组织结构与设计

第十二章 组织结构与设计
本章内容
• 章前引例：中兴通讯的组织结构调整（一）
• 第一节 组织概述 • 第二节 组织结构要素 • 第三节 组织结构理论 • 第四节 组织结构设计
• 案例讨论：中兴通讯的组织结构调整（二）
章前引例：中兴通讯的组织结构调整（一）
• 思考讨论题： • 1. 组织结构调整的依据
❖五个基本构成部分：工作核心层、战略高层、直 线中层、技术专家结构、辅助人员。
❖五种流程系统：正式的权力系统、规章制度流程 系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系 统、特殊决策流程系统。
流程再造组织理论
❖从根本上重新考虑，彻底翻新作业流程，以便在 成本、品质、服务和速度等衡量表现的关键因素 方面获得明显改善。
正规化
❖正规化是组织中的工作实行标准化的程度。 ❖工作标准化程度越高，员工决定自己工作 方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了 员工选择工作行为的可能性，而且使员工无 需考虑其他行为选择。
影响组织结构的因素
❖技术创新的要求 组织内部技术创新的要求、外部技术发展压力。
❖环境不确定的影响 环境的复杂性、环境的动态性。
• 2. 请分析直线职能式、（准）事业部制、矩阵式管理 的优点和缺点。
• 3. 请讨论如何才能有效实施组织结构调整，对组织结 构调整中的风险该如何规避。
本章小结
• 章前引例：中兴通讯的组织结构调整（一）
• 第一节 组织概述 • 第二节 组织结构要素 • 第三节 组织结构理论 • 第四节 组织结构设计
❖经典流程再造实践的关键在于：减少不必要的劳 动分工，剔除不必要的部门，给员工以相当的决 策权，减少不必要的层级，从而提高组织效率。
第四节 组Leabharlann 设计◆企业组织的四种结构 ◆组织中的其他结构
一、企业组织的四种结构
❖（一）职能型结构与纵横向协调机制（U 型） ❖（二）事业部型结构与有序分权原则（M 型） ❖（三）控股型结构与集团多元化业务组合（H 型） ❖（四）网络型结构与业务外包（N 型）
部门化
有以下几种部门化： ❖根据职能部门化 ❖根据产品类型部门化 ❖根据地域部门化 ❖根据生产过程部门化 ❖根据顾客类型部门化
命令链
❖命令链是一种不间断的权力路线， 它从组织最高层扩展到最基层，主要 澄清谁向谁报告工作的问题。 ❖它涉及到权威和命令统一性。
控制跨度
❖控制跨度就是一个主管可以有效地指导多少个下属。 ❖在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。 ❖控制跨度窄，管理者就可以对员工实行严密的控制。 其缺点： 1.组织层次增多，成本增加。 2.组织垂直沟通更加复杂。 3.控制过严，易妨碍下属自主性。
权变组织结构理论
权变组织结构理论的基础是把整个系统看成 一个开放的动态系统，要求管理者必须根据 情况的变化不断对组织结构进行调整。不存 在一个一成不变的、普遍适用的、最好的组 织结构设计。
环境决定组织结构理论
环境决定组织结构理论是以社会学为基础的 组织结构理论。 ❖Hannan和Freeman的总体生态理论。 ❖Meyer、Rowan和Zucker的制度理论。 ❖Pfeffer和Salancik的资源依赖理论。
❖缺点：总部与事业部的职能机构重复设置，易出现资源分散与浪费； 各事业部因为有自己的独立利益，彼此之间协作困难，日益滋生本位主 义；相对分权的尺度难以把握，等等。
（三）控股型结构与集团多元化业务组合（H 型）
❖H 型结构（holding structure）指下设有若干子公司或关联公司的
母公司对子公司、关联公司进行产权（股权）管理并承担有限责任的 一种相对松散的组织形式。
（二）事业部型结构与有序分权原则（M 型）
❖M 型结构（multidivisional structure）也叫事业部制或联邦分权制 结构，它是以产品、地区或市场为依据，将特定业务开展过程相关的采 购、研发、市场、销售等活动集中组合成相对独立的事业部，各事业部 分散经营的一种组织结构形式。
❖优点：反应快速灵活，稳定性与适应性的统一；最高领导层集中精力 于战略决策，同时还能发挥各事业部的积极主动性，提高其管理能力
组织工作的基本原则
❖1.目标一致性原则 ❖2.分工协作原则 ❖3.责权关系原则 ❖4.信息畅通原则
第二节 组织结构要素
◆组织结构要素
组织结构的含义 、组织结构的六要素
◆影响组织结构的因素
组织结构的含义
组织结构是组织全体成员为实现组 织目标，在管理工作中进行分工协 作，在职务范围、责任、权力方面 所形成的结构体系。
• 委员会制的程序，通常会由一个委员会主席 （或主任、会长）负责来组织会议，会议的议 程会事先告知所有委员；
• 主席负责主持会议的议题讨论、委员的发言、 投票表决，等等；
• 通常由委员会秘书负责记录会议的讨论和决定， 并形成会议纪要，让所有委员知晓；
• 委员会会定期开会；委员会可以有固定的集会 地点。在紧急情况下，委员会可以根据需要临 时动议开会。
二、人际关系组织结构理论
❖人际关系组织结构理论出现于20世纪30至 40年代。
❖代表人物：伊顿·梅奥、切斯特·巴纳德。 ❖主张通过沟通和共同影响来促进员工参与
组织管理。
三、现代组织结构理论
❖权变组织结构理论 ❖环境决定组织结构理论 ❖经济学组织结构理论 ❖明茨伯格的“五”字组织结构理论 ❖流程再造组织理论
独立企业或其他机构的一种特殊类型的集团组织形式。
❖其优点是：灵活性，流程短且不重合、信息充分且失真度小， 网络成员的持续学习和知识共享。
二、组织中的其他结构
• 1. 市场链 • 2. 平台型组织 • 3. 委员会制 • 4. 团队结构
1、市场链
3、委员会制
“把问题摆在桌面上 说”，通过班子成员的 集体沟通研讨来做决策。
原则。
法约尔的直线职能制
法约尔创立了第一个有关行政管理的理 论，其对组织结构理论的贡献有： ❖“跳板”原则
即允许横跨权力线进行交往联系。 ❖直线参谋制
参谋机构听命于总经理，无决策权。
韦伯的官僚制
韦伯认为理想的组织具有以下七个特征： ❖明确的职责范围。 ❖规定明确的权威等级制度。 ❖高度的规范化。 ❖雇员升迁以德才为标准。 ❖工作事务与个人事务严格分开。 ❖摒弃个人感情的内部关系。 ❖法令、决定和规则以书面形式加以规定和记载。
（一）职能型结构与纵横向协调机制（U 型）
❖1. 职能型结构（U型） 职能型结构，亦称U 型结构（unitary structure），是指按照生产经 营活动过程中不同专业领域的职能，如研发、生产、销售、财务、人 事等来设置内部机构，使之在分工协作中完成各自所担负的任务。
❖2. 纵横向协调机制 矩阵结构是对两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合。 矩阵结构最明显的特点是突破了控制统一性的框框。矩阵结构组织中 的员工有两个上司——职能部门经理和产品项目经理，因此，其命令 链是双重的。
经济学组织结构理论
❖Jensen和Meckling的代理理论。 ❖Williamson的交易费用理论。 ❖Porter的比较优势理论。 代理理论和交易费用理论认为企业的管理人员是 狡猾的、不值得信赖的，必须对他们加以控制。
明茨伯格的“五”字组织结构理论
❖五种基本的机制：相互调整、直接监督、工作过 程标准化、成果标准化、技能标准化。
❖愿景目标与公司战略的选择 ❖组织发展的阶段
第三节 组织结构理论
◆古典组织结构理论 ◆人际关系组织结构理论 ◆现代组织结构理论
一、古典组织结构理论
❖泰勒的职能管理制。 ❖法约尔的直线职能制。 ❖韦伯的官僚制。
泰勒的职能管理制
泰勒倡导科学管理体制，其对组织结 构理论的贡献有： ❖经营作业职能与经营管理职能分离。 ❖在组织结构的管理控制上实行例外
是什么？ • 2. 组织结构调整过程中
可能存在的风险是什么？
第一节 组织概述
◆组织的界定和功能
组织的界定、组织的功能
◆ 组织工作的基本原则
（一）组织的界定
❖组织视为一个开放的社会技术系统 ❖组织是一个开放的系统。 ❖组织是一个社会技术系统。 ❖组织是一个整合的系统。
（二）组织的功能
❖第一，分配工作。 ❖第二，确定责权关系，促进沟通与协调。 ❖第三，构建分工协作体系，提高效率和工作的质量。 ❖第四，组织能力的培养。
模块和组织结构，特别是海尔的市场链的运作，讨论在新 经济时代下，未来组织结构发展有何新可能 性。
• 案例讨论：中兴通讯的组织结构调整（二）
思考与练习
1. 如何来评价一个组织的结构优劣？ 2. 如何理解“战略决定结构，结构决定功能”？ 3. 试分析组织结构理论及其发展背后的逻辑主线。 4. 讨论组织结构设计的U、M、H、N多种类型的优缺点及其
应该如何组合。 5. 请登录华为、海尔、联想公司官方网站，了解其现今业务
集权与分权
❖集权优点：利于集中领导，统一指挥，提高职能部门的管 理专业化水平和工作效率。 ❖缺点是限制了中下层人员积极性的发挥，延长了信息沟通 的渠道，使企业组织缺乏对环境的灵活应变性。 分权优点：便于发挥下级组织的工作积极性，克服权力过 分集中的弊端，便于灵活敏捷的组织。 缺点：是不易发挥组织整体功能，易产生各自为政的现象； 往往会因人力、财力不足，拖延和贻误工作；上级不便于统 筹协调；若缺乏监督，容易产生组织间的利益冲突。
组织结构的六个要素
管理者在设计组织结构时，必须考虑 六个关键因素：
❖工作专门化
❖部门化
❖命令链
❖控制跨度
❖集权与分权
❖正规化
工作专门化
❖工作专门化是指把组织中的工作任务进一步划分成单独的工 作单元，每个人专门从事工作活动的一个部分。 ❖优点：提高工作效率，节省时间；使培训更有效，有针对性。 ❖缺点：由于工作专门化，工作中出现了非常“不经济”的因 素。例如，员工产生厌倦情绪、疲劳感和压力感，生产率和 产品质量下降等等。