方面的各项管理规定，指导方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。
二、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？三个关键差异：1、从专业导向到业务导向：传统HR 不是不重视业务，而是往往习惯从人力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型是一种框架，用于描述和理解人力资源管理的核心要素和职能。
该模型将人力资源管理分为三个主要方面，即员工招聘与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。
下面将逐个解释这些方面。
1. 员工招聘与选择：这一方面涉及到如何吸引、评估和选择合适的人才加入组织。
在招聘过程中，人力资源部门将发布招聘广告，筛选简历，进行面试和背景调查，最终确定最合适的候选人。
这个过程旨在确保雇佣到具备适当技能、知识和经验的人员，以满足组织的需求。
2. 员工培训与发展：这一方面关注如何提供持续的培训和发展机会，以增强员工的技能和知识，以适应组织的需求和变化。
培训可以包括内部培训课程、外部培训研讨会、职业发展计划等。
通过培训和发展，员工能够不断提升工作技能，增加职业发展机会，并提高工作绩效。
3. 员工绩效管理：这一方面涉及到如何评估和提升员工的工作绩效。
人力资源部门和上级领导将制定和实施绩效评估体系，包括设定工作目标、定期反馈和评估绩效。
该过程旨在识别和奖励高绩效员工，提供改进机会给予低绩效员工，并确保组织整体绩效达到预期目标。
通过这三支柱模型，人力资源管理部门能够有效地吸引、发展和保留优秀的员工，为组织提供合适的人力资源支持，以实现组织的战略目标。
人力资源三支柱组织架构
人力资源三支柱组织架构
人力资源三支柱组织架构是指将人力资源部门分为三个主要的
职能领域，包括人力资源管理、人力资源开发和人力资源运营。
这种组织架构的目的是为了更好地管理和支持企业的人力资源需求，因为每个职能领域都专注于不同的方面，从而提高整个团队的运作效率和绩效水平。
人力资源管理是指负责招聘、薪资福利、绩效管理、员工关系以及文化建设等方面的职能。
这个领域的主要任务是确保公司有足够的且有能力的员工，并且这些员工在公司内部得到合理的待遇和发展空间。
人力资源开发是指负责员工培训、继续教育、职业发展等方面的职能。
这个领域的主要任务是确保员工能够获得所需的技能和知识，从而不断提高公司整体的绩效和业务水平。
人力资源运营是指负责员工信息管理、薪资核算、福利管理、社保管理等方面的职能。
这个领域的主要任务是确保员工的工作和生活环境得到良好的保障和管理，从而提高员工的满意度和公司的员工留存率。
总之，人力资源三支柱组织架构的优势在于能够将人力资源部门的工作职能进行有效的分工，提高整个团队的协作效率和工作绩效，从而为企业的发展提供有力的支持和保障。
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人力资源三支柱介绍
人力资源三支柱介绍人力资源三支柱是指人力资源管理中的三个重要方面，包括招聘选拔、培训发展和绩效考核。
这三个方面共同构成了一个完整的人力资源管理体系，为企业提供了高效、有能力的员工队伍。
首先是招聘选拔。
在企业运营过程中，人力资源部门需要负责对合适的人才进行招聘和筛选。
招聘选拔的过程是对人才需求的准确定位，并通过合适的渠道发布招聘信息，接收并筛选候选人的简历。
招聘选拔的目标是找到合适的员工，确保他们在岗位上能够发挥最大的作用。
其次是培训发展。
培训发展旨在提升员工的技能、知识和能力，使他们能够适应工作需要，并为企业的发展做出更大的贡献。
培训发展包括新员工的入职培训、岗位培训、技能培训和领导力培养等方面。
通过培训发展，员工能够不断提高自己，在工作中更加自信和有能力。
最后是绩效考核。
绩效考核是对员工工作表现的评估和反馈。
它可以帮助企业了解员工的工作状态，发现问题并及时进行改进。
绩效考核根据事先制定的标准和指标，对员工的工作成绩进行评价，并据此制定奖惩措施。
通过绩效考核，企业可以激励员工努力工作，形成竞争力，同时也能够及时发现并解决员工的问题。
这三个方面相互关联、相互促进，在人力资源管理中起着至关重要的作用。
招聘选拔是企业引进合适人才的第一步，培训发展则是确保员工具备所需能力的重要手段，而绩效考核则能够促使员工不断提高，并激励其为企业发展贡献更多。
对于企业来说，建立健全的人力资源管理体系，重视招聘选拔、培训发展和绩效考核的整体实施，能够提高员工工作热情和积极性，提升企业竞争力。
此外，企业还应该根据自身特点和发展需求，制定相应的人力资源管理策略，并不断优化和调整。
综上所述，人力资源三支柱在企业管理中占据着重要的地位。
只有通过科学有效的招聘选拔、培训发展和绩效考核，企业才能形成优秀的员工队伍，提升企业综合竞争力。
因此，企业应该高度重视人力资源管理，在实践中不断探索创新，为企业持续发展提供强大支持。
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践企业人力资源三支柱理论是指企业人力资源管理的三个重要方面：人力资源规划、员工招聘和选拔、员工培训与发展。
这三个方面是企业人力资源管理体系的重要组成部分，对于企业的发展和员工的成长至关重要。
人力资源规划是企业人力资源管理的第一个支柱。
人力资源规划是指根据企业的发展战略和业务需求，科学合理地确定企业人力资源的需求量和结构的过程。
它通过对企业现有人力资源的评估和预测，确定企业未来的人力资源需求，并制定相应的人力资源管理策略。
人力资源规划的核心是根据企业的战略需求来确定员工的数量、结构和能力，以确保企业人力资源的有效配置和优化利用。
人力资源规划的具体步骤包括：确定企业战略目标、评估现有人力资源、预测未来需求、制定人力资源策略、跟踪和评估实施效果等。
员工招聘和选拔是企业人力资源管理的第二个支柱。
员工招聘和选拔是指企业根据人力资源规划和岗位需求，通过外部招聘和内部选拔等方式，选择合适的人员填补岗位空缺。
员工招聘和选拔的目标是在符合岗位要求的前提下，选择具有适应能力、学习能力和团队合作能力等关键素质的人才，以满足企业的业务需求和发展要求。
在员工招聘和选拔的过程中，企业需要进行详细的岗位分析和招聘策略的制定，通过招聘渠道的选择、候选人的筛选和面试评估等环节，最终确定最适合的人员。
员工培训与发展是企业人力资源管理的第三个支柱。
员工培训与发展是指企业通过培训、学习和发展机会，提高员工的工作能力、业务水平和专业素养，以适应企业的发展和变革。
员工培训和发展的目标是建立健全的人才培养体系，培养和提高员工的核心竞争力，并提供良好的发展机会和职业晋升途径，有效激发员工的工作积极性和创造力。
员工培训和发展的方式包括内部培训、外部培训、职业发展规划和岗位轮岗等，通过全面培养和发展员工的能力和潜力，建立起高效的人才队伍和组织文化。
在实践中，企业需要将人力资源三支柱理论与具体管理实践相结合，以实现企业人力资源管理的目标。
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人力资源三支柱体系(COE・ＢP・SSC)HR职能划分＃三支柱模型:CＯE(Centｒe oｆ Exc ｅｌlｅnｃe or Ｃｅnteｒ oｆＥxpertｉｓe人力资源专业知识中心或人力资源领域专家),SSC(Sharｅd Ｓervice Ceｎtｒｅ共享服务中心),BP(BusｉnesｓPartener 人力资源业务合作伙伴)。
Dａｖe Ｕｌr ｉch 19９６年提出此概念,大概01、02年引入中国。
＠Ｓmall＿ｂean滴窝讲,无论就是HR三支柱还就是“跨界"＆“混搭”,目得都就是“Aｌignmｅnt”& “Segmenｔation”。
“Ａlｉgnmｅnt”与公司业务一致;“Segmentａtion”精准定位创造价值。
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,99％得企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得,真就是凤毛麟角。
研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身要转型。
1、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务得驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此,人力资源部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。
目前中国企业得人力资源部得运作模式就是按功能块划分(例如薪酬、培训等)得——每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
在这种模式下,公司越长越大,ＨR却高高在上,离业务越来越远;中基层业务主管与员工需要ＨＲ支持,却很难获取;HＲ往往只对上不对下,政策缺乏业务所需得针对性与灵活性,业务主管更多感受到得不就是价值而就是管控; HＲ大量时间聚焦在事务性工作上,不能对业务主管进行有针对性得辅导,不能提供业务需要得客户化、集成得解决方案。
HR要提升效率与效能,就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了人力资源转型得需要。
２、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型,简单来讲就就是将HR得角色一分为三、实践证明,这种运作模式能够显著提升ＨR得效率与效能,这就就是在领先公司中常见得HR三支柱模式,见下图:像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答得就是我得客户就是谁,需求就是什么?从上图来瞧,人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)得需求,从而间接实现外部客户需求得满足。
借用营销得客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类:1)高层管理人员:她们得需求主要围绕在战略执行所需得组织、人才、文化及变革管理等方面得支持;2)中层管理人员:她们得需求主要围绕在人员管理所需得咨询、辅导及工具、数据支持;3)员工:她们得需求主要围绕在解答政策方面得疑问,并提供便捷得服务,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。
其中第1类客户得需求高度定制化,第3类客户得需求高度标准化,第2类客户介于二者之间、ＨR得运作模式要服务于客户需求得满足、同服务外部客户一样,最难满足得就是定制化需求,为此HR BP(Businｅss Partner)角色应运而生。
这一角色定位于业务得合作伙伴,针对内部客户需求,提供咨询服务与解决方案、她们就是确保HＲ贴近业务需求得关键。
但就是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及ＨR各领域知识、寻找一群样样精通得人才就是不现实得。
在这种情况下,就出现了专业细分得需要,这就就是ＨR CＯＥ(cｅｎtｅr of ｅxpeｒtise)。
HR ＣO Ｅ得角色定位于领域专家,借助本领域精深得专业技能与对领先实践得掌握,负责设计业务导向、创新得HR得政策、流程与方案,并为ＨR BP提供技术支持、如果希望ＨＲ BP与ＨＲCOE聚焦在战略性、咨询性得工作,她们就必须从事务性得工作中解脱出来。
同时,HR得第三类客户——员工,其需求往往就是相对同质得,存在标准化、规模化得可能。
因此,这就出现了H ＲＳＳC(shareｄｓervicｅ cｅnter)、HR SSＣ就是HR标准服务得提供者,她们负责解答管理者与员工得问询,帮助BＰ与COE从事务性工作解脱出来,并对客户得满意度与卓越运营负责3. 人力资源转型得价值总而言之,HＲ向三支柱转型得价值在于:1)提升HＲ效能:HＲＢP:贴近业务配备HR资源,一方面提供统一得服务界面,提供端到端得解决方案;另一方面“将指导员配到连队”,为公司核心价值观得传承与政策落地提供组织保障;HR COＥ:建立HR专业能力,提升公司人力资源政策、流程与方案得有效性,并为ＨＲBＰ服务业务提供技术支持;2)提升ＨR效率:ＨR SSC:提供标准化、流程化得服务,使主管与HR 从操作性事务中释放出来,提升ＨR整体服务效率;４。
HＲBP:业务得合作伙伴,确保ＨＲ业务导向4。
1HRBＰ得角色与职责战略伙伴:在组织与人才战略、核心价值观传承方面推动战略得执行解决方案集成者:集成COE得设计,形成业务导向得解决方案HR流程执行者:推行HR流程,支持人员管理决策变革推动者:扮演变革得催化剂角色关系管理者:有效管理员工队伍关系ＨＲ BP往往贴近业务进行配置,通过“指导员配到连队",确保管理人员得到有效支持。
业界往往根据ＢＰ/全职员工服务率配置BP;不同得组织HＲ对业务得支持程度与业务得复杂度不同,BP服务率存在差异,详见下表、4、2 在中国实施HR BP得关键成功因素一项针对已经推行了HR ＢP得公司得全球调研发现,有53％得公司认为BP在本公司得推行就是不成功得,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
ＨR ＢP得关键成功因素就是什么？笔者认为有如下几点:1。
选拔与使能优秀得HＲ BP:如前所说,HＲBＰ既需理解业务,又要掌握通用得人力资源知识、在业界实践中,选拔与使能ＢP有两种路径:一就是从HR群体中选拔有全面HR知识,具备咨询技能与影响力得人才,并通过在岗实践提升业务敏锐度;另一种就是从业务主管中选择有成功人员管理经验得人才,并通过系统得使能方案提升角色认知与人力资源技能;这两种模式就像爬喜马拉雅山一样,可以从南坡爬,也可以从北坡爬,都可能成功。
前一种模式在业界更普遍,后一种模式更适合存在HＲ与业务职业转换土壤得组织;2。
帮助业务主管得做好准备:ＨR BP推行不成功得第二个原因就是业务主管不知道HＲ BP到底应该干什么,因此还就是回到老路来要求HＲＢP;因此在推行之前,应该与业务主管清晰地沟通HR BP得角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理。
很多企业因为HR ＢP到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行ＨR BP时,笔者建议HＲ BP向业务汇报,这样可以确保业务主管将HＲＢP当成就是自己人,有足够得oｗnershｉp来发挥HR BP得作用;3. 帮助HR ＢＰ从事务性工作解脱出来:HＲ BP推行不成功得第三个原因就是共享服务中心得建立往往需要3～5年得时间,在过渡期HＲＢP有大量得事务性工作还要自己承担,导致她们产生挫败感。
解决这个问题得办法就是在BＰ团队中设立一些承担事务性工作初级角色,她们帮助有经验得BＰ去分担事务性角色,让她们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心。
5。
HR COE:HＲ得领域专家,确保设计一致性５。
1ＨR COE得角色与职责设计者:运用领域知识设计业务导向、创新得HＲ得政策、流程与方案,并持续改进其有效性管控者:管控政策、流程得合规性,控制风险技术专家:对ＨＲ BP/HR SSＣ、业务管理人员提供本领域得技术支持对于全球性/集团型得大型公司来说,由于地域/业务线得复杂性, HＲ CＯE需要为不同得地域/业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。
其中,总部ＣOE 负责设计全球/全集团统一得战略、政策、流程与方案得指导原则,而地域/业务线ＣOE则负责结合地域／业务线得特点进行定制化,这样得COE设置可以实现在全公司一致得框架下,允许业务所需得灵活性。
5。
2 在中国实施HR ＣＯE得关键成功因素ＣOE成功推行得难度不亚于HR ＢＰ、HＲ COＥ推行得关键成功要素就是什么?笔者认为有如下几点:1、 HR COE与BP形成沟通闭环:HR政策对公司得影响就是敏感、广泛与深远得。
如果HR COＥ与HR BP得沟通不畅,将无法确保HR政策支持业务发展、这就需要二者把沟通变成习惯,并将几个关键沟通节点流程化,形成闭环:1)年度计划时,与HＲ BP共同完成规划;２)设计时,将HR ＢP提出得需求作为重要得输入;３)实施时,指导ＨR BP进行推广;4)运作一段时间后,寻求ＨR BＰ得反馈,从而作为改进得重要输入;2、 HR CＯE能力得提升:成功得设计需要对业务需求得充分理解,更需要在本领域精深得专业技能。
对中国企业来说,HR团队通才居多,专才不足,部分专业技能得缺失意味着无法在内部培养人才。
为了快速提升CＯE团队得整体素质,笔者建议ｂｕｙ, ｂoｒrow与ｂｕiｌd三管齐下,即从业界招募有丰富经验CＯE专家(buｙ),与领先得顾问公司合作(borｒｏｗ)及选拔有设计经验得专才加以培养(buｉｌd)。
除了人员能力,COE得能力提升还需要提升管控(gｏｖernance)、政策(policy)、流程(procesｓ)、方案(program)及IT 应用等硬件系统得综合改进,这往往就是一个漫长得、需要耐心得过程;３。
HR COE资源得共享:专家往往资源就是有限得,每个业务单元／部门都配备专职COE专家,意味着巨大得人才数量需求,在这种情况下,人才质量难以保证,政策得制定高度割裂,难以实现一致性、因此,必须实现ＣOＥ资源得共享、Aon Hewiｔｔ得全球调研也支持这一观点,与HＲ BP不同(几百名员工可以配备１名ＨR B Ｐ),但就是COＥ往往就是几千名员工才能配备1名ＣOE专家,这就意味着每层组织都配备专职CＯＥ团队就是不现实得。
基于Aｏn Heｗitt2009年全球调研数据,7７%得全球得公司仅在全球或下一级组织(如事业部／区域)设置ＣＯE,而不会在更低层级得组织设置ＣOE、而资源共享得最大障碍就是汇报关系,中国企业往往在不同层级得组织都配备HR,且向业务汇报;实现资源共享,需要决心与行动,需要更加注重质量而非数量。
６。
HR SＳC:HＲ得标准服务提供者,确保服务交付得一致性6、1 ＨR SSC得角色员工呼叫中心:支持员工与管理者发起得服务需求HＲ流程事务处理中心:支持由ＣＯE发起得主流程得行政事务部分(如:发薪、招聘)HR SSＣ运营管理中心:提供质量、内控、数据、技术(包括自助服务)与供应商管理支持HR SSC就是HR效率提升得驱动器,其使命就是为HR 服务目标群体提供高效、高质量与成本最佳得ＨR共享服务、为此,ＨR SＳＣ通常得需要一个分层得服务模式来最大化工作效率。