20160827我和绩效管理不得不说的故事——《手把手教你做绩效管理》读者见面会分享
绩效管理小故事
精彩的哲理故事，能够发人深思，产生共鸣。
精彩的管理案例，能够化繁为简，形成共识。
工作中，我们会接触到很多精彩的哲理故事与案例，但是多数人都是一看而过，而不会收录。
直到需要的时候才会感叹：“曾经有一个精彩的哲理故事，但是我没有记住，等到现在想用的时候才后悔莫及，人世间最痛苦的事情莫过于此，如果上天再给一次机会，我一定要把它COPY到硬盘上。
”最近在做公司的绩效管理指导手册，发现搜集哲理故事与案例是一件多么不容易的工作，有道是亡羊补牢，在将收集到的故事与大家分享的同时，发起这个收集贴，通过中人网的平台，号召各位朋友一起，收集与绩效管理有关的哲理故事与案例。
说明：故事内容必须同绩效管理挂钩，最好能够附上简评。
对于提供故事的朋友，给予10分的积分奖励。
[分页：] 1 2 按时间降序排列按时间升序排列回复：RE:[原创] 绩效管理哲理故事与案例收集贴(2007-10-9 8:40:31)作者：tj00100（"薪酬绩效"版主）黑熊和棕熊的绩效管理黑熊和棕熊喜食蜜蜂，都以养蜂为生。
它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。
有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。
于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。
在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。
每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。
但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想的不一样。
它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜――花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。
于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。
它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。
如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
绩效管理心得体会(精选6篇)
绩效管理心得体会（精选6篇）绩效管理心得体会1我们一直都共同处在康威这个大家庭当中，我们也曾无数次提到关于团队这个词，也曾讨论过什么是团队，也知道团队的力量是1+1大于2；但是没曾想过团队真正的内涵，也没有真正领会出做好一个高绩效团队应从哪几方面突破，只是在发现问题时会想到该怎样去做的更好。
虽然我们每天做的事情都是与团队应该做的事是一样的，但是我们没有把它罗列、归纳总结出来，只知道要做到最好，被认可就可以，而没有做到一个成功的团队应该做到的标准。
其实大家心理也知道现在我们这个团队还没有达到我们想要的境况，可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，就是没有理出一个明确的方向和标准，到底要怎么做才能让这个团队战无不胜，每个人都能在快乐工作中来成就自我。
通过培训学习我们真正明白了团队的含义，为了共同的利益大家走到了一起，通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、共同承诺、且才能互补、团结和谐的组织。
如果把我们这支团队放在这个定义里，大家是不会有任何疑义的，我们都做了，而且正在努力的把它做好，让团队向成功的、高绩效的团队前进。
但是当我们学习过余世雄关于《如何打造高绩效团队》视频讲座后，我们发现其实我们离最终目标还有一段比较长的距离。
余世维在其《如何打造高绩效团队》讲座中，用一系列的问句阐明了团队构成的前提条件，也点明了团队管理的核心问题。
即：团队的第一个前提是“自主性”。
我们在日常工作中，有没有主动反馈，主动沟通，主动关切的习惯？团队的第二个前提是“思考性”。
我们自己会不会经常发掘问题点？会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？团队的第三个前提是“合作性”。
管理者能不能接受一个冲突？能不能在有原则和肯协作的趋向下与其他人沟通？《如何打造高绩效团队》紧紧围绕上面的提问，结合具体丰富的案例展开阐述打造高绩效团队的关键所在。
通过学习，使我受益匪浅，余世维提出，员工能否主动说出“这是我的公司”，是判断一个公司是否是团队的标准。
绩效管理的心得体会7篇
绩效管理的心得体会7篇绩效管理的心得体会篇1通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了许多绩效管理的学问。
知道了什么是绩效，什么是绩效管理。
绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。
我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步把握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本领项。
我们在老师的带领下渐渐了解到了绩效管理的概念、构成、作用及其系统的设计。
绩效管理是由五个部分构成，它包含：订立绩效计划、持续不绝的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。
我觉得沟通是最紧要的，这个是一切管理所不可缺少的紧要手段，书本中提到，“用持续不绝的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。
管理者和员工共同工作以共享有关信息的过程就是持续不绝的沟通。
缺少沟通肯定会显现许多问题，许多冲突，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。
不仅是在绩效管理中，我们平常的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个紧要切核心的内容，它的紧要性毋庸置疑。
绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。
它可以提高员工的工作积极性，让管理者更便利、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。
在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。
其中我对目标管理的方法印象最深刻，由于当一个人明确了本身的目标，就会订立与之相对应的计划，这样可以清晰地知道本身的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自发地克服困难，从而努力达到目标。
以此类推，企业、部门也是这样。
订立目标之后，目标体系定时间维度、空间维度、要素维度渐渐打开，由战略层渐渐向战术层转化，渐渐分解，目标渐渐明晰化、指标化。
关于绩效管理学习心得体会（精选17篇）
关于绩效管理学习心得体会（精选17篇）关于绩效管理学习篇1绩效管理培训已过去多天了，但绩效管理培训理念已渐渐注入笔者的思想与工作之中。
通过绩效管理培训。
使一系列的问题渐渐在头脑中有了更深一层次的认识。
什么才是绩效管理?绩效管理在企业管理中的意义和作用何在?绩效管理中的计划与地位怎样确定等。
那么，怎样才能做好绩效管理中的计划、辅导与结果评价呢?在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。
建立绩效管理体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。
通过绩效管理培训，可以看到其实我们把做绩效管理想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。
平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。
而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。
绩效管理培训以前，一直在考虑如何提高部成员的积极，提升工作效率和工作质量，当时也做了一个部门内部的项目绩效考核表单，但是后来由于研发流程的变更，从而导致相关的绩效考核数据无法准确的收集，因此不能有效的实施，这次绩效管理培训真的很及时，恰逢是在整个公司正在做绩效考核制度时举行的，它给我了很多启发，下面通过绩效管理培训后，我对公司在建立绩效考核制度的一些建议：1.KPI的提取应该是重公司层逐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去，如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差;2.各部门或各岗位的绩效考核KPI不能仅仅是由上级进行制定，即自上而下，还应该考虑左右结合，比如一个部门的绩效考核指标，除了上级参与制定外，还应该有与该部门评级的人员参与制定，因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作，这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题，从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向;3.在制定绩效考核指标时，需要根据公司的价值观为导向来制定，比如我们公司提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中;4.绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样，绩效考核过程中常见的问题有：1)认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。
我和绩效管理不得不说的故事(中篇)
效不佳背后原因的机会。经理已经给员工的绩效做了定 论，所以员工也不会愿意再和经理争论什么，经理也自 以为自己找到了答案。实际上，这是非常不好的做
法。（5）足迹5：“16因素全面诊断员工绩效”为了帮 助管理提高绩效诊断的技能，我写了“员工绩效不佳原 因分析的16个经典问题”，帮助管理者从1
6个方面诊断员工的绩效。相信，如果管理者能把其中一 半的技巧学会用到实际工作中，员工的绩效就会得到极 大的提升，自己也可以有更多的时间做自己该做
。如果HR设计的绩效管理体系能帮助老板把战略梳理清 楚，并且形成可执行的战略举措与绩效考核指标，这时 候的考核是不是就把老板关心的问题和绩效体系
的推行结合起来了？这样做是不是就比较容易引起老板 的兴趣，HR和老板的对话平台是不是就相对平等了？仅 仅抱怨是没有价值的，你的做法决定了自己的价
值大小和老板的投入度！再说第二个定位―“致力于帮助 员工成长，实现经理价值”。经理的唯一价值来自员工 的成长，因为经理代表团队，团队需要所有员工
理领导力提升。这本书的出版是我对绩效管理呐喊的又 一个重要里程，书自出版后得到了诸多的好评，例如： “特别有用的一本书，对于思想观念是一种强大的
转变，对于实践操作是一些具体中肯的方法建 议。”“大家都在做绩效管理，但如何更好的做，此书 启发很大。”“这书中没有晦涩难懂的理论，阐述观点 简洁
实用，非常适合我国的人力资源从业者阅读。” “讲的 很实在，在工作中可以借鉴，不管是否从事绩效管理都 可以一看。”再次感谢读者真诚回馈，为我的呐
结合。这段时间的职业生涯带给我带来了思维框架体系 的重新构建，我开始对经营与管理关系进行再思考，对 绩效管理如何体系化运作进行再审视，特别是在深
入理解了平衡计分卡理论之后，看待企业绩效管理视角 更是大不同。这期间，我对绩效管理的呐喊一直在继续， 也陆续形成了很多成果，留下了很多足迹。（1
目标管理绩效管理学习心得
目标管理绩效管理学习心得目标管理绩效管理学习心得（精选15篇）我们在一些事情上受到启发后，可以记录在心得体会中，这样能够培养人思考的习惯。
那么好的心得体会是什么样的呢？下面是小编收集整理的目标管理绩效管理学习心得，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
目标管理绩效管理学习心得篇1近期，公司举办了《目标绩效管理学习》教育培训，我有幸参加，学习中更加对人力资源绩效管理、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。
通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。
我知道了什么是绩效管理：绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。
在这门课程的学习之中，我了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定、绩效计划、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用。
一、从任务管理到组织目标目标管理的工作流程包括以下五个步骤：目标制定、目标分解、目标实施、检查实施结果及奖惩、信息反馈及目标的修正。
企业目标一定是从上至下的制定，只有有了企业的工作目标，才能有每个员工的工作目标。
制定总的目标后，将目标一层一层分解到各部门，使各部门清楚工作目标。
目标分解有助于明确目标责任，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在实现总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及达到什么要求等。
各部门才能按照规定时间来制定计划，并提前做出判断，遇到问题时可能需要与哪些部门来协同配合，这样就能在实施过程中与各部门保持良好的沟通，做好协同交流，以便更高效地实现目标。
二、从组织目标到组织职能有效的目标管理制度也需要完善的绩效管理，管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励、惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。
《绩效管理》读后感（通用5篇）
《绩效管理》读后感《绩效管理》读后感（通用5篇）读完某一作品后，你有什么体会呢？需要好好地就所收获的东西写一篇读后感了。
想必许多人都在为如何写好读后感而烦恼吧，下面是小编整理的《绩效管理》读后感（通用5篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
《绩效管理》读后感1最近，领导要求我拟一个关于稿件的绩效管理办法。
在思考和制定办法的过程中，锻炼了自己，也使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易，从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。
现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。
首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。
应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。
赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。
一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。
例如：在制定稿件奖励措施的时候，我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励，这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。
其次，要想得到什么就考核什么。
例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。
而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的KPI指标。
这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。
公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。
另外考核还应全方位，多角度。
一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。
最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理小故事及管理启示
绩效管理小故事及管理启示故事一：老鼠头油与企业管理三只老鼠一同去偷油喝。
找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。
于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。
第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。
第三只老鼠说，对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。
“哦，原来如此呀！”企业里很多人也具有老鼠的心态，请看看很多企业常见的绩效会议。
营销部张经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。
”发部李经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”财务部赵经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。
”这时，采购部陈经理跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。
”张经理、李经理、赵经理：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈，哈哈！”人力资源部姜经理说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”管理启示：一方面说明企业常常推行的都不是正确的绩效管理，存在诸多的绩效管理误区，诸如，混淆绩效管理与绩效考核，大家对绩效管理理念错误，绩效指标设计不合理，缺少及时的过程控制……另一方面也说明了，中国企业经理人的职业化程度严重不够。
推诿只是表面现象，主要是经理人职业化程度低下的问题。
企业发展，靠绩效管理还不能解决全部问题，还需要大力提高经理人的职业化程度。
绩效管理的五个小故事
绩效管理的五个小故事一、分粥：有7个人住在一起，每天分一大桶粥，要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个，于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们推选出一个道德高尚的人分粥。
强权就会产生腐b，大家开始挖空心思去讨好他，贿L他，搞的整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分的平均。
此后大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好了。
（说明：同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。
所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。
如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
另外，如果分配粥的人给自己多分配一些，这个公平是永远无法达到的）二、公平与不公平：小母鸡在谷场上扒着，直到扒出几粒麦子，她叫来邻居，说：“假如我们种下这些麦子，我们就有面包吃了。
谁来帮我种下它们？”牛说：我不种。
鸭说：我不种。
猪说：我不种。
鹅说：我也不种。
“那我种吧。
”这只小母鸡自己种下了麦子。
眼麦子长成了，小母鸡又问：“谁来帮我收麦子？”鸭说：我不收。
猪说：这不是我们应该做的事。
牛说：那会有损我的资历。
鹅说：不做虽然饿一点，但也不至于饿死。
“那我自己做。
”小母鸡自己动手收麦子。
终于到了烤面包的时候，“谁帮我烤面包？”小母鸡问。
牛说：那得给我加班工资。
鸭说：那我还能享受最低生活补偿吗？鹅说：如果让我一个人帮忙，那太不公平。
猪说：我太忙，没时间。
“我仍要做。
”小母鸡说。
她做好五根面包并拿给她的邻居看，邻居们都要求分享劳动成果，他们说小母鸡之所以种出麦子，是因为地里找出了种子，这应该归大家所有，再说，土地也是大家的。
但小母鸡说：“不，我不能给你们，这是我自己种的。
绩效管理心得体会范文（精选19篇）
绩效管理心得体会范文（精选19篇）绩效管理范文篇1在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。
为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作基矗当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。
绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。
首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。
其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。
通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。
倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。
管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。
[中好指导员，提高分解目标与制定目标的能力。
绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。
(绩效考核)绩效管理的个故事
绩效管理中的五个经典故事第壹个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是壹个知名的团队，经常于讲课的时候均被作为典范来讲，可是这个团队的绩效管理似乎做得且不好。
我们来见壹下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就能够得到壹把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“壹个。
”师傅说，“好，答对了，给你壹把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道：“壹个。
”师傅说，“好，也对了，给你壹把伞。
”八戒壹见，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第壹次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪壹年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你壹把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了壹把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又壹次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再壹次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身壹跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”故事点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要于员工的能力范围之内，员工跳壹跳能够够的着，如果员工壹直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业于设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用壹个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理的个故事
绩效管理的个故事绩效管理，是现代企业中最为重要的管理方式之一。
在这个竞争激烈的时代，绩效管理也变得越来越重要。
它不仅可以帮助企业实现自身目标，也可以帮助员工评估自己的工作表现。
下面，我将介绍一个有趣的故事，这将为您展示绩效管理的重要性以及如何在其中获得成功。
这个故事的主人公是一个名叫小华的年轻人，他在一家大型的制鞋公司担任一名营销经理。
小华一直非常努力工作，他很快成为了公司中的明星。
不久，他被提升为销售团队的经理。
这是他职业生涯中的一个重要进步。
小华开始担心他是否有能力管理销售团队。
他听说过绩效管理，但并不知道如何应用。
经过一番研究，他终于明白了绩效管理的基本原理：制定明确的目标，提供指导和支持，定期评估和反馈。
他决定将这些原则应用到他的团队中。
小华开始制定有关销售额和客户满意度的目标。
他向团队提供日常支持，并定期与他们讨论他们的工作表现。
同时，他还采用了一些技巧来评估他们的绩效。
例如，他观察了他们的实际销售情况，在客户与他们沟通时也会注意他们如何与客户交流。
这些技巧使他更好地理解了他的团队成员，并帮助他提供有用的反馈。
然而，小华团队的表现并不是总是很好。
有一段时间，销售额下降了，客户的满意度也下降了。
小华研究了一下这些问题，发现许多团队成员都感到不确定和困惑。
小华认为，他的团队需要更好的指导和反馈，以使他们更专注于他们的目标。
小华决定采用一些不同的技巧来达到这一点。
他开始采取更积极的方法，与他的团队成员进行更多的对话，以了解他们的需求和关注点。
他向他们提供了更多的反馈，并与他们一起为他们的工作目标制定了详细的计划。
他还与他们一起开展了一些团队建设活动，增强了他们之间的团队合作和信任。
小华的努力最终得到了回报。
销售额和客户满意度都得到了明显的提高。
他的团队成员也变得更加专业和有动力，他们不断地发掘新的销售机会，并为每个客户提供更好的服务。
小华的故事告诉我们，绩效管理是一个非常重要的管理方式，它可以使企业和员工获得成功。
绩效管理和绩效沟通（优秀范文5篇）
绩效管理和绩效沟通（优秀范文5篇）第一篇：绩效管理和绩效沟通CHRP论文选登——绩效管理与绩效沟通绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
绩效沟通贯穿整个绩效管理过程，是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。
良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。
一、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工及其主管之间达成的协议来完保证成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
”美国绩效管理专家给绩铲管理下的定义最能体现绩效沟通的价值。
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。
企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。
因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。
持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。
1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。
通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。
做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。
在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。
我和绩效管理不得不说的故事
我和绩效管理不得不说的故事1.“触电”绩效，不解其味，茫然无措我对绩效管理的研究始于2000年。
在毕业找工作参加面试的时候，所应聘公司人事经理告诉我公司准备“上绩效”，所以需要招个人手。
那是我第一次听到“绩效”这个词。
我的专业是经贸英语，和人力资源没有一点儿关系，之所以去找人力资源管理方面的工作，完全是一时兴致使然。
由于对“绩效”比较陌生，我只好茫然地点了点头：“哦，好的，我会好好学习绩效的。
”尽管没懂，尽管茫然，但是我依稀意识到了一点，那就是“绩效”这个东西不简单！为了开展“绩效”工作，还要专门增加一个人手，说明这个工作是很重要的。
很快，我就接到了关于“绩效”的任务。
2000年年底，公司就把成立6年以来第一次绩效考核的任务交给了我。
无疑，这是一个重要、艰巨且光荣的工作任务。
具体任务要求是“设计一份绩效考核表，组织考核打分，把考核结果应用到年终薪酬调整上。
”领了任务，我的第一反应是去网上查询资料，希望可以快速上手。
但非常遗憾，那时候网络上关于管理类的内容本身并不丰富，关于绩效考核的资料更是少之又少。
为了帮助我快速完成方案，公司总经理专门托关系，从它原来供职的西门子变压器公司人事部要了一张考核表给我参考。
于是我凭借着自己在网络上学的一点关于绩效的知识和西门子的考核表，开始在纸上写写画画，一周时间就完成了考核方案。
考核方案里主要的考核指标是“工作数量、工作质量、工作态度”等，其实就是所谓的“德勤能绩”。
为了尽量公平，有效地区别不同类型的人员，我针对管理人员、基层员工、技术人员和车间工人设计了不同的考核维度和权重。
最终，公司用我做的考核表给所有的员工打了分，并把结果应用到了年终的调薪上。
尽管工作成果得到了应用，但我明显感觉到第一次设计的绩效考核方案有一个非常大的缺陷，就是绩效考核指标和员工的工作职责没有任何关联。
一张考核表把所有员工都考核完了，导致工作是一套标准，绩效考核又是另外一套标准。
这是非常严重的不匹配现象，虽然这样的考核方案通过了公司的要求并得到了实施，但我始终觉得还要继续改进一下，起码做到绩效考核和员工的工作职责相结合，要通过实施绩效考核真正把员工的工作成果展示出来。
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战略管理
培 训
北上北京听朗讯人力资源总监讲绩效 南下杭州听摩托罗拉人力资源总监讲
绩效
课后总结— —《摩托罗 拉的绩效管 理》
读 书
6
立志-把绩效管理做成自己的产品
战略管理
把绩效管理做成产品
掌握所有绩效知识
A B
边阅读边发表
通过写文章做到知识转化
A-绩效诊断与改进
中期
活动：主管诊断员工绩 效，提出改进计划 时间：绩效期间结束时
D-绩效辅导
活动：观察、记录和总结 绩效，反馈、探讨、指导 时间：整个绩效期间
C-绩效考核与面谈
活动：评估员工的绩效， 并反馈面谈 时间：绩效间隔期间
评估结果使用
后期
员工发展计划、人事变 动、薪酬调整、奖金发 放、培训等
工作数量、工 作质量、工作 能力、工作态 度
实施过程：按职能和层级设计了四张考 核表
结果应用：薪酬调整
管理人员、 技术人员、 一般员工、 操作工人
4
复盘——绩效是这样做得的吗？
战略管理
绩效不和工作职责关联有用吗？
绩效就是填表打分吗？
绩效就是事后评价吗？
别人是怎么做的？有没有更好的做法？
5
带着疑问开始了学习之路
1
5
2 我的 推荐语
过去十五年，随着绩效管理研究 的发展和网络知识的迅速爆发， 对于绩效管理是什么人们已经不 再感到神秘。但是，对于绩效管 理是怎么一回事，人们却知之甚 少。本书将为您揭开这一层面纱， 让您一次看懂绩效管理的运作机 理。
以往，企业想要想成功实施绩效管 理，通常都要花钱请专业咨询机构， 利用一个漫长的周期，才能获得必 要的管理知识和设计方案，而对于 知识之间的关联关系和方案出台背 后的原理和思考路径等却知之甚少。
17
战略执行六步法模型
战略管理
战 略 执 行 六 步 框 架 体 系
制定战略
规划战略
1.战略地图 2.战略指标及目标值 3.行动方案组合 4.资金预算及战略性支 持
组织协同
1.业务单元平衡计分卡 2.支持单元平衡计分卡 3.目标责任书分解
1.宏观环境分析 2.行业分析 3.内部能力分析 4.战略定位 5.战略重点
11
复盘，如何弥补遗憾，将“绩效管理是怎么一回事”讲透
战略管理
如何给读者呈现一个完整系统的逻辑？
如何把10年管理咨询的经验凝聚在一本书里？
如何把绩效落地的工具方法呈现给读者？
如何才能真正做到手把手教读者做绩效管理？
12
新绩效魔方，五定模型升级绩效策略，完成绩效三部曲集大成 之作《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》
带着“绩效” 的使命踏入职场
战略管理
‚目前人力资源部就我一个人，由 于公司决定下半年‘上绩效’ ， 所以准备招聘一个人手。‛
‚哦，好的，我会好好学习 绩效的。‛
‚绩效是个 啥？‛
3
领到第一次“绩效”任务
战略管理
初始心态：任务艰巨，使命光荣，干劲 十足 领导支持：从西门子学习经验，借表参
考
绩效任务书 设计一份绩 效考核表， 组织考核打 分，把考核 结果应用到 年终薪酬调 整上
政策法规 和 社会事务管理流程
1-环境 2-安全和监控 3-社区 4-招聘 组织资本 文化 领导力 • • 整合 团队
学习和成长 层面
19
战略管理过程模型
战略管理
1.公司战略
一般意义上 的战略管理 范畴
使命 愿景
业务 组合
总部 定位
2.业务单元战略
战略 目标 战略 定位 战略 举措 实施 计划
3.战略支撑体系
转型做管理咨询顾问，开启顾问视角看绩效（为中国企业绩效 管理落地而呐喊！）
战略管理
足迹1：价值定位， 提升地位
足迹2：从战略提指
标，抓住老板眼球
足迹3：把绩效辅导
当成生命线
足迹4：“绩效面谈， 让员工的内心不再抗拒”
足迹5：“16因素全 面诊断员工绩效”
足迹6：“经典故
事说目标绩效”
10
出版第二本专著《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》
专长领域
工作经历
盛高咨询集团 某大型国有股份公司
操作过的典型项目：
项目经历
新疆蓝山屯河 战略人力资源项目 新疆和瑞地产 战略规划、集团管控、人力资源项目 山西阳煤化工 集团管控项目 山东汇丰石化 战略人力资源项目 郑州联合利农 战略人力资源项目 黑龙江顺峰地产 集团管控项目 北京清尚装饰 集团管控、人力资源项目 北京金碧装饰 集团管控、人力资源项目 成都川豪装饰 人力资源项目 威海泓淋科技公司 人力资源项目 温州永固公司 人力资源项目 潍坊公交公司 企业文化、人力资源项目 日照公交公司 企业文化、人力资源项目 德州公交公司 企业文化、人力资源项目 济南市房屋产权登记中心 薪酬绩效改革项目 ……
4
3
未来十五年，但凡在战略绩效管理上 取得成功的企业，必然都是在“绩效 导向文化氛围营造、管理者绩效领导 力”提升两个终极命题上做足了功课 的企业。谁先行一步，谁将快一步享 受到战略绩效管理带来的巨大收益！ 本文为您系统呈现这个两个命题的解 决思路、方法与案例。
14
如何读懂《手把手教你做绩效管理》之模型篇
战略管理
“特别有用的一本书，对于思想 观念是一种强大的转变，对于实 践操作是一些具体中肯的方法建 议”
《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》从“绩效管理 是上下级之间持续的沟通”这一核心理念出发，以“绩效管 理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长，实现经理价值” 这两大价值定位为基础，紧紧围绕帮助员工和组织一起成长
如果是绩效专家读这本书，可 能会觉得里面的很多内容表述 得不是非常科学完整。不过作 为绩效管理的入门级读物来说 ，这本书还是很好的完成了它 的使命。通俗易懂，基本上点 出了中国企业绩效管理问题的 实质。
这条主线，深入细致地阐述了如何正确认识绩效管理，如何 从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进 行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。最后， 本书提出了绩效管理的两个终极命题 - 绩效导向的文化氛围 塑造和管理领导力提升。
规划运营
1.重要流程改善 2.销售计划 3.资源能力计划 4.预算分解
监控与学习
1.运营回顾 2.战略回顾
检验与调整
1.利润率分析 2.战略相关性分析 3.新的战略
绩效管理 在这里！
18
平衡计分卡战略地图模型
财务层面
战略管理
应收增长策略 增加客户价 值 扩大销售收 入机会
长期股东价值
降本节流策略 改善成本结 构 客户价值定位 提高资产使 用率
目标沟通模型
我做不到
战略管理
用现在的 方法
主管要求 的期限
一个人完成
现有的资源 和成本标准
全部完成
运用什么 方法可以 完成？
你认为什 么时间可 以完成？
需要哪些部 门或岗位的 协助？
需要投入 哪些资源？
哪些可以保证 完成？哪些能 部分完成？
我原来是可以做到的！
22
教练式绩效辅导模型
战略管理
环 境
战略管理
得到读者厚爱：“在绩效说法 众多的年代，读了赵老师的文 章，可以少走许多弯路！ ”
《绩效魔方》一书重点围绕着绩效管理理念本身来阐述，基本上解决了三个问 题。 第一个问题是绩效管理的思想。从绩效管理的本质出发，以“持续对话的过程 ”定义绩效管理的核心实质，在每一章节都反复强调，贯穿全书。 第二个问题是绩效考核和绩效管理的区别。向读者清晰地阐述了绩效管理的基 本流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进、绩效 激励。 第三个问题是各级管理者如何正确认识自己的角色，如何把自己的职责和绩效 管理紧密结合起来。这些角色包括：总经理或老板的角色是“支持和推动”； HR的角色是“咨询顾问、体系建设者和维护者、工具方法的提供者、直线经理 的合作伙伴”；直线管理者的角色是“执行和反馈”，执行就是指执行公司的 绩效管理制度，向HR部门反馈制度执行中存在的问题，向员工反馈他们的考核 结果；员工是“绩效的主人”，员工必须自动自发，参与到绩效管理中，对自 9 己的绩效提出高标准，在直线经理的帮助下持续成长。
激发意识 树立责任感 有效的提问 积极的倾听 目标（Goal）：你想要什么？
基于 意识 和责 任感 激发 的教 练式 辅导 模型
技 能
顺 序
现实（Reality）：现在正在发生什么？ 选择（Options）：你能做什么？ 决心（Will）：你想做什么？
23
绩效诊断模型
战略管理
1.员工不知道该 做什么 2.员工不知道该 怎么做 3.员工不知道为 什么做 4.员工以为自己 正在做 5.员工有无法控 制的障碍 6.员工认为经理 的方法不会成功
7.员工认为自己 的方法更好 8.员工认为有更 重要的事 9.做了没有正面 效应 10.做了有负面的 结果 11.不做有正面的 结果 12.不做没有负面 的结果
13.个人能力不足
14.个人问题 15.恐惧感 16.没有人做得到
我和绩效管理不得不说的故事
——《手把手教你做绩效管理》读者见面会分享
赵日磊
盛高咨询
Sangoal Consulting
远 见 卓 识 成 就 基 业 长 青
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赵日磊简介
战略管理 盛高咨询合伙人，10年工作经验。擅长战略规划与执行、集团管理模式、组织设计与权责 梳理、业务流程梳理、平衡计分卡与绩效、薪酬与激励等领域。 是教练式咨询的积极倡导者和深度实践者，注重客户体验和参与。 是我国绩效管理领域主要研究学者，在绩效管理领域研究和实践超过15年。出版专著《绩 效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》等。 是知名管理博客博主，在世界经理人网站和畅享网享有较高的知名度，博客点击量达230 万以上。