以战略绩效为主线,提升中国企业战略执行(8)

以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行(8)

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从上面五个方面的内容你也许不难看出，经过整合后的战略绩效管理咨询解决方案包含了以下几个方面的重点内涵：

1.以战略为源头并强调其“平衡”的特性；

战略是企业管理的核心职能，传统的战略决策工具及战略地图为我们分析、描述企业的战略提供了一个有效平台；而战略KPI及目标管理方法能有效地帮助我们明确公司、部门乃至员工个人的绩效指标与计划；而战略KPI价值树模型也为我们进行战略地图绘制提供了支持；再次，KPI指标检查与指标解释等操作工具是对平衡计分卡的有效补充。在现实中，我们完全可以将这些操作方法与工具整合在一起。

2.具有行业、企业及不同战略模式的适应性；

事实上无论是平衡计分卡体系一直没有对战略地图的维度设计给出明确的操作方法，利益相关者为平衡计分卡维度设计提供了理论帮助，利益相关者计分卡的核心思想是：企业要想实现股东价值的最大化，必须要满足重点利益相关者的期望。因此作为战略绩效指标的设定必须围绕利重点益相关者的期望，以及满足这些期望的关键战略举措而展开。

1.包括绩效的持续改进循环；

一些平衡计分卡研究人员对目标管理方法提出过“看似十分可笑、幼稚的”质疑，但是这并不能否认着名管理大师彼得德鲁克目标管理的伟大贡献。目标管理的精髓实际上就是在于它的绩效循环，即强调计划的制定、绩效的指导与反馈、考核评价与回报，作为管理者可以通过绩效循环的过程有效地实现对其下级的管理，帮助他们不断提升绩效从而达到完成自己绩效目标的目的。在现实的操作中我们将平衡计分卡操作融入到绩效管理的四个相互联系、不断循环的环节上。

2.注重部门与员工层面责任的落地；

在部门与员工层面不为所谓的“维度苦恼”而束缚，重点强调部门指标与公司指标的“落地”，强调员工指标与部门指标相互依存、相互支持、相互影响的逻辑关系。

通过部门计分卡与员工计分卡的建立，把战略执行的责任机制进行层层分解、层层传递。在管理咨询项目中，为了确保计分卡真正在企业里能够生根。我们强调分步实施的方法，通过有计划地推进，逐步将“目标与责任”机制落实到每一个部门，再落实到每一个员工。

3.着眼于员工能力素质管理与目标实现的匹配性。

虽然计分卡强调人力资本的准备度，并要求企业从关键流程上通过建立战略工作组群及能力评估来完成人力资本的准备，但是它毕竟是从企业的维度出发的。我们认为计分卡除了着眼于企业整体的人力资源管理成果外，还应当站在受约人，即员工个体的维度来管理自己的能力素质，这个观点和目标管理的观点是一致的。因此在操作中，我们还应将员工学习发展计划制定纳入到计分卡的操作之中，而学习发展计划则和能力素质模型的建设有着十分紧密的逻辑关系。