产品差异化战略模板

第六章 产品差异化战略


重点介绍产品差异的建立、产品 差异的竞争价值、产品差异战略 的组织结构； 难点：建立什么样的产品差异； 在什么地方建立产品差异；以何 种方式建立产品差异。
一、产品差异战略的基本逻辑
毛利=收入-成本 毛利增加的途径： 收入增加、成本减少； 产品差异战略侧重于增加收 入；
例如： 奔驰主要瞄准高端顾客的商务用 车需要，宝马则主要满足年轻新 贵族们张扬个性、享受驾驶乐趣 的需要，他们都拥有自己的忠实 顾客。
顾客核心价值的确定问题
要把握顾客价值，企业必须分析目标 顾客价值构成要素及其相对重要性程 度，进而明确目标顾客的核心价值需 求。 顾客价值=顾客认识利益-顾客认知价值 真正的顾客利益是从顾客角度而不是 企业角度出发去描述的。对于顾客利 益点的描述需跨越产品或服务本身的 特点，去发现产品或服务所能带给顾 客的价值。
(4)出厂后勤和分销活动，如：加 快交货； (5)生产制造活动，如：降低产品 缺陷，延长产品的寿命，增加最 终用户的方便等；
(6)市场营销、销售和顾客服务活 动，如：为顾客提供卓越的技术 支持，加快维护及修理服务等。
3、以何种方式建立产品差异


产品差异总是事关顾客价值，企 业能够采取许多行动来创造顾客 的实际利益和知觉价值，并影响 顾客的知觉价值。 产品差异化的基础和方式具体见 表6-1。
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一般来说，不建立在历史相关、因果 关系不明、社会复杂的企业资源或能 力之上的产品差异基础往往易于复制， 反之则复制成本高昂。 改变产品外观特征和内在性能是最常 见最见效的产品差异化方式之一。但 该方法最大的问题就是非常易于复制。 对手可以进行逆向工程。有几种方法 可以加大对手的模仿难度和成本：申 请专利保护；建立产品的品牌识别和 声誉；建立持续不断地推出新产品的 能力等。

总之，产品差异就是企业通过创 造其产品相对于其他企业产品的 顾客知觉价值而去的竞争优势的 一种竞争战略。 成功的产品差异战略能够使企业 以更高的价格出售其产品，并通 过使用者高度依赖产品的差异化 特征而获得用户的忠诚。

二、产品差异的建立


1.
2. 3.
产品差异战略的重点和关键是塑造 产品特色，为顾客创造价值，从而 建立起相对于竞争对手的差异化优 势。 要创造有效的差异化优势和有效地 创造差异化优势，必须解决好三个 基本问题： 建立什么样的产品差异； 在什么地方建立产品差异； 以何种方式建立产品差异。
其他


在恰当的时机推出恰当的产品也能使 产品差异化；如APEC峰会与唐装。 先动与后动都是在实际把握上的一种 选择，都可能产生良好的差异化效果。 先动能使企业制定行业标准，抢先取 得有战略价值的资源，创造品牌知名 度，建立顾客转换成本，从而取得先 动优势。后动可以让企业在技术演化、 消费需求日渐明确，配套条件趋于成 熟的条件下推出恰当的产品，从而降 低成本，取得后动优势。 地理位置的差别也能形成差异化。对 于房地产和零售业而言，尤其如此。
1、建立什么样的产品差异
产品差异的核心是创造顾客所需 要的价值。因此，需要解决三个 问题： A、目标顾客的确定问题； B、顾客核心价值的确定问题； C、顾客核心价值传达问题；

目标顾客的确定问题


不同顾客有不同的需求，试图满足所 有顾客的所有需求势必模糊企业形象， 弱化产品特色。 企业必须首先进行市场细分，根据赢 利前景、竞争势态等外部环境因素和 企业自身的资源能力选择恰当的目标 市场和目标顾客群，再以此为基础提 供目标顾客认为物有所值的产品或服 务。


值得注意：我们永远不可能列出 所有的差异化方式，差异化的方 式是无穷无尽的。 产品差异是个人和组织创造性的 体现，差异化的关键是充分发挥 企业中个人和集体的创造性。
三、产品差异的竞争价值


产品差异本身就是一种有效的进入障 碍。产品差异可以建立现有企业产品 的品牌识别、顾客忠诚和转换成本， 增加进入者的成本和周期，从而减少 进入威胁。 产品差异能减少竞争威胁。由于产品 的独特价值，能够提高顾客的品牌忠 诚度，减少对价格的敏感性，顾客甚 至愿意付出更高的价格购买该产品， 从而减少价格竞争的必要性。
服务与支持



服务与技术支持水平是产品差异化的 一个重要来源，特别是当产品处于成 熟期，产品改进的余地不大，或者产 品在技术上特别复杂时，服务与技术 支持的重要性特别突出。 服务水平体现在售前、售中、售后各 个阶段。客户咨询，为客观介绍产品、 技术、解答疑问等；对高水平客户的 培训，协助客户进行二次应用开发， 保证产品正常运行。 新车辈出的时代，桑塔纳销量仍很好， 因为日常维修很重要。

表6-2基本战略的构成与分类 产品差异基础 可能低成 产品特性； 本复制 产品组合； 可能复制 产品定制； 昂贵 与其他企业的联 系； 企业内部职能部 门间的联系； 通常复制 服务与支持； 昂贵 分销渠道； 时机； 地理位置； 声誉； 复制昂贵的来源 历史 不确定性 社会复杂性 -
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五、产品差异战略的风险
1、企业未能正确确定顾客真正的需要 是什么。 2、企业过度差异化，超出了顾客的需 求，从而使得产品相对于竞争对手的 价格过高，或者自恃产品有特色，将 产品价格定得过高，超出了顾客的承 受能力或心理价位。 3、大牌差异化产品的高附加值会引来 众多的仿冒者。

产品差异所面对的另一个重要问题是， 如果竞争对手能够快速轻易地复制该 企业的产品差异化属性，那么该企业 的差异化优势就会很快消失。 可持续的差异化竞争优势取决于复制 成本的高低，而复制成本又取决于差 异化的基础。不同差异化基础复制成 本的高低如表6-2所示。
(1)会影响企业终端产品的质量或者性 能的采购活动；如，麦当劳的署条； (2)产品研究和开发活动，如：改善产 品的设计和性能特色，缩短开发新产 品的周期，增加产品的种类，加强环 境保护等；
(3)生产研究开发和与技术相关的活动， 如：使企业能够以有效的成本进行用 户订单式制造，能够提高产品的质量、 可靠性和外观等；
产品销售

与众不同的销售渠道可以成为产品差 异化的方式；如戴尔电脑的崛起； 交货速度与及时性是厂家选择供应商 最重要的考虑因素之一。 在耐用消费品销售中，信用销售的可 得行与优惠程度有时甚至比价格本身 还重要；如购房按揭。


产品识别与认知



以上几种产品差异方式更多地为顾客 带来实际利益，但很多时候顾客对产 品的感性认知和主观感觉也能带来产 品的差异化。 即使产品本身并没有实质性差别，大 量的广告宣传等营销手段也能塑造出 不同的品牌形象。如可口可乐、百事 可乐。 声誉是产品差异最有力的基础之一。 声誉很难建立，但建立起来就能产生 持续的顾客影响力。如瑞士的钟表、 法国的香水、意大利的时装、日本的 家电、德国的光学镜头；


在某些情况下，这种信号所传达 的认知价值，甚至比实际价值更 重要，如： 差异化本身的特点带有很大的主 观性，难以量化； 顾客首次购买；（如日用品） 很少会再次购买；（高档商品） 顾客非常天真；
2、在什么地方建立产品差异


差异化要理解购买者看重什么， 在价值链的什么地方创造差异化 属性，创造产品的独特性需要哪 些能力和资源。 实际上在行业价值链的每一项活 动之中都存在创造差异化的可能 性，最常见的有：

若能对产品收取 很高的单价 即使销量不太高，成本有所上升
关键：顾客为 什么愿意支付 如此高的价格 来购买你的产 品？
企业可以赚取 丰厚的利润
原因：企业的产品独特而且满足了顾客的 特定需要，为顾客创造了额外的价值。
顾客价值
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2. Fra Baidu bibliotek

这种价值必须得到顾客的认同，是 顾客真正需要的反映； 这种价值归根到底是顾客的一种主 观感受，是一种知觉价值。 一种产品即使非常独特，但如果顾 客没有感觉到这种独特性，这种产 品与其它产品的区别在顾客心目中 就是不存在的。 反之，一种产品并没有什么真正与 众不同的地方，但如果企业通过营 销等手段让顾客相信该产品确有过 人之处，则这种产品就有差异性。
顾客核心价值传达问题


产品差异战略的关键在于把握顾客的 核心价值，同时还必须清晰的将其传 达给目标顾客群，提升他们对于企业 产品或服务的认识利益。创造出优于 对手的顾客认知，才会产生现实的差 异化。 由于顾客知识的不完全，实际价值与 认识价值会产生偏差。他们对于某种 产品的判断往往基于某些信号的基础 之上，如价格、吸引人的包装、广告 宣传、现场演示、卖场设施、厂家客 户群等。
产品特性




影响顾客知觉最直接最直观的方式是凸 显或改变产品的客观特性。 主要包括：外观；性能；治理；可靠性 和耐用性；安装、操作难度；产品复杂 性；产品组合；产品定制； 外观是产品给人的第一印象，最能吸引 观众眼球，特别引发感性的消费者购买。 （时装、家电等） 性能是竞争的另一个重要方面，通常与 技术领先联系在一起。（汽车、计算机 等）
组织管理


不同的组织管理方式可以为企业带来 实际的差异化。 现代管理制度强调企业内部各部门职 责分工明确，各司其职，各职能部门 之间常常产生冲突，很难协调配合， 但许多时候，顾客需求需要各个职能 部门共同协作才能很好地满足；如海 尔。 一个企业与其他企业之间的联系，主 要表现为各种形式的合作与联盟，也 能使其产品或服务差异化。如麦当劳 与迪斯尼的合作。
表6-1 产品差异化的基础和方式 产品特性 外观；性能；质量；可靠性和耐 用性；安装、操作难度；产品复 杂性；产品组合；产品定制； 咨询；培训；二次开发；备件供 应；维修；
服务与支 持
产品销售
产品识别 与认知 组织管理 其他
分销渠道；交货速度与及时性； 消费信用； 营销与品牌塑造；声誉；
企业内部职能部门间的联系；与 其他企业的联系； 时机；地理位置；


产品差异能减少购买者威胁。由于产 品的独特性，降低了顾客从别处购买 的可能性，使企业拥有在该市场细分 中的垄断或准垄断地位，从而增加了 差异化企业对于顾客的讨价还价能力。 产品差异能增强一个企业产品在特色 和价值上的吸引力，同时产生较高的 顾客转换成本，从而有助于降低替代 品威胁。

在供应商威胁上，产品差异则具有两 面性。一方面，由于差异化企业产品 的独特价值和顾客忠诚度，即使供应 商提高供应品价格，该企业也有更大 的可能性将增加的成本转嫁到顾客头 上，而不至于影响企业的赢利。另一 方面，差异化企业的高毛利和对供应 品涨价的免疫力确有可能诱使供应商 提价。此外，差异化企业较少的采购 量和对供应品质量的更高要求也会降 低它的议价能力。




质量的重要性无须多言，如日本、德 国等众多厂家都对品质精益求精。 多数消费者都不是某一产品的专家， 他们非常在乎购买的产品是否易于安 装、调试和使用。如宜家的产品、全 自动洗衣机、傻瓜相机等。 结构复杂、功能繁多的产品给人一种 高档、先进的感觉。如手机的功能。 有时，产品本身无过人之处，但产品 组合起来却可以产生更大的顾客价值 和产品差异。如微软将windows、 office、IE捆绑在一起销售给顾客； 购物中心等；
采购数量少，议价能力较低，但由于产品 的差异性，可以将提高的供应品价格转嫁 给顾客。
四、产品差异战略的适用场合


在顾客方面，存在大量的个性化 需求，而且顾客对价格不太敏感， 他们愿意并有能力为能满足他们 需求的产品付出更高的价格。 在产品和竞争方面，有许多创造 产品差异的机会，而且顾客能觉 察到这些差异并认为这些差异对 他们有价值。

例如：一个速递公司


若将其所提供的服务表述为“递 送迅速可靠”，则只是对其活动 的特点做了直接说明。 而若从该服务可能带给顾客的受 益角度出发，将公司业务表述为 “免除顾客对于行包能否按时送 达目的地的担忧”，则是考虑了 公司对于顾客的价值所在。



一般而言，顾客价值可能有设计、 质量、配套、价格、形象、服务、 速度、创新等各种要素构成，但 其中的每种要素对顾客所起的作 用是不同的，顾客的重视程度也 不一样。 顾客最需要和最重视的要素就是 顾客的核心价值。 把握顾客需求，进行顾客价值创 新，可以采用价值图分析法。 （略）