HRBP工具箱【六个盒子】
优秀HRBP必须掌握的六类管理工具
• VRIO模型核心思想：企业的可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低 威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于企业内部寻求独特的资源和能力，企业可 把这些资源和能力应用于竞争中。
企业的资源和能力能使企业对环境威 胁和机会作出反应吗？
V
VRIO 模型
价值 （Value）
GAPS模型、麦肯锡七步成诗
CHAPTER.06 创新行动类
HCD模型、六顶思考帽
CHAPTER.01 战略洞察类--BLM模型
• BLM模型，即业务领先模型，是一个完整的战略规划方法。从战略设计、执行计划，对战略执行取得的 市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。
• 领导力是关键，价值观是基础。
战略复盘、迭代改进
领导力：清晰的方向、高期望、激励人心、示范作用
差距
市场洞察
战略制定
战略意图
业务涉及
战略 解码
战略执行
氛围与文化
关键任务
正式组织
市场 结果
➢ 业绩机会 ➢ 机会差距 ➢ 对标差距
创新焦点
洞察战略机会 准则 落实战略机会
企业价值观
人才
CHAPTER.01 战略洞察类--战略地图
• 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心， 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
共同的沟通语言？
如何对组织架构进行 相应的调整？
HR转型的目的是什 么？
怎样与其他部门合作 和沟通？
需要具备什么样的胜 任能力？
+ + 我准备好去做了吗？
我知道为什么吗？
第十一节课：HRBP全攻略——六个盒子
5/2018
落地关键
4/2018
Who和谁用？
Why为什么用？ How怎么用？
六个盒子如何落地
5/2018
一
二
三
四
流程设计 组织方式 角色配置 引导技术
理论
主要是互动方 能够跳出来发 目的在于让大家
实战
式的设计，让 现组内的讨论 尽可能呈现现状，
复盘
现场的同学充 的模式和形成 并能够提升讨论
分参与，并有 共识的方式、 的深度。
优点：
提醒管理者，软件和硬件同样重要。
缺点：
对组织内部进行很多透彻分析，但忽 略了对组织外部环境的分析。
5/2018
杰·加尔布雷思星型模型
五类策略：
战略、架构、流程、奖励/回报、人力 资源管理
潜在含义：
组织的含义决不局限于组织结构本身， 不同的战略会导致不同的组织形态。
五个杠杆：
战略、人员、结构、流程、报酬
优点：
有助于人们识别哪些力量是能够改变 的，哪些力量是不可改变的，从而促使人 们集中精力去应付那些能够消除的阻力。
5/2018
麦肯锡7S模型
要素：
“硬件”要素：战略(Strategy)、结构 (Structure)和制度(Systems)
“软件”要素：风格(Style)、员工(Staff)、 技能(Skills)、、共同价值观(Shared Values)
5/2018
六个盒子的拆解
5/2018
六个盒子在阿里
两个前提：
正式系统与非正式系统——正式系统 是组织声称要做的那些政策和程序；相反， 非正式系统是那些实际发生的行为。组织 内部的正式和非正式系统之间的差距越大， 组织的效率就越低。
总结六个盒子(通用3篇)
总结六个盒子第1篇使命/目标——如何保证多人（百人）以上的关键决定是正确的？团队目标是什么？组织/架构——A部门和B部门职责冲突点在哪里？A+B部门共同工作时有哪些具体场景？关系/流程——当交付结果发生时，业务流有哪些？帮助机制——组织运作与业绩低迷关联有哪些？遇到冲突用什么方式解决？奖励/激励——公司正式奖励有哪些？部门有哪些特别的奖励？是否能激励所有人？领导/管理——领导团队是不是一个团队？领导团队在五个盒子里做得如何？关注什么？不关注什么总结六个盒子第2篇即便是针对一个企业的组织能力诊断，仅仅从组织经营管理各个要素去分析，如，仅仅依靠“杨三角”和“六个盒子”的模型，对组织问题的澄清诊断来说，依旧是不足够的。
如果要更有针对性的做出科学有效的诊断结果，至少需要增加两个维度的评估调研：第一个维度是行业，不同行业的经营管理特点不一样，制造业有制造业的特点，流通业有流通业的特殊，互联网行业有互联网行业的基因，对组织的诊断必须考虑行业的特点。
这个不难容易理解；第二个维度是企业的成长阶段。
企业在不同的成长阶段，需要关注的经营和管理的核心要素完全不一样，我们在做组织诊断的时候，需要基于不同阶段的特点去评估做出判断。
（图示：企业成长阶段之痛）对于中国企业来说，大部分企业的成长阶段可以区分为四个：艰苦创业阶段、快速成长阶段、管理规范阶段、创新管理阶段。
不同阶段的管理要素完全不一样：1.艰苦创业阶段：基于某市场机会和产品开发，建立企业的盈利模式，攫取成长的第一桶金。
2.快速成长阶段：将市场认可的产品迅速扩大，占领市场，建立起成熟业务运营体系，在市场上占据一定的地位。
3.管理规范阶段：在产品体系开发和运营管理的基础上，进行管理规范上的提升，从能人驱动到系统化规范驱动的转变。
4.创新管理阶段：企业发展到一定阶段，持续提升，文化和知识系统驱动企业成长，企业实现多元化和全球化。
（图示：企业不同成长阶段的管理要素）说到这里，提到组织诊断，您还会把“杨三角”或“六个盒子”当作组织诊断的代名词吗来自：万里潮涌 > 《组织绩效》0条评论发表请遵守用户评论公约战略规划书--BLM模型（含模板）战略规划书--BLM模型（含模板）BLM模型又叫业务领导力模型,也叫业务领先模型，是企业战略制定与战略执行解码、连接的方法与平台。
HRBP的工具箱
16
（1）BLM模型
通常情况下，差距是由战略的不协调造成的，例如战略制定四部分中一个或多 个不协调，或执行领导间不协调。
纪昭提出的（见图7—7），当初的灵 感来自赫茨伯格的双因素理论。狩猎模型研究的是用户需求和用户 满意度，在互联网产品界广受欢迎。HRBP一方面要洞察和挖掘业 务部门的需求，另一方面要向员工快速交付HR产品和服务，故该 模型对HRBP有指导意义。
24
（2）狩猎模型
狩猎模型并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用 户的不同需求进行区分，找出提高用户满意度的切入点。
5
两类知识
（2）业务知识。HRBP是一个衔接业务的角色，通过数据化思维向业务传达 总部或者集团的业务战略、人才战略。HRBP要对业务知识有一定了解，具备 行业业务知识体系，包括了解业务特点、业务周期、业务运作模式等，形成对 业务的敏感度。HRBP要能够用业务语言来解决HR问题。HRBP的本质就是了 解业务发展方向和重点，从HR专业的角度为业务部门解决问题。HRBP作为战 略伙伴要有前瞻性，要在认知和判断的基础上及时发现新的业务战略机遇，并 通过人力资源方案提供战略支持。HRBP的专业水平要得到业务部门的认同和 行业的认同。
6
三板斧
“三板斧”的典故相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到三 招，这三招的说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作， 简单实用，威力无比。三板斧的延伸含义是：解决问题的方法不需 要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。 HRBP的三板斧为感知、诊断、推动。
6个盒子
6个盒子——组织诊断一，业务诊断靠业务和HR共同推进二，6个盒子一）使命、战略、目标使命——愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标——一年左右切实可行的衡量指标1，战略大图1）是否有清晰的客户价值2）是否清晰3）是否让人兴奋4）大家是否有Buy in2，战略大图回到落地1）战略路径是否清晰2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200个HC，搜索：移动搜索、云搜索3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解3，如何衡量1）KPI是什么4，拼大图分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2，抓手——从量变到质变3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致客户的声音是被清晰的在内部传递的。
阿云是技术驱动业务。
二）结构&组织1，排兵布阵分工&职责是否都清晰1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战2）如何看待跨界2，核心关键部门Leader是否胜任？1）如何搭配2）有什么好处和风险3）能力有啥缺失？有没有发展计划？3，战略所需要的核心能力是否具备？4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动分享：1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。
通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。
三）关系&流程1，部门和主体其他部门的关系1）与集团相关业务块的关系2）产品、工程、技术的关系3）和客户部门、横向部门的关系4）创新小组和本职业务的关系2，关注官方的流程，更要关注民间的流程3，边界模糊是常态4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
阿里巴巴的诊断工具六个盒子
阿里巴巴诊断组织工具“六个盒子”有很多组织发展的研究认为，未来的组织形态会偏个体化、个人化，小企业会越来越多。
对此，我的判断是相反的，从阿里整个组织成长的轨迹来看，未来一定会出现更多超级组织。
为什么会给出这样的判断？首先，回到战略的大图景下，组织会有相应的HR战略大图，具体可分为组织的心力、脑力、体力。
心力是什么？是使命和文化，让组织有强大的驱动力往前跑。
脑力是什么？组织本身有实现目标的能力。
体力是什么？是组织的结构、流程、机制。
心、脑、体整个是为了激发组织能量，让整个组织都是围绕使命和愿景而努力。
在此工具思维的前提下，组织的架构师要对整个组织作一个全面的把握和诊断，我们叫“望闻问切全局思维”。
当了解组织整体状况以后就要对它提前引导，有经验的HRD们为了在业务上保证方向的一致，一般会用到两个工具方法：一是战略协同工作法，“共创”和“通混晒”；二是团队成长工作法，包括业务复盘和review；最后，通过文化去修炼心法。
让组织有一致的使命、愿景、价值观，由文化和政委体系打造。
那么，在实施业务战略和组织战略过程中，阿里究竟使用了哪些打造组织能力的工具和方法？一、诊断组织健康的“六个盒子”“六个盒子”是阿里用来诊断组织究竟健康与否的典型工具，具体表现在以下六个方面：第一，目的和目标公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？这是最关键的。
回到本源，还是在回答“我们为谁创造什么价值？”这个命题，其实就是在谈使命。
在阿里做业务，基本上每个人都谈客户价值。
追求利润是销售人员的天职，但作为技术人员也在想这个问题，这家公司是不会长久的。
阿里是一家以运营为特色的公司，这是它业务为什么那么强大的原因。
要打几个爆点，让爆点去带动整个业务往前跑，即所谓的运动战。
这里面有三个衡量，一是目标是否清晰、是否明确。
二是目标上下和左右是否一致。
三是大家对目标是不是兴奋。
比如有些残疾人通过淘宝就业，甚至做得很大很成功，淘宝年会上邀请他们，员工看了很感动，就会很认同自己的努力是为客户创造更多的价值。
韦斯伯德六盒模型(六个盒子)详解
COE
HRBP
盒子1：使命/目标 - 我们为谁创造什么价值？
主要内容： 1、我们是谁？ 2、我们为谁而存在？ -我们的客户是谁 3、我们的使命是什么？-我们为客户创造的价值是什么？ 4、我们的目标是什么？-短期目标，长期目标分别是什么？
盒子1 使命/目标
如何评价： 1、以上几项主要内容是不是很清晰和明确？ 2、组织内部的所有人是不是一致认同以上的内容？是否有不同的认知？ 3、使命和目标是否能激励组织成员？组织成员是否愿意为了这个使命和目标而奋斗？
盒子2 组织/结构
盒子3：关系/流程 - 我们如何协作？
主要内容： 1、基于业务需求建立的业务流程是什么样的？ 2、基于业务流程建立的上下游关系及横向协助关系是怎么样的？ 3、关系之间的紧密度如何？依赖度如何？关系质量如何？ 4、相互协助的部门之间，部门与个人之间，人与人之间的氛围是怎么样的？
如何评价： 1、流程和关系是否清晰和明确？流程不顺畅的原因是什么？ 2、组织冲突和制约是否是良性的？如何更好的解决冲突？ 3、部门之间，人与人之间的沟通是否是顺畅的，氛围是否是和谐的？ 4、流程和关系是否是高效的？
The Marvin Weisbord SixBox Model 马文•韦斯伯德六盒
模型详解
六盒模型从哪里来的？
六盒模型是由美国分析师马文•韦斯伯德（Marvin Weisbord）开发的一个模型，用于评估组织的运作。它是一个通用模 型，可以用于各种组织，主要基于组织发展领域的技术和假设。
The six-box model is a framework developed by the American analyst Marvin Weisbord to assess the functioning of organizations. It is a generic framework and is intended for use across a wide variety of organizations. It is based mainly on the techniques and assumptions of the field of organizational development.
组织诊断工具-六个盒子
①我们的奖励和目标的关系是 怎么样的？ ②是否有激励员工的事情我们 没有做的？ ③你会因为做了什么而被奖励 或者处罚？或者因为没做什么 而被奖励或者处罚？
薪酬激励&职业安全感 持股激励 危机激励&目标激励 行政激励 荣誉激励
概述
内容
操作步骤
误区
BOX5：支持/帮助
我们如何协调？ ——需要什么
协调资源，扩大影响
①我们的业务领导是一个团队 吗？ ②面向五个盒子，我们做的如 何？ ③我们习惯性关注什么？我们 习惯性的忽略了什么？
概述
内容
操作步骤
误区
业务Leader访谈
01 请和你的业务Leader对你公司/负责机构跑一次六个盒子， 记录业务Leader对每个问题的回答。 员工访谈 02 就六个盒子的每一部分对员工提问，记录他们的回答 （新人/KOL/业务骨干，总人数占比15-30%） 分析诊断 03 业务Leader和员工问题回答是否一致？公认的组织好的地方在哪里？需要改进 的地方在哪里？Leader和员工认知的差异点在哪里？为什么会有这样的差异？ 改进计划 04 我们后续要如何做？ 可参照KISS学习法（Keep Improve Start Stop）
①Leader觉得说清楚了，团 队觉得没说清楚 ②高层、中层、基层声音不一 ③自己YY，外部视角不足 （客户、竞争、行业） ④只谈事，团队很多情绪在台 面下 ⑤手指头都朝外，没有意识到 需要改变的是“自己”
概述
内容
操作步骤
误区
BOX2：组织/结构
我们如何分工？ ——谁来做
排兵布阵，知人善用
01
02
概述
内容
操作步骤
误区
问题不止出现在一处，
【绝对干货】阿里巴巴政委六个盒子组织问题诊断工具
第二个盒子：结构&组织
1. 基于目标组织结构应当如何 ① 我们需要一个什么样的组织，层级多、强 管控的、扁平、弹性、自我驱动 ② 分工&职责是否都清晰 ③ 如果不清晰，我们如何看边界和混乱的问 题
2. 战略所需要的核心能力是否具备？ ① 核心关键部门Leader/核心是否胜任？ ② 缺失的能力是什么 ③ 如何取得缺失的能力 A. 招聘 B. 内部流转 C. 内部培养 D. 搭配 E. 风险 ④ 计划如何
韦斯伯德六盒模型
Input
BOX1
BOX5
使命&目标
BOX2
支持&工具
BOX6 管理&领导力
结构&组织
BOX4
BOX3
奖ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ&激励
关系&流程
Environment_
Output
第一盒子：使命、战略、目标
• 目标 • 使命——愿景 • 战略——三到五年的蓝图、里程碑 • 目标——一年左右切实可行的衡量指标
HRBP知识-六盒模型
知识
HR芒果果出品
模型介绍
六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／ 激励、支持／工具、管理／领导”
核心内容
关系
公司各单元协调的方式是怎么样的？ 缺乏协调是否会引起矛盾？
支持
支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
使命
组织是否有清晰的使命？员工是否理 解并认同公司的使命?
看
HR芒果果
结构
企业内部工作是如何被分配的？考虑 到使命时，人力资源的分配是否合理?
奖励
考察所有需要完成的任务是否都有相对 应的激励措施。奖励是支持还是阻 碍了 任务的达成?
被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外
结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个管理
盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的 行动及时修 正？
过度聚焦
把所有问题都归结为某 个盒子，并从这个盒子
切进去找解决方案。
过度排序
把六个盒子当作强制排 序，忽略了他们是同时 存在，彼此影响
常见误区
0 1
0
0
4
2
0 3
过度简化
只关注某个盒子的静态状 况，忽略六个盒子动态的以 外的其他因素
谢
收
谢
核心作用
核心成员
建立全局思维
六个盒子像一个扫描器或雷达，业务上的关键战役、 组织关键节点就像雷达上的每一个亮点，显现在上面 的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现 过程的状况，同时帮助建立管理者和业务团队，站在 六个维度全局的眼光看组织。
建立前瞻性思维
六个盒子组织内外多重视角，作为不断检视业务实现过程的 利器，从盘点现状切入，着眼去打开未来可能性，以及搭建 起现实与未来的桥梁。
【组织诊断】六个盒子模型与运用
组织发展和变革— 组织发展（OD）
29
激励
• 非正式鼓励和激励措施是否有效？ • 什么行动和成果需要激励？ • 是什么激励人们认为是理所当然的？ 什么奖励被
视为有价值？ • 你如何及时奖励你的团队成员？ • 奖励是否符合贵公司的目标和使命？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
30
领导
韦斯伯德认为这个盒子最重要 —— 它位于模型的中心并影响所有其他要素。 领导者在这里确定 了五个盒子之间的正确平衡。
组织发展和变革— 组织发展（OD）
32
04
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE(ODQ)
组织发展和变革— 组织发展（OD）
33
在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊 断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt， 1978）。组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。 调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供 识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动 有关的数据。
• 管理者是否理解并接受未来的使命和愿景？ • 你是否需要不断提醒员工所承诺的目标仍然有效？ • 你的经理是否足够道德？ 他们是管理公司还是治理公司？ • 你如何选择经理人？它们是否能抵抗压力？ • 贵公司的领导风格如何？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
31
附加因素
• 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
HRBP工具箱【六个盒子】
HRBP工具箱【六个盒子】一、六个盒子的简洁介绍六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导”。
用HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
可以作为几种工具1、盘点工具能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
有三个主要场景1、新团队摸底当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP 们。
两个要点1、日常对话平时跟业务leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
核心内容是使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的?管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?三个关键点1、Who 和谁用?关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
资汇加油站丨HRBP工具箱：六个盒子，你会用吗？
资汇加油站丨HRBP工具箱：六个盒子，你会用吗？合作推广：180****3443一、六个盒子的简练引见Q、六个盒子是什么鬼？六个盒子，江湖人称'六个BOX'，也叫韦斯伯德的六盒模子，是组织外部视角、不时检视营业完成进程的利器。
六个维度辨别是“任务／目的、构造／组织、关系／流程、嘉奖／鼓励、支撑／工具、治理／指导”。
Q、六个盒子中心感化是什么？用HR小同伴的话来说“不论营业和组织架构怎样变，六个盒子跑一遍。
”因而，六个盒子也是一种复杂而适用的组织诊断工具，可以协助我们“清点近况”、“翻开将来”，以及搭建起理想与将来的桥梁。
协助树立营业团队的组织大图起到了片面理解自已的症结感化。
Q、六个盒子详细怎样用？可以作为几种工具：1、清点工具：可以就组织近况停止清点。
2、诊断工具：树立片面的组织视角，从处理单个成绩到更片面看组织，3、沟通工具：是一套简练的言语，就组织形态开启无效的沟通。
4、平台工具：HR和营业在一张大图上任务，能无效展开任务。
Q、六个盒子运用场景是什么？有三个次要场景：1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想片面理解这个团队。
2、组织中调频：当你和症结人对话，深度停止组织清点和理想情况评论辩论。
3、组织架构调剂前：可用于协助梳理近况，找到调剂后的目的。
Q、六个盒子实用于那些人？营业Leader，希冀关于组织有所开展的治理者，有义务感的指导者，和营业同伴战役在一同的HRBP们。
Q、HR怎样才干玩转六个盒子？两个要点：1、日常对话：平常跟营业leader或中心主干一对一的对话，有一个思想模子。
2、专业评论辩论：与营业中心主干团队，同营业或治理大图上评论辩论，有一个专业工具。
Q、六个盒子究竟讲的是什么？中心内容是：1.任务——组织能否有明晰的任务？员工能否了解并认同公司的任务?2.构造——企业外部任务是若何被分派的？思索到任务时，人力资本的分派能否合理?3.嘉奖——调查一切需求完成的义务能否都有绝对应的鼓励办法。
组织诊断工具方法及实操-6个盒子
组织诊断工具方法及实操：六个盒子一、六个盒子的价值阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题。
六个盒子，还是非常好的沟通工具，不同的人对组织状态，大家开诚布公的讨论、分享，让每个人最后对组织的状况、状态了然于心。
分享完六个盒子最重要的两个价值后，接下来是我们的重点内容：六个盒子包括哪些内容？怎么应用呢？相信这都是大家非常感兴趣的问题。
二、六个盒子内容和应用六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的根基，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子里，我们要回答的核心问题是：我们为什么而存在？为谁提供什么样的产品或服务？关于使命，我们在之前的课分享过了，不再赘述。
目标，就是一个阶段要实现什么样的工作成果。
好目标可以帮助我们指引方向、激发每个人的斗志、热情。
不好的目标是什么样的呢？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、与团队关联不高、超出能力太多，甚至大家根本看不懂目标，不理解目标，不认同目标。
所以，一个好的目标需要清晰、明确，上下达成共识，具有挑战性，并对人有激励。
使命与目标是组织诊断的基础，只有明确了这两个，我们的诊断才能保持正确的方向。
盒子二：结构/组织组织、结构是为了看组织的效能、运转是否高效？是否有助于战略、业务的成功？内容包括我们上文提到的战略和组织结构的关系是什么样的？目标是如何被分配的？组织之间的职责、流程、衔接是否清晰？是否有遗漏？是否有重复的工作？工作关系是什么样的？人才分配是否合理?人的能力够不够？数量是否合理？等等盒子三：关系与流程盒子三的关键在于公司各部门关系、流程是否顺畅，只有顺畅的关系、流程，才能让大家齐心协力、共同为了一个目标努力。
hrcoe工具六盒模型的理解
hrcoe工具六盒模型的理解组织发展（OD）逐渐被国内企业所重视，相关的知识也在不断地被普及。
其中有朋友就问道，在组织发展中的有一个六盒模型，它是什么意思，能有什么作用呢？六盒模型全称是韦斯伯德六盒模型，它是美国分析师马文·韦斯伯德开发出来的一种专用于评估组织绩效的框架。
通过对企业组织结构中的六个方面进行结构化的评估、诊断，以提升组织效率。
目标万事开头第一步都是问目标是什么？在组织架构中，我们就要明确我们的愿景和使命是什么？在具体一点的就是，我们企业现处于什么行业，我们的业务是什么？我们打算将来进入哪个行业等等。
当然，我们组织的目标应被全员所熟知并认可。
也就是组织成员同意并支持组织的使命和目标吗？结构结构是组织中各职能部门之间的权责关系，针对前面提出的目标，明确不同部门应承担的责任。
除此之外，还包括企业业务的运转流程。
组织的目标和内部结构是否相匹配？关系组织中健康的关系是业务顺利开展的前提保障，不管这个关系是基于人与人之间，还是人与物之间，组织都要把这些关系处理顺当。
一旦发生冲突时，组织需要一个清晰简洁的计划来解决这些冲突。
个人之间、部门之间、个人与工作之间存在什么样的关系？他们相互依赖吗？他们的关系如何？他们会产生冲突吗，冲突的模式是什么？奖励组织内的奖励报酬系统，必须全面，既有经济性，也有非经济性的，这样才能确保激励员工。
组织正式奖励什么，组织成员认为他们得到奖励和惩罚的原因是什么？组织需要做些什么来适应环境？领导力当组织拥有强大的领导力时，它就能帮助其他人带着自信朝着既定目标每天努力奋斗。
因此，组织中的领导力非同小可，它对组织中的管理者提出了较高的要求。
领导者界定目标吗？他们在工作计划中体现了目标吗？与目标相匹配的领导风格是怎样的？帮助机制帮助机制指的是满足组织目标的计划、控制、预算和信息系统，也包括现在的快速发展的技术对组织的影响，一旦组织跟不上发展脚步，很可能就落后于别人。
这些机制是帮助还是阻碍了组织目标的实现？马文·韦斯伯德认为资金、人员、想法和机器是作为实现组织目标的输入，输入到组织之中，通过活动或职能转换成输出，输出产品和服务。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
HRBP工具箱【六个盒子】
一、六个盒子的简洁介绍
六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理
/领导”。
用HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”
因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
可以作为几种工具
1、盘点工具能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，
3、沟通工具是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
有三个主要场景
1、新团队摸底当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP 们。
两个要点
1、日常对话平时跟业务leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
核心内容是
使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?
结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?
奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?
关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?
支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的?
管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?
三个关键点
1、Who 和谁用?关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
2、Why 为什么用?考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。
就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况。
3、How 怎么用?有团队DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和讨论提升了效率。
不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。
常见的一些误区
1、过度聚焦把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。
2、过度简化只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程
3、过度排序把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。
4、过度理想把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。
二、六个盒子的案例解读
案例一六个盒子在阿里云的案例第一盒子使命、战略、目标
使命——愿景
战略——三到五年的蓝图、里程碑
目标——一年左右切实可行的衡量指标
1、战略大图
1) 是否有清晰的客户价值
2) 是否清晰
3) 是否让人兴奋
4) 大家是否有Buy in。