海外项目员工属地化管理探索
浅谈海外项目属地化管理
浅谈海外项目属地化管理为响应国家的“走出去”战略，越来越多的中资企业走出国门，在国际工程承包领域扮演着越来越重要的角色。
为增强企业国际化经营能力，提升项目管理水平，培育企业核心竞争力，国际工程承包商必须实施属地化管理。
属地化管理属于企业管理范畴，几乎涵盖了海外管理的方方面面，主要分为经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化四个方面。
这四个方面相辅相成，密切联系。
以下浅述仅供各位同仁探讨交流，敬请不吝赐教。
一、建立健全各项制度是属地化管理的基本原则企业一方面应遵守、执行项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面应建立健全企业自身员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、生活管理、文化活动、休息休假合理诉求、违纪处理、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作持续健康发展。
由于社会环境和意识形态不同，完善外籍员工的管理体系要注重结合属地国家的国情以及制度要求，有针对性地建立和完善员工制度，在工作中切实体现“用制度管人”的原则，把制度尽可能细化到每个管理环节和岗位。
在制度执行过程中，无论中方员工还是外籍员工，都要一视同仁，保证制度的严肃性和公平性。
完善考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。
要为属地化员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、所属班组、工种、工作表现等多项内容，并进行动态更新。
通过聘请律师，定期就工作中出现的问题进行法律咨询，寻找处理依据。
另外，借助属地化国家劳工部等机构对劳工工资、清算等业务给予指导。
二、开展属地化员工培训是属地化管理成败的关键企业应通过理论培训和岗位练兵等形式，发挥中方技术人员的“导师带徒”作用，管理人员紧盯现场、言传身教，在质量上把关、在技能上传授、在安全上严控，并运用裂变原理，将培养成熟的员工按班组分开，以培养更多服从安排、技术过关的员工，在外籍员工中掀起“比、学、赶、超”的浓厚氛围，从而在工作实践中锻炼自己、提高自己。
海外大型工程项目的劳务属地化管理
海外大型工程项目的劳务属地化管理由中国建筑股份有限责任公司(以下简称中建)承建的布拉柴维尔体育中心工程(占地面积90万平方米，建筑面积约13.5万平方米，分3个主要单体工程、7个附属单体工程以及场区内绿化道路工程，其中主体育场建筑面积7.9万平方米)，总工期28个月，2013年4月动工至2015年8月底竣工。
期间高峰期的属地劳务用工量曾超过2000人，第三国劳务用工量(刚果金员工)超过500人，因此除完成中方人员管理工作外，属地劳务和刚果（金）劳务的管理成为项目部劳务管理工作的重心。
中建布拉柴维尔体育中心工程劳务的显著特点是“用工量大，各工种齐全”。
为合理控制劳务成本，充分挖掘刚果（布）劳动力市场潜力，项目部招聘了大量的属地普通劳务和技术工种，但由于刚果(布)本国用工市场发展滞后，一些有技术含量,尤其是特殊工种非常奇缺，严重影响了工程施工进度，因而，通过就近引进刚果（金）即第三国劳务作为辅助用工。
从以上情况我们可以看出，中建布拉柴维尔体育中心项目的劳务工作涉及中方员工、当地劳务和第三国劳务等多方劳务管理，在西非地区国家用工管理工作中具有一定的代表性。
布拉柴维尔体育中心劳务管理存在的问题分析1、劳务管理岗位内容细分不详尽中建布拉柴维尔体育中心项目的劳务管理的责任部门是项目综合管理部，劳务管理岗位是劳务管理的一个重要前提，需遵循“因事设岗”的原则。
清晰的策划体系是招聘、薪酬管理、劳动合同管理、退场等环节工作的必要前提，同时，也促进劳动力成本管控。
平时用工，一般是施工队、专业队或部门向项目综合管理部提供用工计划申请表，经相关部门审查后报项目生产经理批准，最后由项目劳务管理员按程序组织社会招聘。
从程序上看无大的问题。
但是，从劳务用工策划看，就会发现一张用人计划表就代替了劳务用工策划的作用，觉得有些过于粗放。
劳务用工策划体系应该是随工程进度不断调整的过程。
那么，应该建立完整的岗位策划体系，项目综合管理部门、工程管理部门以及现场施工单位要相互配合，摸清工程量以及具体的施工需求，才可以确定所需工种的种类以及相关岗位数量，如此便可建立一张清晰劳务用工策划体系图。
A公司海外项目人力资源属地化管理案例研究
A公司海外项目人力资源属地化管理案例研究在全球化的时代背景下，越来越多的公司选择将业务拓展至海外市场。
然而，随之而来的挑战是如何在海外项目中进行人力资源的有效管理。
本文将以A公司为例，探讨其在海外项目中的人力资源属地化管理案例，从而总结出有效的管理经验。
A公司是一家全球性的跨国企业，拥有分布在世界各地的多个项目。
A公司在海外有多个分支机构，每个机构都有一支本地员工团队。
为了更好地管理海外项目，A公司采取了人力资源属地化管理的策略。
首先，A公司在每个海外分支机构建立了本地人力资源团队。
这支团队由当地专业人士组成，他们熟悉当地劳动法规和市场情况。
这样一来，A公司可以更好地了解本地员工的需求和特点，提供更加贴近当地的人力资源管理服务。
其次，A公司根据每个海外分支机构的特点和需求，制定了本地化的人力资源管理政策和流程。
比如，在人员招聘方面，A公司根据本地市场情况和法规制定了招聘政策，并通过当地渠道进行招聘。
在培训和发展方面，A公司结合当地文化和业务需求，为本地员工制定了培训计划，并提供相关的培训资源。
通过这样的人力资源管理策略，A公司能够更好地适应当地环境，提高员工的工作效率和满意度。
第三，A公司注重建立沟通和协作机制。
通过定期组织会议和培训，A公司促进不同分支机构之间的交流和共享经验，加强团队协作。
同时，A公司也建立了员工反馈和投诉机制，为员工提供了畅所欲言的渠道，及时解决问题，提升员工满意度。
最后，A公司积极关注本地劳动法规和社会责任。
A公司保证员工的合法权益，遵守当地法律法规，确保员工获得公平的待遇和福利。
同时，A公司也积极参与当地社会公益活动，履行企业社会责任，提升公司形象。
通过以上的人力资源属地化管理策略，A公司在海外项目中取得了良好的管理效果。
这种管理方式既可以满足当地员工的需求，也符合A公司的整体战略。
更重要的是，这种管理方式能够在全球范围内提高A公司的整体竞争力和持续发展能力。
综上所述，A公司在海外项目中采取了人力资源属地化管理的策略，通过建立本地团队、制定本地化政策、加强沟通和协作以及关注本地法规和社会责任，成功地管理了海外项目。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始走出国门，在海外开展业务。
这些企业选择在海外设立分支机构或子公司进行经营活动，这就产生了“海外属地化”的现象。
海外属地化是指企业在国外设立的分支机构或子公司，这些机构不仅经营本国市场，还与母公司进行业务往来。
而对于这些海外属地化的中资企业来说，如何进行有效的人力资源管理成为了一个重要的课题。
一、海外属地化的特点1. 跨文化管理海外属地化企业通常要面临跨文化管理的挑战，员工来自不同的国家和地区，文化背景迥异。
在这种情况下，企业需要建立多元化的人才管理机制，尊重和理解不同文化的差异，同时培养员工的跨文化沟通能力和团队合作意识。
2. 法律法规不同国家的法律法规各异，对于企业来说，则需要了解和遵守当地的劳工法规，包括雇佣条例、工资薪酬标准、工时管理等，以免因不了解当地法规而造成企业的法律风险。
3. 人才引进和培养海外属地化的中资企业需要引进和培养当地的员工，而不是简单地派遣中国籍员工到海外工作。
企业需要建立招聘、培训、激励等方面的制度，以满足海外员工的需求，提升他们的工作积极性和创造力。
二、海外属地化的人力资源管理挑战1. 跨国沟通海外属地化企业需要实现与总部的良好沟通，包括信息共享、业务协作、决策落地等，建立起高效的协同工作机制。
2. 语言障碍不同国家的员工所使用的语言不同，语言障碍可能导致沟通不畅和信息传递不准确，企业需要建立多语言沟通机制和培训体系，让员工能够用适当的语言进行高效沟通。
3. 团队管理跨文化背景的员工集聚在同一个团队中，管理团队的难度会显著增加。
企业需要建立跨文化的团队管理机制，加强团队协作和沟通，打破传统的管理模式，创造多元化的管理氛围。
三、有效的人力资源管理策略1. 本土化管理企业需要适应当地的文化特点，采用本土化的管理策略，而不是简单地将总部的管理模式复制到海外。
这就需要企业培养当地的管理人才，让他们能够更好地融入当地的文化环境。
浅析海外工程项目员工属地化管理
浅析海外工程项目员工属地化管理发布时间：2021-10-14T01:59:18.216Z 来源：《建筑实践》2021年14期第5期作者：何寨[导读] 近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。
何寨中国葛洲坝集团机电建设有限公司摘要：近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。
本文以阿根廷NK/JC 水电站为例，对境外项目属地化用工问题进行分析，提出应对措施，以期为境外企业规避和管控风险提供借鉴。
关键词：海外项目；员工属地化；管理一、属地化管理的意义纵观国际顶尖工程承包商的发展历程，属地化发展无一例外都是其发展到一定阶段的必然产物，是中国工程承包企业向深度开发和系统性经营的必然选择；是推动共建“一带一路”高质量发展、不断增强参与国际经济合作与竞争优势的必经之路；是实现国际化深入发展的关键步骤和重要表现。
二、属地化管理的优势（一）降低成本员工属地化最直接的影响就是降低成本。
目前走出去的施工企业基本市场集中在亚非拉国家，这些地方大多经济欠发达，当地人工工资较中方员工低很多，具体可参考表1。
表1：中方员工和阿方员工对照表工种中方工资（RMB/月）阿方工资（RMB/月）备注小工10000 ~110007500~8000焊工12000 ~130008000~10000按取得的焊工证确定岗级司机11000 ~120008200~10000包括普通司机、货车司机和吊车司机电工11000~120008000~8500机械工11000~120007800~8500（二）降低人员流动影响目前受疫情影响，一方面很多人不愿意出国工作，另一方面办签证手续复杂，从申请到签证办下来的周期长达半年之久，这造成了现场人员紧缺的问题。
且一般新分大学生经过一年时间培训及现场锻炼才能承担起项目关键岗位的管理工作，同时这个时间段也是退场高峰期，受长时间离家的煎熬及单调的项目生活影响，他们不愿在施工现场坚持下去；中方一些高级管理人员也面临同样的问题：同样是拿年薪，他们更情愿呆在国内，对家人能有照应。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着全球化的发展，跨国工程项目的数量不断增加，为各国的经济发展和技术交流贡献了力量。
海外工程人力资源的属地化管理却成为了一个亟待解决的问题。
从管理层面来看，尤其需要在管理工程人力资源的更好地理解和尊重当地的文化和法律环境，提升跨国工程项目的管理水平。
海外工程人力资源属地化管理的核心问题在于如何在不同国家和地区的法律、文化和社会背景下，实现工程项目的顺利开展。
管理人员应当深入了解和尊重当地的法律法规，从而确保工程项目的顺利进行。
尊重当地的文化和习俗，树立在当地的形象，有利于提升工程项目的执行效率和规范。
海外工程人力资源的属地化管理还需要更加注重员工的关怀和培训。
在未经培训的情况下，外派人员可能无法适应当地的环境和工作方式，从而影响到项目的实施效果。
在项目启动之前，应当提前为外派人员进行文化认知和项目技能培训，以提高员工的适应能力和工作效率。
建立有效的沟通机制也是海外工程人力资源管理的一个重要方面。
由于不同国家和地区的文化和语言差异，需要建立起一套高效的沟通渠道和机制，以确保项目执行过程中的信息能够及时准确地传达和反馈。
只有建立了良好的沟通机制，才能够更好地协调各方的工作，提高项目的执行效率。
海外工程人力资源属地化管理还需要更加注重本地人才的培养和使用。
在一些国家和地区，由于政策和法规的限制以及文化差异，外派人员可能无法胜任某些工作。
应当更加注重当地人才的培养和使用，通过本地人才的参与，可以更好地融入当地的社会环境和文化氛围，提高项目的执行效率。
也有利于促进当地人才的成长和发展，从而实现可持续发展的目标。
要实现海外工程人力资源的属地化管理，需要建立起一套完善的评估和激励机制。
通过对工程人员的工作表现和能力进行评估，以及提供相应的激励措施，能够更好地激发工程人员的工作积极性和创造力，从而提高项目的执行效果。
海外工程人力资源的属地化管理是一个复杂而又重要的问题，需要管理人员充分了解当地的法律、文化和社会环境，加强对员工的关怀和培训，建立有效的沟通机制，更加注重本地人才的培养和使用，以及建立完善的评估和激励机制。
海外项目员工属地化管理探索
海外项目员工属地化管理探索摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。
对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
二、员工属地化管理的优势员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制薪100期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。
而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。
但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。
充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到了保证。
（三）加强当地工人的培训教育。
由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务农人员，第一次到一个新的领域工作。
一方面对中国文化、公司文化和公司相关制度不了解；另一方面对工作技能不熟悉，很难满足工作实际需要。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业海外投资的加速和扩张，中资企业在海外建立的分支机构逐渐成为了跨国公司人力资源管理的重要组成部分。
海外属地化人力资源管理，即指中资企业在海外分支机构中建立的人力资源管理体系，是这些企业在海外运营中所面临的一项重要挑战。
本文将对中资企业海外属地化人力资源管理进行探析，探讨其面临的问题与挑战，并提出相应的解决之道。
1. 跨文化管理难题中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，最大的挑战之一是跨文化管理。
不同国家、不同地区的文化背景、价值观念、行为习惯等差异，会给跨国企业的管理带来极大的挑战。
在人力资源管理方面，这种跨文化管理难题表现为员工的招聘、培训、员工关系及绩效评估等方面的差异，以及跨国企业本土化的难题。
中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，需要重视和加强跨文化管理能力。
2. 法律法规合规问题中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，面临的另一个重要问题是对当地法律法规的合规问题。
不同国家、不同地区的劳动法、就业法规以及各种规章制度都存在较大的差异，因此中资企业在海外分支机构的人力资源管理中需要了解和遵守当地的法律法规，同时要合理规划和管理企业的员工关系，保障员工权益，防范法律风险。
3. 人才招聘与培训难题在海外分支机构的人力资源管理中，人才招聘与培训一直是中资企业面临的难题之一。
海外市场人才资源的获取和培养常常受到考验。
除了需要担忧当地市场的人才供应情况外，人才培训更是一个需要认真对待的问题。
不同文化背景的员工往往有着不同的职业素养和工作习惯，因此中资企业需要针对不同海外分支机构的员工特点定制不同的培训计划，提高员工的专业技能和管理能力。
中资企业在海外属地化人力资源管理中，可以通过加强跨文化管理能力来解决跨文化管理难题。
企业可以通过加强员工的跨文化培训，提高员工的跨文化沟通能力和协作能力。
企业管理层也需要加强自身的跨文化管理能力，了解当地文化和市场环境，制定更加符合当地实际情况的人力资源管理策略和措施。
海外项目属地化管理探索
全长 ２ ０ １ ５ ． ７ ｍ，路基长度 ３ ８ ４ ． ３ ｍ。高岭桥主桥为双塔双
索面 扇形斜拉桥 ，主塔采用 Ｈ型，高度为 １ ２ ３ ． ４米，主
桥全长 ６ ５ ０ ｍ，跨径 组 合 为 １ ５ ０ ｍ ＋ ３ ５ ０ ｍ ＋ １ ５ ０ ｍ，两侧 引桥
各长 ６ ８ ２ ． ８ ５ 米 。以下对该项 目属地化管理情况做简要介
总第 ５ ８ ８期 第 ２ ５期
管
理
ห้องสมุดไป่ตู้
观
察
Ｍ ａ ｎａ ｇｅ ｍｅ ｎｔ Ｏｂｓ ｅ ｒ ｖｅ ｒ
２ ０ １ ５年 ９月 上 旬 出版
海外项 目属地化 管理探 索
郭永恒 ，张 冬
２ ０ ０ １ ３ ５ ） （ 上海远通路桥 工程有限公 司，上海
摘要 ： “ 一带一路”建设的逐步推进给 中国企业带来 巨大的机遇 ，越 来越 多的中国企业走向国际舞 台， 随之 而来的是海外项 目的竞争也将更趋激烈 ，这对我国企业海外项 目管控水平和 经营管理能力提 出了更
外 项 目管 理 的风 险 和 难度 也 随之 增 加 。
（ 一 ） 市 场 经 营 开发
高岭桥项 目资金来源主要为亚洲开发银行低息贷款。 考虑 到越 南政府 一直有 意扶 持本地企 业参与世 界银 行和 亚洲开发银行贷款 的项 目，为了能够成功 中标，同时充
地 企业 组 成联 营 体共 同投标 。 通 过 深 入 调 查 ， 最 终 选 择 和 越 南 当 地 企 业
（ 二） 分 包商 选择
面对 当前更趋 复杂 的海外建设环境 ，海外项 目属地 化管理 因此应运而 生，属地化管理指企业在跨 国经营 时 经营 ，使其 内部管理和 外部经营 规范化，巩 固和提高在 当地 市场 的竞争力，保证 长远和 健康 的发展。属地化 管
伊拉克地区海外员工属地化管理探索
２ 伊 拉 克 公 司 员工 属 地 化 优 劣 势 分 析
员 工 属地化 是 指海 外项 目要 按 照所 在 国的法 律法 规 和惯 例 ，建 立 企业 人事 制度 ，选 拔 、培养 和使 用 所 在 国的员 工 ，充 分利用 所 在 国的人 力 资源 ，与 中方 员工 一道 相互 协 作 、相互 配合 ，共 同完 成工 程施 工 任 务 ，达 到项 目节 约成本 ，提高 经济 效益 的 目标 ，并 为企 业在 海外 站稳 脚 跟 、扩大 市场 份额 打下 良好 的
寇海 滨 ，王 朕 ，陈 琛 （ 石油天然气管道局国际事 中国 业部， 河北 廊坊 ０５０） ６００
［ 要 ］ 以 管道 局 伊 拉 克 公 司 海 外 员工 属 地 化 管 理 为 例 ，从 海 外 员 工 属 地 化 的优 势 、 劣 势 等 分 析 ， 在 实 践 摘
中摸 索 出 的一 些 经 验 ，来 探 讨 海 外 项 目员 工 属 地 化 方 面 的 一 些 问 题 。
战略 的手段 。 Ｊ
属 地化 管理 属 于海外 项 目管 理范 畴 ，涵盖 了海外 项 目管理 的各 个 方面 ，对 于项 目来 说 ，主要 应包 括 以下几 方 面的 内容 ：经 营属 地化 、员 工属 地化 、采购 属地 化 和市场 属地 化 等 。这几方 面相辅 相成 、密 切 联 系 ，共 同构成 了项 目属地 化发 展模 式 。
基 础 。下 面 以伊 拉 克公 司为 例 ，探讨 一下 员工 属 地化 的优 劣势 。 ２ １项 目人工 成本 。在项 目实 施 中 ，对 于 项 目的非 关 键 岗位 及 大 多数 可 替 代 工种 可 以采 取 属地 化 的方式 录用 当地 员 工 ，这样 可 以大 大降 低 因 中方 人员 往 复调遣 和 国 内人员 相对 高 昂的工 资带来 的成 本 。例 如 ：伊拉 克公 司 工程 施工 期 间 ，项 目部 的所有 办公 车辆 司机 、普 通施 工机 械 的操作 手 、帮 厨
浅谈海外员工属地化管理
浅谈海外员工属地化管理海外员工属地化管理是公司五大核心竞争力之一，正确熟悉和理解什么是海外员工属地化管理？对于咱们踊跃发挥公司的核心竞争力，认真做好属地化管理工作，增进海外事业又好又快进展，具有十分重要的作用。
下面我就什么是海外员工属地化管理谈谈我的一点学习体会，与大家一路来商议。
新疆北新国际工程建设有限责任公司所概念的属地化管理是指公司在海外跨国经营的进程中，依照国际规范和本地国的法律法规，充分合理有效地利用本地国资源对正在运营的工程项目进行管理的一种方式。
其主要内容包括生产经营属地化、员工属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。
属地化管理的作用一是合理规避经营管理风险，有利于工程项目正常有序运转；二是有效降低经营管理本钱，有利于提高工程项目经济效益；三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在本地国的持续久远进展；四是踊跃融入本地国文化，有利于实现企业与本地国社会的协调进展。
员工属地化管理是海外工程项目属地化管理的重要组成部份，也是海外工程项目经营管理的核心竞争力之一。
它是指海外工程项目在经营管理的进程中，依照本地国的法律法规和老例，充分利用本地国的人力资源，认真成立企业人事制度，进行招聘、选拔、培育和利用本地国员工，并与中国员工踊跃协作、彼此配合，一路完成项目施工生产任务，从而达到节约项目本钱，提高经济效益，扩大市场份额，增进企业进展的目的。
在海外工程项目经营管理的进程中实行员工属地化管理，其长处是：（1）能够有效地降低项目人工本钱；（2）能够有效地规避因大量利用中国工人而带来的劳务风险；（3）能够有效地增进人员交流融合和各项工作的开展；（4）能够有效地增进本地国民众就业，树立良好的企业形象，推动市场开发。
其困难是：（1）文化不同大，短时刻内难以融合；（2）本地国员工文化知识和受教育程度低，专业技术水平低，人员流动性大，培训教育本钱大；（3）中国管理人员因语言交流、思维方式、管理手腕的转变，对自身的管理能力提出了更高的要求。
海外项目员工属地化管理的路径
海外项目员工属地化管理的路径海外工程项目的员工属地化管理就是运用科学的管理手段，综合利用工程所在地的人力资源、社会关系，有效降低工程成本，增加项目收益的过程。
中国铁建国际集团阿尔及利亚贝佳亚连接线项目属地化人力资源管理的重要意义在于：(1)贝佳亚连接线项目建设是一个复杂产品实现的过程，在一些技术含量低、难度不高的工作岗位，可以用当地雇员代替中方员工，以控制项目成本、规避风险。
(2)当地雇员具有先天的语言优势和相同的文化传统，比中方人员更善于与当地居民、地方政府、业主、监理等进行有效沟通和交流，利于及时解决贝佳亚连接线项目实施过程中遇到的问题。
(3)阿国对职业教育的重视造就了一批掌握一技之长的专才，其动手实践能力较强，在试验检测、测量放样、法规解读等方面具有不可忽视的专业优势。
(4)阿国政府希望国际工程承包商能够履行社会责任，为本地培养一批熟练的技术工人和管理人员，增加就业机会，提高当地人均收入水平，促进阿国经济社会的发展。
阿尔及利亚贝佳亚连接线项目员工属地化管理的实施路径是在项目实施过程中，充分挖掘本土人力资源，做到为我所用。
积极推行中方工长带领、督导和管理当地工人实施作业的管理模式，塑造企业良好形象，切实降低施工成本，加快施工进度，确保工程质量和施工安全。
一是充分尊重阿籍雇员的宗教信仰和风俗习惯，做到文明管理，友好协作，凝聚人心。
二是建立良好的雇佣关系，对于长期合作的员工给予待遇上的优惠，培养他们的企业归属感;对表现优秀的阿籍员工适当发放奖励或补助，增加收入，达到留住人才的目的;在当地重大节假日时发给员工慰问品，体现企业的人文关怀，提升企业形象。
三是建立统一的阿籍员工劳动合同书和岗位薪酬系统，规范权利责任，倡导多劳多得，使其心悦诚服。
四是切实做好劳动保护，加强安全防范，保障阿籍雇员的职业健康和切身利益，调动其工作积极性和主动性。
通过充分发挥属地雇员在语言、文化、社会关系、沟通协调方面的优势，为贝佳亚连接线项目的成功运作、中国铁建国际集团的长远发展而智慧地工作。
印尼项目属地化管理探索
印度尼西亚朋古鲁煤矿，是由中鼎国际工程公司与印尼维察雅煤电集团（矿权方）合作开办的项目，我方负责矿井全部投资和所有的安全、生产、经营管理工作。
朋古鲁煤矿的持续安全生产填补了印尼煤炭井工开采的多项空白，也是至今为止在印尼国内唯一获得成功的地下煤矿，是外商投资项目的一枝标杆。
海外项目走属地化管理之路，是项目持续健康稳定发展的根本保证。
中鼎印尼朋古鲁煤电项目自2007年10月一号井进场动工至今，已有8年多的时间。
几年来，公司在项目属地化管理方面做了大量积极、有益的探索和尝试，经历了彷徨、思索、尝试、不断创新完善的过程，取得了一些进展，收到了实效。
本文就属地化管理问题，谈些做法与体会，供同行们交流。
印尼总人口2.35亿，是世界第四人口大国，国内奉行宗教信仰自由，但约87%的人口信奉伊斯兰教，是世界上穆斯林人口最多的国家。
中印两国在政治、社会文化、生活习俗、宗教信仰、就业观念等方面都有很大的差异，华族与当地民族也并非很融洽，这给中资企业的管理及招、用工带来很大难度。
目前，朋古鲁煤矿下属的三个分项目共有中国员工192人、当地员工405人，其中当地管理人员9名。
为维护队伍的稳定，公司结合当地文化、政治、社会环境等方面实际情况和员工特点，逐步建立和完善了一系列管理办法与制度，以充分调动和发挥他们的劳动热情和工作主动性、创造性，中印两国员工和睦相处、和谐共事的局面业已形成，本地员工队伍已经成为项目生产、建设和发展中不可或缺的一支重要力量。
总结几年来的探索与实践，项目属地化主要有以下做法。
第一，委托劳务公司对员工进行招聘、录用、跟踪、解聘等过程管理，是员工属地化管理的一条有效途径。
虽然印尼的劳动力市场很大，但印尼人的就业观与中国人有着巨大的差异，对工作和收入的希望值不高，加上对煤矿工种的陌生，员工流失率很高，今天报到、明天辞职的现象很普遍。
怎么样才能保证项目的稳定用工，成为项目生存的大事。
经过一段时间的探讨，公司摸索出了一条新的用工模式：项目和当地劳务公司签订招、用工合同，按所招人数付给劳务公司相应的服务费。
海外工程属地化管理的思考
海外工程属地化管理的思考海外工程属地化管理的思考引言•海外工程的属地化管理，指的是将海外工程项目的管理方式与当地国情相结合，适应和满足当地的法律法规、文化习惯以及社会发展需求的管理模式。
这种管理模式在海外工程项目中起到了至关重要的作用，能够提高项目的成功实施率和运营效率。
属地化管理的优势•提高合规性：属地化管理能够使海外工程项目更好地适应当地的法律法规，确保项目的合规性。
这样既能保障项目的顺利进行，又能避免合规风险对项目造成的不利影响。
•增强项目稳定性：通过属地化管理，项目能够更好地融入当地的文化习惯和社会发展需求，增加项目对当地经济和社会的贡献，从而得到当地政府和居民的支持和认可，提高项目的稳定性和可持续发展能力。
•提升沟通效率：属地化管理能够使项目管理团队与当地员工和合作伙伴之间更加顺畅地沟通，加强合作关系，减少因文化差异导致的沟通障碍，提升项目的工作效率和协同能力。
属地化管理的挑战•语言障碍：当项目涉及多国语言时，语言障碍可能成为属地化管理的挑战。
管理团队需要解决语言沟通问题，可以通过雇佣当地翻译或培训团队成员掌握当地语言来克服这一难题。
•文化差异：不同国家和地区有着不同的文化习惯和价值观念，管理团队需要了解和尊重当地文化，并制定相应的管理策略。
培训项目团队，加强跨文化沟通和理解能力，可以帮助应对文化差异带来的挑战。
•法律法规：不同国家的法律法规不同，管理团队需要了解当地的法律法规，并将其纳入项目管理中。
与当地政府和法律顾问合作，确保项目的合法性和合规性，是解决法律法规挑战的重要途径。
总结•海外工程属地化管理是一种适应和融入当地环境的管理模式，具有诸多优势。
然而，也面临着语言障碍、文化差异和法律法规等挑战。
通过了解、尊重和融合当地条件，管理团队可以克服挑战，提高项目的成功率和效益，实现海外工程项目的可持续发展。
属地化管理的策略•深入了解当地市场：在项目启动前，管理团队应对当地市场进行深入了解，包括市场规模、竞争情况、行业发展趋势等。
浅谈海外工程项目属地化管理
浅谈海外工程项目属地化管理——以博茨瓦纳北水南调供水管道项目(一标段)为例博茨瓦纳北水南调供水管道项目(一标段)（以下简称“博茨瓦纳北水南调供水项目”）主要施工内容包括主管道大直径钢管和支线PVC管道及数座泵站、水箱，一座蓄水池、水消毒净化处理厂及机电设备等附属工程，其中支线、蓄水池及水处理包含设计-采购-施工，属EPC工程。
该项目是陕建华山国际继南非渥尔贾马贾拉地区供水管网项目后承接的又一重大海外供水项目，也是截至目前在建的最大海外单体供水项目，对陕建华山国际拓展海外EPC供水业务具有重大战略意义。
海外工程项目有着不同于国内的政治、经济、文化背景因素，沿用国内管理标准和制度极易“水土不服”，因此，采用属地化管理成为项目管理的必由之路。
下面我将从人员、制度、采购、合规四个方面谈一下属地化管理的设想。
一、人员属地化人员属地化是一切属地化的核心，所有的管理、设想最终都需要由人去执行、去落实。
若想顺利在合同工期内完成竣工目标，必须依靠一大批具有国际工程管理经验、熟悉当地国情和法律、懂技术会沟通的人才，而人才的培养是一个长期的过程，仅靠国内总部派驻中方管理人员的国际化转型已“捉襟见肘”，因此实行人员属地化、国际化，能快速而有效解决项目人力资源的瓶颈问题。
属地化员工作为项目人力资源的重要组成部分，相对于国内大规模派驻的中方员工，他们具有语言、法律法规、社会资源、环境等方面的天然优势，将在项目实施过程中发挥着不可替代的作用。
以往的经验表明,跨国公司外派母国人员的失败率较高,而且派遣母国人员的成本相对较高。
以博茨瓦纳北水南调供水项目为例，一名中国工程师的薪资及签证、机票、食宿费用总成本之和约为当地工程师薪资成本的 2.3倍，且他们不一定熟悉当地语言和技术规范，而当地工程师都有语言优势又有类似项目管理经验，“性价比”超高。
人员属地化还可以大幅降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。
中方人员每年需回国探亲休假一个月，这必然造成管理缺岗或交接不利等情况，会给项目正常实施管理带来一定的影响,而大量聘任属地化工程师可以将这方面影响降到最小，使项目管理更加流畅。
海外项目员工属地化管理探索及体会
海外项目员工属地化管理探索及体会作者：王秀萍来源：《城市建设理论研究》2014年第11期【摘要】：经济国际化的不断深入，我国在海外建设项目的规模也在不断扩大，如何做好海外工程项目管理，实现属地化的有效管理是一个亟需解决的问题。
文章阐述了海外属地化的理念，分析了海外员工属地化的优劣势及其现状，并就海外员工属地化管理的措施进行了探讨。
【关键词】：海外项目；员工属地化；优劣分析；措施中图分类号：TU7 文献标识码： A在中铁九局“走出去”政策的推动下，大连外建公司海外项目不断增加，海外市场在不断扩大。
进军海外市场的过程中，属地化发展必然是各个海外项目需要面对的重要课题。
大连外建公司作为中铁九局最早开拓海外市场的队伍，在属地化管理与发展方面积累了一些宝贵的经验，笔者结合海外工程项目的属地化工作实际，探讨海外项目员工属地化管理相关问题。
海外员工属地化理念海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。
属地化，既体现海外项目经营管理规范化制度，又是使海外项目进入高端市场的一个过程。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国家大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。
对海外项目的具体属地化管理来说，主要包括以下几个方面的内容:经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。
这几个方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
其中员工属地化是一切属地化发展的核心内容。
海外员工属地化的意义1.人才属地化是一切属地化的核心。
所有的属地化最终都需要本地人才来实施。
大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10—80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，并且与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。
浅谈海外项目员工属地化管理
配合 ， 共同完成工程施工任务 ， 到达项 目节约成本 ， 提高经济效 益 的 目标 ， 并为企业在海外站稳脚跟 、 做大做强 、 扩大市场份额
打 下 良好 的基 础 。 ２ 马 里 项 目员 工属 地 化 管 理 的优 劣势
２ ． １ 当地 员工属 地 化 的 优 势
在员工属地化管理方面 ， 马里塔乌萨水电站项 目经历 了不 断探索的艰难过程 ， 经过 ２年多的不断发展 ， 积累 了一定 的宝 贵经验和教训。但 同样也面临 了属地化发展推进缓慢 的困境 ， 主要问题有 ： ①对外派人员出国前 的培训重视不够 。② 中方管
属地化率已达到 ９ ０ ％以上。
１ 海 外 员 工属 地 化 概 念 员 工 属 地化 是 海 外 项 目要按 照所 在 国 的法 律 法 规 和惯 例 ，
建立企业人事制度 ， 选拔 、 培养和使用工程所在 国的员工 ， 充分
利 用 工 程 所 在 国 的人 力 资 源 ， 与中方员工 一起相互 协作 、 相 互
部分。截止 ２ ０ １ １ 年１ ２月 马里塔乌 萨水 电站项 目部 共有马 里 当地员工 １ １ ０人 ， 其 中管理 人员 （ 现场 带班 ）２名 ， 操作 人 员 １ ０ ８人 ， 当地员工主要分 布在现场 施工作业 、 车辆驾驶 、 安保 等 领域。中方管理人员 ６人 ， 当时马里塔乌萨水 电站项 目部 员工
的 经验 、 认 识 等 方 面 进 行 分析 ， 探 讨 海 外项 目员工 属 地 化 管理 方 面的 一 些 问题 。
关键词 ：海外；员工属地化 ；管理
ｄ ｏ ｉ ： １ ０． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ６—８ ５ ５ ４ ． ２ ０１ ５ ． ０ ７ ． １ ８ ４
海外项目员工属地化管理
海外项目员工属地化管理摘要员工属地化是国际项目管理的必然趋势。
本文以东方电气波黑斯坦纳瑞项目员工属地化管理为例，对项目属地化管理的优劣势进行分析，并对员工属地化管理的经验进行总结，并对项目员工属地化管理方面的一些问题进行探讨。
关键词国际项目员工属地化项目管理一、概述“一带一路”倡议提出以来，中国对外承包工程规模、效益与影响力与日俱增，境外重大项目、基础设施互联互通已成为共建“一带一路”的重要支撑。
随着共建“一带一路”向高质量发展方向不断推进，中国对外承包工程开始由规模速度型向质量效益型发展转变。
员工属地化管理有助于国际工程公司尽快熟悉项目经营环境，避免经营管理风险；降低经营管理成本；降低工期风险；有助于企业履行社会责任，有利于企业在当地长远发展；但同时，由于语言和生活、宗教习惯的不同；对所在国劳工法的不熟悉；工会具有强有力的影响力，这些增加了项目管理难度。
项目公司在处理与当地员工的关系时，稍有不慎可能会适得其反。
二、实施背景波黑地处东欧，是欧盟潜在候选国，在工程建设领域法规和标准以欧盟的标准和指令为主。
基于以下原因波黑斯坦纳瑞必须属地化：1、在项目高峰期工地现场工人人数超过800人，整个波黑国家年度外籍劳工配额只有300多人；2、在当地施工，必须具有相应的施工资质，而申请施工资质的前提条件就是雇佣有一定数量的当地持证工程师。
3，当地政府有以大型项目建设带动当地劳动就业的需要。
三、属地化实施在波黑项目上，项目员工属地化可以分为管理层和劳工两个层级。
项目管理层的属地化是本项目实施的特点。
管理层属地员工包括持证专业工程师、商务工程师及综合人力主管。
当然，项目管理层各部门主管依然由中国员工担任。
在波黑斯坦纳瑞项目上，属地管理层在项目实施中起到以下几方面的作用：1、属地工程师能促进项目各方交流融合，有利于工作的开展。
首先，海外大型项目的业主都会聘请来自欧美专业顾问和咨询机构来进行项目监督管理，在欧洲地区中国标准认可程度还很低。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考【摘要】海外工程人力资源属地化管理是指在海外工程项目中，对本地员工进行有效管理和培训的过程。
本文从背景介绍、问题与挑战、重要性、策略和案例分析等方面对海外工程人力资源属地化管理进行思考。
目前存在的问题包括文化差异和沟通障碍，而实施属地化管理可以提高员工的忠诚度和工作效率。
有效的策略包括本地化招聘、培训和激励措施。
通过案例分析，可以发现属地化管理的成功案例和经验。
海外工程人力资源属地化管理对于项目的成功至关重要，未来可以通过更多的跨国合作和经验分享来提升管理水平。
【关键词】海外工程、人力资源、属地化管理、问题、挑战、重要性、策略、案例分析、总结、展望未来。
1. 引言1.1 海外工程人力资源属地化管理的思考海外工程人力资源属地化管理是指在海外开展工程项目时，将人力资源的管理和运营本地化，在当地进行招聘、培训和管理，以适应当地的文化、法规和市场环境。
这种管理模式可以提高项目的执行效率，降低成本，并减少文化冲突和管理难度。
属地化管理也有助于促进当地经济发展，提高当地员工的就业机会和技能水平。
在全球化的今天，越来越多的企业选择执行海外工程项目，而对于人力资源的管理也提出了更高的要求。
在这种背景下，海外工程人力资源属地化管理成为一个重要的话题，需要深入思考和研究。
本文将就海外工程人力资源属地化管理的思考展开讨论，从背景介绍、问题和挑战、实施属地化管理的重要性、有效的管理策略和案例分析等方面进行深入探讨，以期为企业在海外工程项目中提供更好的管理参考。
通过本文的思考，可以更好地理解海外工程人力资源属地化管理的重要性，制定有效的管理策略，提高项目的执行效率和成功率。
2. 正文2.1 背景介绍【海外工程人力资源属地化管理的思考】随着全球化的发展，越来越多的企业开始在海外进行工程项目，这也意味着他们需要在海外寻找人力资源来支持这些项目。
海外工程人力资源管理存在着许多挑战和问题，其中最主要的问题之一就是文化差异导致的沟通和管理困难。
海外工程属地化管理的思考
海外工程属地化管理的思考随着全球化的发展，越来越多的中国企业开始参与海外工程项目，海外工程属地化管理成为一个重要的课题。
海外工程属地化管理是指在海外项目中，按照当地法律法规和文化习惯进行管理，以提高项目的执行效率和质量。
本文将从不同角度探讨海外工程属地化管理的思考。
海外工程属地化管理需要充分了解当地的法律法规和文化背景。
不同国家和地区的法律法规存在差异，对工程项目的要求也不尽相同。
因此，企业在海外工程项目中，必须了解并遵守当地的法律法规，以确保项目的合法性和可操作性。
同时，不同国家和地区的文化背景也会影响到工程项目的管理方式。
在海外工程项目中，企业需要尊重和适应当地的文化习惯，与当地员工建立良好的沟通和合作关系，以提高项目的执行效果。
海外工程属地化管理需要灵活应对当地的市场环境和经济形势。
不同国家和地区的市场环境和经济形势存在差异，企业在海外工程项目中需要根据当地的实际情况做出相应的调整和决策。
例如，在经济不景气的国家或地区，企业可以采取降低成本的措施，提高项目的竞争力；而在市场竞争激烈的国家或地区，企业可以注重提高服务质量和客户满意度，以获得竞争优势。
通过灵活应对当地的市场环境和经济形势，企业可以更好地实施海外工程属地化管理。
第三，海外工程属地化管理需要建立和完善当地的供应链和合作伙伴关系。
在海外工程项目中，供应链的高效运作对于项目的顺利进行至关重要。
企业需要与当地的供应商建立良好的合作关系，确保物资的及时供应和质量可靠。
此外，企业还可以与当地的合作伙伴建立战略合作关系，共同开拓市场和提高项目的执行效果。
通过建立和完善当地的供应链和合作伙伴关系，企业可以实现海外工程属地化管理的目标。
海外工程属地化管理需要加强人才培养和技术创新。
海外工程项目的管理需要一支具备专业知识和跨文化沟通能力的团队。
企业需要加强对员工的培训和培养，提高其专业素质和跨文化意识，以适应海外工程项目的需求。
同时，企业还应注重技术创新，引进先进的管理理念和技术手段，提高项目的执行效率和质量。
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海外项目员工属地化管
理探索
The manuscript was revised on the evening of 2021
海外项目员工属地化管理探索
摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。
本文主要对国外项目员工属地化管理方法进行探讨。
关键词：海外项目；员工属地化
海外工程项目的员工属地化管理是指企业在跨国经营时，依据国际规范及当地法规，充分利用工程所在地的人力资源、社会关系，运用科学的管理手段，招聘和使用当地员工，从而大幅降低工程人工成本，规避项目风险，树立企业良好形象。
实现员工属地化，是提升中国企业国际市场竞争力的必然选择。
一、海外员工属地化理念
海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。
属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目进入高端市场的一个
过程。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。
对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
二、员工属地化管理的优势
员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制度，进行招聘、选拨、培养和使用当地员工，并与中方员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。
（一）有利于降低项目人工成本。
在项目实施中，对于非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。
相比而言，当地劳工价格低廉，一般劳工月薪100美元左右，其工作满一年还不足一名中方人员的一张往返机
票；当地技工或专业技术人员月薪相比中方人员差距也较大。
所以，我们公司在委内瑞拉项目实施过程中，所有办公机车、普通机械操作手和一般施工人员均雇佣当地员工，既能降低人工成本，又推进了项目属地化的发展。
（二）弥补人员空缺，有利于项目管理。
由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。
而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。
但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
三、海外员工属地化管理措施
（一）建立当地工程承包企业文化。
在实施属地化战略时，建立适合当地的工程承包企业文化是很重要的，既要有本企业特色，又要符合当地文化习惯，不能简单地把国内的企业文化和做法照搬到国外。
其企业文化是否合适，关系到项目部能不能融入当地社会的主流文化，能不能吸引并且利用当地的人才，尤其是高素质人才，甚至关系到当地居民和市场对于该企业及其产品是否认同的重要问题。
适应当地文化，建立本企业的特色氛围是国际工程承包企业顺利实现属地化的重要一环。
（二）建设文明工地。
项目部将国内文明工地的管理理念延伸到对当地雇员的统一管理。
雇员一经录用，即发放印有公司酥竞凸ず诺陌踩帽和工作服，进入工地必须戴安全帽，穿工作服，严禁穿拖鞋、短裤工作；每日进行考勤登记，每月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。
充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到了保证。
（三）加强当地工人的培训教育。
由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务农人员，第一次到一个新的领域工作。
一方面对中国文化、公司文化和公司相关制度不了解；另一方面对工作技能不熟悉，很难满足工作实际需要。
公司可以采取集中的
方式，也可以采取以班、组为单位的方式进行有针对性的培训，比如：钢筋班对工人进行钢筋安装培训、混凝土班对工人进行混凝土施工工艺培训、木工班对工人进行木工工具使用和模板加工工艺等方面培训，不仅可以使当地工人尽快掌握实际工作需要的技能，也可以使当地工人更好融入到中国文化与公司文化中。
（四）提倡平等，加强沟通建立和谐雇佣关系。
在海外项目员工属地化管理上，中方员工应尊重当地员工的风俗习惯，关心、爱护当地员工，有计划的对当地员工开展技能培训。
加强同当地员工的联系沟通，争做他们的“良师益友”。
项目管理人员应站在全局的角度，进一步缩小和当地员工的差异对待，特别是一些细小的方面，如福利待遇，当地节日，劳保用品、处罚等方面同等对待，从而建立和谐稳定的雇佣关系。
四、总结
属地化管理是国际工程承包商的通行做法，其内涵随着国际工程管理方式的不断深入已成为工程企业在海外项目降本增效、提升核心竞争力的关键要素。
为顺应集团公司海外战略，在员工属地化管理方面，项目部应当注重建立当地特色的企业文化，建立健全管理规章制度，从而有效地降低项目的运营成本，开拓海外市场。
参考文献：
[1]李中秋、赵亚楠海外员工属地化管理探索及体会[J].山西建筑，2012（13）.
[2]韦冠科.水利企业国际化进程中的人才属地化管理研究[J].山西建筑，2013（08）.。