中国民营企业绩效管理的问题及对策
民营企业绩效管理现状及对策探析
民营企业绩效管理现状及对策探析【摘要】本文阐述了我国民营企业绩效管理的现状及问题，对产生问题的根源进行了分析，探索优化绩效管理的途径：明确绩效管理的战略管理功能；员工参与绩效管理体系的设计；绩效管理体系实施前期的准备；重视沟通在实施过程中的作用。
【关键词】民营企业；绩效管理绩效管理的概念产生于20世纪70年代后期，在80年代末期时发展成熟，并且演变为一种全面评价企业效率、提升企业人力资源管理能力的方法，其对企业战略落实和未来发展的意义被国内外企业所认可。
当前我国很多民营企业都认识到绩效管理对于企业长远发展的战略意义，纷纷想通过绩效管理来提高企业的绩效。
但是多数民营企业在绩效管理方面所做出的努力并未取得预期的效果，有些浅尝辄止，有些流于形式，有些则不了了之。
对此，笔者立足于我国民营企业的绩效管理实践，在分析现状的基础上探析原因，并对如何优化绩效管理的途径进行了粗浅的探索。
一、我国民营企业绩效管理的现状绩效管理的引进在一定程度上提高了我国民营企业的管理效率，在增强其竞争能力方面发挥了一些积极的作用，但就其现状而言，仍存在诸多问题。
归结我国民营企业在绩效管理方面存在的问题，可体现在如下几个方面。
1、绩效考核仍然被认为是绩效管理绩效管理一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和结果应用，它是一个完整的系统。
并且绩效管理是一种过程管理，而绩效考核则是这个过程中的一个环节。
但在实践中的绩效管理往往走了形，许多企业不能系统地看待绩效管理，难以将绩效管理融合于管理过程。
2、绩效管理过程仍然被机械的套用一些企业看到别人在进行绩效管理取得了不错的绩效，自己企业也将别人的绩效管理体系拿来套用。
企业经过一段时间的使用后发现不但没有提高企业的绩效，反而造成企业员工士气挫伤等一些问题，然后将绩效管理体系抛到九霄云外，以后只要提起绩效管理就会“谈虎色变”。
之所以会产生这样不尽如人意的结果，主要还是企业在运用绩效管理的时候没能针对本企业的实际情况进行分析，而是机械式的照搬照抄别人的体系，这种模仿式的绩效管理不但难以提高企业绩效，反而成为考核人和被考核人的负担。
2024年中小民营企业员工激励问题及解决方案范文(3篇)
2024年中小民营企业员工激励问题及解决方案范文引言：中小民营企业在我国经济中发挥着至关重要的作用, 但也面临许多挑战。
其中之一就是如何激励员工发挥最佳水平, 提高企业的生产效率和竞争力。
本文将探讨2024年中小民营企业员工激励问题, 并提出解决方案。
一、员工激励问题分析1.1 缺乏激励机制许多中小民营企业缺乏有效的员工激励机制, 导致员工缺乏积极性和主动性, 工作效率低下。
1.2 薪酬福利不合理部分中小民营企业对员工的薪酬福利设计不合理, 无法吸引和留住优秀员工。
1.3 缺乏培训和发展机会中小民营企业缺乏培训和发展机会, 无法激发员工的学习和成长动力。
1.4 形式化的管理方式一些中小民营企业采用较为形式化的管理方式, 缺乏员工参与决策和发表意见的机会, 导致员工参与度低。
二、解决方案2.1 建立完善的激励机制中小民营企业可以建立完善的激励机制, 包括设立奖励制度、晋升通道和职业发展规划等。
通过激励机制, 激发员工的工作积极性和主动性。
2.2 合理设计薪酬福利体系中小民营企业应设计合理的薪酬福利体系, 包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
薪酬福利的设计应与员工的贡献和表现相匹配, 能够吸引和留住优秀员工。
2.3 提供培训和发展机会中小民营企业可以提供培训和发展机会, 如内部培训、外部培训和跨部门交流等。
通过培训和发展机会, 激发员工的学习和成长动力, 提高员工的专业能力和素质水平。
2.4 倡导参与式管理中小民营企业可以倡导参与式管理, 鼓励员工参与决策和发表意见。
通过员工的参与, 提高员工的工作满意度和参与度, 增强员工对企业的归属感和主人翁意识。
三、解决方案的实施步骤3.1 研究员工需求中小民营企业首先要研究员工的需求, 了解员工对薪酬福利、培训和发展等方面的期望和需求。
可以通过员工调研、面谈等方式进行调查。
3.2 设计激励机制和薪酬福利体系中小民营企业根据员工的需求和企业的实际情况, 设计激励机制和薪酬福利体系。
民营企业绩效考评存在的问题及对策
会提 供虚构的信息 ，从而不能达 到绩效考 评应该达到的效果。
（ ）民 营 企 业 绩 效 考 评 标 ； 计 不 三 住设 科 学
１以不相 关的标准来对被考 核者进 行 考评 ，极 易导致不全面 、不客观 、不公正 的判断。企业 中的各个 岗位的工作任务不 同，忙 闲不均 ，存在着同一职级的不同 岗 位之 间工作量技术 含量差别都比较大 。结 果在其他 表现 都差不多 ，工作任务也都完 成 的情况 下 ，往往工作量大 、工作难度高 的 岗位上 的 员工 不能 得 到应 有 的绩 效评
挥 其应 有 的 作 用 。
民 营 企 业 绩 效 考 评 的 现 状
现阶段 ，民营企业 已经成 为我 国经济 发展 的支柱 、财政收入的主要来源和安置 就 业的主要载体 。在促进 我国经济社会发 展 的过 程中 ，民营企 业具有举足轻重的作
确地 对员工做 出评价 ，才能真正地衡量个
行分 析 的 基 础 之 上 ，只 有 这 样 才能 确 保 绩
效评 价标准是与实际工作密切相关的。 ２工作绩效评价标 准可操作性 差或主
观 性 太 强 。 工 作 标 准 中 只有 一 些 文字 性评
个人来说 ，组织 并不是他 的全 部 ，只是他
生 活 的一 部 分 ，作 为 组织 ， 对 一 个 人进 行 考 核 ，只 需 要考 核 这 个 人 与 组 织 目标 达 成
期效果。一些小型 的民营企业 在考评 中这 种问题比较 明显 ， 小型 民营企业 员工较 少， 组织机构也不是很健全 ，加之企业没有太 大的效益 ，这种企业 往往没有花很大的精 力用在企业 的绩效 考评上 ，企 业对于所有 员工都 采取 单一的指标 ，对于考评往往也 是敷衍 了事 ，没能使绩效考评在企业 中发
民营企业绩效管理中存在的问题及对策探析
三 、农 村 公 共 品供 给 中关 于 决 策者 （ 政 府 官 员 ）无 效 行 为 即 的 对 策 分析
１ 改革单纯 重视 Ｇ Ｐ增 长速度 ．经济 规模 ．城 市面貌 等 的干部 Ｄ
能 能 够解 决 企 业 实 际存 在 的 问题 ． 能够 给 企 业 带来 经 济 效益 ． 提 能 高企 业 绩 效 ， 低 生 产成 本 。 这种 观 念 上 的误 区必 然 会 对 提 升 企 降
力 ．且 中央 政 府 的信 念 也 得 以确 认 。 从 农 村 公 共 品 的 角度 来 看 ，越是 显 性 的公 共 品 ，那 么这 种 供
９年 ，从诞 生 ．发 展 ． 鼎盛 到 衰败 至 此可 见 ．我 们 的分 析 结 果 已 经 满 足 了均 衡 的 所 有 条件 ，地 营 企 业 目前 的平 均 寿命 仅 有 ２ 生 命 周 期极 短 。 随 着西 方 先 进管 理 思想 的传 播 ， 不 少 民营 企 业开 始 尝 试 引 入 国 际流 行 的 绩效 管 理 的 理 念 和 实践 ，通 过 人 力 资源 管
理 的 与 国 际企 业 接 轨 ，但 多数 企 业 并 不 明 白进 行 绩 效 管理 的真 正 目的 。 实 际 上 ， 效 管理 几乎 可 以应 用 在 人 力资 源 管 理 的 任何 一 绩 个 领 域 ， 且 ， ～ 定 环境 下 ， 并 在 它可 以转 化 为 ～种 动 力 ， 以激励 和 发
’ 的地 方 政 府 官 员 ，其 治 理 能 力确 实 强 ；所有 选 择 ＜ 的
地 方 政 府 。其 治 理 能 力 的确 差 。
方 政府 选 择 了能使 他 们 的 收 益最 大 化 的 显 性公 共 品 供给 水 平 进 行 信 号传 递 ，中央 政 府 给 予 的报 酬 安 排 等于 地 方 政 府 的预 期 生 产 能
民营企业绩效管理问题与对策
使人们的工作不全是以业绩为导向的， 没有形
（ ） 二 高层管理者素质不高， 影响 了绩效管 成 以业绩 为驱 动力 的良性 发展模式 ， 大多数人
绩效管理的作用主要体现在以下几点： 、 理计划的制定 １ 一些早期的民营企业家文化基 都把功夫花在如何与老板搞好关系上了， 业绩 其现有文化水平和 自然就退至二线 了。在激励杠杆 上， 可 以帮助 企业实现持续 发展促进 其形成一 个 础普遍较差 企业扩展后 ， 大多数民
绩效管理要结合 定、 员工之间的持续沟通、 绩效考核、 薪酬管 管理是无法达到这些目的的。 追求不切合实际的目 标。 员工与其主管共同协商、 制定 ， 评价工作目标 所处的阶段而盲目
的过程 （ ） 五 业绩和激励 驱动 乏力 由于民营企业
不能超越企业实际 的管 理制度不规范 ，且没有正常 的评价 机制 ， 理、 人事决策与调整等各个阶段。 可以说， 它是 企业实际发展需要而设定 ，
以绩 效为导 向的企业文化 ；、 ２ 充分发掘人力资 管理经验难以适应企业发展需求 同时， 中层 营企业目前的激励杠杆尚未发挥明显作用， 虽
本的潜能， 促使员工开发自身的潜能， 提高他 管理素质不高， 影响了绩效管理计划的执行 也是常常被忽视的一个过程 在民营 强团队凝聚 力， 改善团队绩 效 ； 、 ４ 通过不断的 个阶段，
探讨具有直接 而现实的意义 。
一
定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任 和人 员行为的激励 机制 ， 最终导致绩效管理工 务。故绩效计划、 管理绩效环节的工作是相对 作 的失败 （ 绩效管理随意性强 四） 受到家长式领导
、
绩效管理的作用
民营企业管理者现有素质难以‘ 随着经济全球化、 贸易 自由化以及信息网 重要的。但是，
中小民营企业绩效管理问题研究
二 、我 国 中小 民营企 业 绩效 管 理存 在 的 问题
中小 民营 企业是 指有利于 满足社 会需要 ，增 加就业 ，符合 国家 产业政策 ，生产 经营规模属于 中小型 的私营企业 或 以私营 企业 为主体 的企业 ，在 我 国国民经济和社 会生活 中 占有 重要地 位 。其 规模相对 较小 ，因此常常 出现管理不 规范或不彻底 的情 况 。虽然越来 越多的 中小 民营企业 都注重于 绩效管理 并开始运 用 ， 但从具体 实施的过程 及结果上 来看 ，其 绩效管理仍 存在许 ． 多 问题 。 １ 对 绩效 管理 的认 识不 足 许多 民营 中小 企业对 绩效管理 的认识 不足 ，单纯的认为 绩 三 改进 绩效 管 理的对 策 和建 议 效 管 理就 是 绩效 考 核 ，只要 绩 效考 核达 标 ，那 绩效 管理 就 相 绩 效管理 的 目的是提 高员 工的工 作积极 性 ，进 而有效 地 应 完成 。殊不知 ，绩效管理 是一个全面 的过程 ，其 内容应该 包 工作 ，促 进个人与企 业共 同的成 长 ，是一个双 赢的过程 。因此 括 绩效计 划制定 、绩效辅导 沟通、绩效 考核评价 、绩效结果 应 正确的管理手段和 方法十分必要 的。 用 、绩效 目标提升 等诸多环节 。考核只 是其实 的一 个环节 ，是 １ 、正 确认 识绩 效考 核 与绩 效管 理 绩 效管理 问题 的结 果。而绩效 管理更多 关注 的是 整个过程 ，在 绩效考 核只是 绩效管理 的一 个环节 ，而绩效 管理 是一个 整 体。 民营企 业应充分认 识到绩效 管理 的整体性 ，把单一的企业 实施 的过程 中运用各种 方法手段 来激励员 工 ，提升全 员素质 ， 共 同完成组织 目标 。 绩效考核转 变为对企业 整体 的绩效 管理 ，从增强企 业核心竞争 ２ 没有 清 晰 的关键 指 标 力 、实现 发展 战略 的高 度上来认 识绩效管理 ，通 过了解和检验 关 键绩效指标 ，又称ＫＰ Ｋｅ ｅｆｒ ｎ ｅ Ｉｄｃ ｔｒ 员工的绩效 、组织 的绩 效和考核结果 的反馈 ，提升 员工和企业 Ｉ（ ｙ Ｐ ｒｏ ｍａ ｃ ｎ ｉａｏ ， ＫＰ ） ，是 通过对 组织 内部流程 的输入 端、输 出端的 关键参数 的整体绩效 ，以完成组 织 目标。 Ｉ 进 行设 置 、取 样 、计 算 、分 析 ，衡量 流程 绩 效 的一 种 目标 式 ２ 建 立一 套全 面 的绩效 管 理体 系 量化管理 指标 ，是把企 业的战略 目标分解为 可操作 的工作 目标 （ ） 管 理层 次方 面 。首先 ，以基层 为起 点 ，由基 层 部 门 １在 的工 具 ，是企 业 绩效 管理 的基 础 。管理 学 中存在着 “ 二八 定 的领导对其直 属下级进行 绩效考核 。其次 ，基层考核 之后则对 理” ，即８ ％的价值是 由２ ％的人 所创造 的 ，所 以在 企业 的绩 中层 部门继续 考核 。将 公司的管理层 到基层员工全面 纳入 公司 ０ ０ 效管理 中 ，必须分 清主 次 ，抓住业 绩评 价这个 中心 ，分析 和衡 的整体考核体 系 ，做到公平 、公正 ，确保 公司的每一个 人力资 量 ２ ％的 关键性行 为指 标 。许多企 业并 没有对 这２ ％的关 键性 源 组成要素都受 到监督和控 制 ，每个 工作岗位都受到 约束和规 ０ ０ 指 标进行 归纳 、总 结 、研究 ，也就是说 其 中心指 标不 明确 ，因 范 ，每个员工 的行 为都受到 调整个激励 ，有 助于公司 的 良性发 而 管理 的方 向不 明确 ，导致 本末倒置 、事倍功半情 况 出现 。更 展 。 （ ）在 管理 内容 方 面 。首 先 ，要 有 合适 的考 核 方 法 ，如 ２ 有 甚者把 一些非 关键的 因素 等 同于 关键 因素一样 看待 。例 如 ， Ｉ ６ 度考核法 等 ，根据其来衡量员工 的绩效效 果。 对企 业的安 全事故 ，售 后服务 与迟到早退 ，卫生达 标等情 况一 ＫＰ 指标法 、３ ０ 样 看待 ，这必 然会造 成绩效管理 的效果 不理想 ，而产生结果 的 其次是 要科学 的设置 考核指标 ，指标必须是客观 的、公正 的、 偏差 。 可衡量 的。通过考 核使企业管理 者更加认清被考 核者知识 、技 ３ 、绩效 管 理的 目标 认 识不 清
民营企业绩效考核中存在的问题及对策
二 、 业 绩 效 考 核 的现 状 企 我 国 民营 企 业 是 国 民经 济 的 重要 组 成 部 分 ．经 过 近 几 十 年
绩 效 考 核 理 念是 企业 组 织 文 化 的 一 部分 ． 组 织 成 长 与发 展 是 的必 要 支 撑 。 冈此 ． 效 考 核 是 一 个 改 变 思 想 的 过 程 ． 除 对 绩 绩 消
的发 展 ． 步 走 向 了 正 规 化 ． 实 践 中 表 现 ｛ 强 劲 的生 命 力 。 但 效 考 核 的抵 触 情 绪 至关 重 要 ． 效 的 绩 效 沟 通 、 逐 在 ｛ ＿ ｝ 有 高度 参 与 的 组 织 许 多 民 营企 业 的管 理 层 大 多 是 公 司创 建 初 期 的 元 老 ．缺 乏 系 统 文化 、 平 的 团 队氛 围都 是 使 绩 效思 想 顺 利 导 人 的 重 要条 件 在 公 的管 理 知 识 和 技 能 ． 专 注 于 公 司 的具 体 工作 中 ． 知道 如何 管 企业 的绩 效 考 核 过 程 中 ． 效 考 核指 标 的设 计 也 要 贯 彻 企业 组 织 只 不 绩
摘 要 ： 国 民 营企 业 多 为 家族 经 营 模 式 ， 我 管理 基 础 薄弱 ， 着 企 业 的 不 断 发展 壮 大 ， 业 员 工绩 效 考 核 中存 在 的 问题 越 来越 突 随 企 出， 部 分 民 营－ ￣ 对 绩 效 考核 的认 识 不 够 ， 大 ２， － 绩效 考 核 体 系未 完 善 ， 核 结 果 没有 达 到 预 期 的 效 果 。 本 文针 对 目前 民 营 企 业绩 考
效考 核 中存 在 的 ｒ 题 ， 析 深层 次原 因 ， 出相 应 的对 策 建 议 ， － ｉ 剖 提 完善 企 业 的 绩 效考 核 体 系 ， 而推 动 企 业 发展 战略 的 实现 。 进
中小民营企业薪酬管理现状分析及对策建议
中小民营企业薪酬管理现状分析及对策建议随着市场经济的发展，中小民营企业在国家经济中发挥着重要作用。
中小民营企业在薪酬管理方面存在一些问题，这不仅影响到企业的员工积极性和稳定性，也影响到企业的发展。
本文将对中小民营企业薪酬管理现状进行分析，并提出相应的对策建议。
中小民营企业在薪酬管理方面存在着以下问题：1. 薪酬水平不公平：由于中小民营企业的薪酬分配制度不够完善，往往存在着薪酬水平不公平的现象。
一方面，企业主往往会将更多的资源投入到高级管理层和技术人员的薪酬上，而对一线员工的薪酬相对较低。
由于企业规模较小，缺乏相应的薪酬调研和评估机制，导致员工的薪酬水平无法得到合理的制定。
2. 缺乏激励机制：中小民营企业往往缺乏有效的激励机制，员工的薪酬增长方式单一，往往仅以基本工资为主，并且薪酬增长速度较慢。
这种情况容易导致员工的积极性不高，难以激发员工的创造性和工作动力。
3. 缺乏绩效评估体系：中小民营企业在薪酬管理中缺乏科学的绩效评估体系，往往仅依靠主管的主观评价来决定员工的薪酬水平。
这种方式容易导致员工的绩效评估不公平，无法反映员工实际的工作表现。
针对以上问题，可以采取以下对策建议：1. 完善薪酬分配制度：中小民营企业应当建立健全的薪酬分配制度，通过合理的薪酬结构和薪酬等级化管理，确保薪酬的公平和合理性。
应当加强对薪酬政策的宣传和解释，使员工了解企业薪酬政策的原则和制度。
2. 引入多元化激励机制：中小民营企业应当引入多元化的激励机制，包括绩效奖金、股权激励、职业发展机会等，通过激励机制激发员工的积极性和动力，提高员工的工作表现。
3. 建立科学的绩效评估体系：中小民营企业应当建立科学的绩效评估体系，通过确定明确的工作目标和评估标准，客观评估员工的工作表现，并根据绩效评估结果，合理确定员工的薪酬水平。
4. 加强对薪酬管理的培训和指导：中小民营企业应当加强对薪酬管理的培训和指导，提高企业管理人员对薪酬管理的理论和实践水平，提高薪酬管理的科学性和有效性。
民营企业绩效管理固有缺点及解决方案
民营企业绩效管理固有缺点及解决方案目录1绩效管理实施的影响因素 (2)1.1中国传统文化影响 (2)1.2企业发展阶段因素 (3)1.3企业发展历史因素 (4)1.4企业的组织体系 (5)1.5企业文化氛围 (6)1.6企业员工成熟度 (7)2绩效管理实施典型问题研讨 (10)2.1目标制定缺乏员工参与和承诺 (10)2.2绩效目标过于刚性 (12)2.3考核项目内涵存在争议 (14)2.4直线管理者放手不管 (15)2.5考核者评价失误 (16)2.6绩效考核结果应用打折扣 (18)2.7新业务的目标难以制定 (20)3绩效管理实施技巧 (21)3.1如何制定绩效计划 (21)3.2绩效辅导沟通与信息收集 (26)3.3如何进行绩效考核面谈 (32)4如何避免绩效管理流于形式 (43)4.1绩效管理流于形式的原因 (43)4.2如何将绩效管理落到实处 (48)4.3如何顺利推进管理变革 (50)1绩效管理实施的影响因素1.1中国传统文化影响在绩效管理实践中，我们经常感受到在欧美企业很容易实施的方案到中国后就会有问题，最终总是“雷声大雨点小”，实施起来很困难，也很难真正产生成效。
难道中国企业就天生根基太浅、资质太差，接受不了太高深的东西？还是这些先进的管理工具本身就存在难以回避的问题？我们认为，一种先进的理论被创造出来之后，要解决两个问题：一是逻辑先进性问题，二是具体适用性问题。
绩效管理的逻辑条理和先进性毋庸置疑，但它是以西方社会的人性假设和社会秩序特征为基础逐渐发展起来的，虽然也经过了对管理共性的提炼过程，但最终还是具有局限性的。
中国社会的秩序特征和中国人的人性本质与欧美为代表的西方社会还是存在很大差别的，因此在具体应用绩效管理的理论方法和工具时，就必然有一个具体适用性问题，它必须先要适应中国人的人格特征和行为特点，才能具备落到实处的前提。
中国社会具有5000年的文明史，文化发展经过悠久的历史沉淀，文化特征与西方社会的文化特征存在明显差别。
浅谈中国企业绩效管理现状及对策精选.
浅谈中国企业绩效管理现状及对策绩效管理已是市场经济竞争业绩导向下的必然要求。
从20世纪90年代初期开始,随着企业流程再造和全面质量管理等活动的风起云涌,绩效评估的观念和制度也发生了很大变化,由原来偏重财务目标的达成,扩大为整体经营成效的提升,绩效管理显得越来越重要。
绩效，可以分成“绩”和“效”分别理解。
首先是“效”，它明确管理的重点方向，即做正确的事；其次是“绩”,它是管理的结果，即正确地做事[1]。
从管理学的角度看，绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，所表现出来的行为。
管理学上的绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了二、中国企业的现状中国企业注重人际关系,注重员工对企业的归宿感,强调员工的论资排辈,这样的文化背景底下,很难去贯彻韦尔奇的“活力曲线”理论。
但从韦尔奇的角度上来讲他却坚持认为,“10%的瑕疵员工可能会带来公司的灭顶之灾,所以在企业里不能允许这些糟糕的员工存在,你也不能因与这些表现不佳员工进行斗争而浪费太多的时间。
而面对正在讲究和谐社会的中国,很多中国机构强调的是不让一个人掉队。
以此来树立公司良好的企业形象。
中国制造业在内的很多行业领导者们,只是在需要的时候培养人才,导致内部的人才培养跟不上企业的发展。
韦尔奇认为:“当企业领导人获得成功的时候,他们的内心就已经转移到了产品上,而不是人身上,所以往往使得这些人才在取得一定的成功时，便开始不思进取享受成功的果实。
这也是中国企业很难做大做强的原因。
并且中国的很多企业采取的都是家族式的运营模式，公司人员很多都是某某领导的亲戚，使得很难良好的去对这些员工进行调动和安排。
2024年民营企业绩效管理对策
2024年民营企业绩效管理对策随着市场经济的发展和竞争的加剧，民营企业越来越重视绩效管理。
然而，目前很多民营企业在绩效管理方面仍存在一些问题。
首先，部分民营企业对绩效管理的认知不足，往往将其视为简单的奖惩制度，而忽略了绩效管理在提升组织效率、激发员工潜力方面的重要作用。
其次，绩效管理体系不够健全，缺乏科学、系统的绩效评价标准和方法，导致评价结果不够客观、公正。
最后，缺乏有效的绩效沟通与反馈机制，使得员工对绩效评价结果的理解不足，难以及时调整自己的工作方向和提升工作效率。
二、绩效管理体系构建针对绩效管理现状的问题，民营企业需要构建科学、系统的绩效管理体系。
首先，要明确绩效管理的目的和原则，强调绩效管理与企业战略目标的紧密结合，确保绩效管理活动的针对性和有效性。
其次，要制定绩效管理的流程和制度，包括绩效计划制定、绩效辅导与沟通、绩效评价与反馈等环节，确保绩效管理的全面性和规范性。
此外，还需要建立绩效管理的组织机构，明确各部门在绩效管理中的职责和分工，形成协同作战的局面。
三、目标设定与指标选择在绩效管理体系中，目标设定与指标选择是关键环节。
首先，企业要根据自身的战略目标和市场环境，设定合理的绩效目标。
这些目标应具有挑战性、可衡量性和可达成性，能够激发员工的积极性和创造力。
其次，要选择恰当的绩效指标，以量化或定性的方式反映员工在各个工作领域的表现。
指标的选择应注重全面性、客观性和可操作性，以确保评价结果的公正性和有效性。
四、绩效沟通与反馈机制绩效沟通与反馈是绩效管理的重要环节，对于提高员工工作积极性和改进工作绩效具有重要作用。
首先，企业要建立有效的绩效沟通渠道，确保管理者与员工之间的信息畅通。
这包括定期的绩效面谈、员工座谈会等形式，以便及时了解员工的工作情况、问题和需求。
其次，要重视绩效反馈的及时性和针对性，及时将评价结果告知员工，并针对评价结果提出具体的改进建议和指导。
通过有效的绩效沟通与反馈，可以帮助员工明确自己的工作方向和目标，激发其工作动力，提高绩效水平。
民营企业绩效管理存在的问题及对策研究
２ 民营企 业 绩效 管理存 在 的 问题
法 实 现 企 业 人 力 资 源 管 理 的 人 员 信 息 反 馈 机 制 和 人 员 行 为 的激 励 机 制 ，最 终 导 致 绩 效 管 理 工 作 的失 败 。
足 、 才 匮乏 等 。 而从 目前 情 况 来 看 ， 人 民营 ２１ 对 绩 效 管 理 实 施 目的 不 明 确 ． 企 业 的绩 效 管 理 不 完 善 是制 约 企 业 发 展 的
营企 业 绩 效 管理 存 在 的 问题 及 民营 企 业 绩 效 管 理 中应 注 意 问题 做 了相 关探 讨 。
关 键 词 民营 企 业 绩 效管 理 激 励
中 图分 类 号 Ｆ ７ ．４ ２ ９２ ５ 文 献 标 识 码 Ａ
改 革 开放 以来 ． 我 国 民 营 企 业 得 到 了 总 之 ．绩 效 管理 的最 终 目标是 充 分 开 发 和 未 来 的 发 展 和 变 化 。这 种 考 核 方 法 大 多 表 长 足 的 发 展 ． 我 国 经 济 的发 展 、 民生 活 利 用 每 个 员 工 的 资 源 来 提 高 组 织 绩 效 ， 现 为 静 态 的 ．而 不 是 根 据 新 形 式 需 要 而 动 为 人 即
一
企业 管 理者 不清 楚 通 过 这 个 管 理 Ｔ具 ２４ 绩 效 管 理 随意 性 强 ． 受 到 家 长 式 领 导 风格 影 响 ．在 具 体 的
个 重 大 问 题 。 因此 ， 我 国民 营企业绩 效 想 得 到 什 么 ， 心 思 想 与 目的 不 明 确 。 多 对 核 大
冲击 。 实践 证 明 ． 高 企 业 绩 效 的有 效 途 径 ２２ 高 层 管 理 者 素 质 不 高 。 响 了 绩 效 管 果 不 满 或 是 对 评 估 系 统有 意 见 ．也 都 不 大 提 ． 影
民营企业绩效管理存在的问题及建议
民营企业绩效管理存在的问题及建议随着市场经济的发展，越来越多的民营企业成为了经济增长的重要力量。
而在这个过程中，企业的绩效管理显得尤为重要，因为有效的绩效管理可以提升企业的竞争力和盈利能力。
但是，目前民营企业绩效管理存在不少问题，下面将从以下几个方面进行分析，并提出相应的建议。
一、企业绩效管理标准不统一由于民营企业的规模和类型不同，每个企业所面临的问题和管理需求也各不相同。
但是，目前对于民营企业的绩效管理标准并没有统一的、可供参考的标准，导致很多企业在绩效管理方面缺乏规范和标准，并且难以进行有效的比较和评估。
建议：政府应该出台相应的民营企业绩效管理标准，以规范民营企业在绩效管理方面的管理行为，并且使得民营企业能够更好地进行比较和评估，以提升企业的绩效水平。
二、绩效考核考核内容单一目前很多民营企业的绩效考核主要以业绩为主导进行，忽视了诸多其他因素的影响。
这样就导致企业只追求短期的业绩，而忽视了长期的发展和员工的能力提升。
建议：企业应该在绩效考核中加入更多元化的评估因素，比如员工的工作质量、创新能力、服务态度等等。
除此之外，企业也应该针对员工的个人发展，提出可行性的发展计划，提高员工的荣誉感等，以提升员工的工作动力。
三、缺少有效的激励机制很多民营企业尤其是小微企业，缺乏有效的员工激励机制，因此难以留住人才，存在员工流失的风险。
同时，这也会导致企业的绩效水平下降。
建议：企业应该制定针对性的员工激励计划，以吸引和留住优秀人才，同时也可以提高员工的工作动力。
这个计划可以有不同形式的，如经济奖励、职业晋升、学习机会等。
四、企业绩效管理缺乏监督和反馈机制目前，很多民营企业在绩效管理方面缺乏相应的监督和反馈机制。
这就导致管理者无法及时检视绩效管理的得失，没有及时进行反馈并进行相应的调整，因此企业的绩效指标难以提升。
建议：为了提升绩效管理的成效，企业需要建立起监察和反馈机制，将管理措施的执行情况纳入考察内容，及时了解、排查和解决绩效管理中的问题，从而确保绩效管理的有效性，这样企业的绩效才可以得到升级。
我国民营企业绩效管理中存在的相关问题及对策
莪 国民营企 业绩效管理 巾存在昀相 关问题及对策
石 家庄 经济 民营企业推行绩 效管理 对于提 高企 业的管理 水平 ， 实现企业 的整 体 目标有 着极 其重要 的意义。 当前我 国民营企业 的绩 效管理 尚处于稳 定发展 阶段 ， 存在 着许 多问题 ， 严重影 响 了企业的 经济效益。本 文通过 对我 国民营企业绩效 管理存 在问题的分析 ， 结合 当前 实际提 出了完善 民营企业绩 效管理 的相 关对策。 ［ 关键词 ］ 民营企业 绩效管理 绩效体 系
一
、
引 言
２ Ｏ 世纪 ８ ０ 年代 以来 ， 绩效 管理作为一种先进 的管理理念和管理方 法在我 国逐渐 成为一 个非常 流行 的概念 ， 被应用 到机关 团体 、 事业单 位、 企业 等的管理 中。 自绩效管理 在我 国大 中型企业 中推 行以来 已取 得 了一定 的成绩 ， 但在 民营企业 的管理运用 中仍 存在一定 问题 。为适 应 国际社会发展水平 ， 提高企业 的整体实力 ， 促进 民营企业在资 源约束 条件下更 好的发展 ， 绩 效管理需 要在 民营企业 的管理 中推行并不断 的 完善 。 二、 绩效 管理 的相关概念 对 于绩效管 理的研究 自２ ０ 世纪 ８ Ｏ 年代 以来经历 了三个 阶段 ， 随着 时间的发展 ， 对绩 效管理关 注度不断提升 ， 对此研究 的学者逐步 增多 ， 使得绩效 管理 的研究 由起步 阶段发展 到了理论 总结 阶段 。 关 于绩 效 管理 的研究 层 出不 穷 ， 因而 关 于绩效 管理 的定 义有 很 多。付亚和认 为 ， 绩效管 理是一种方法 ， 是提高组织 、 团 队和个 人潜能 进 而使组织成 功的管理方法 ； 方振邦认 为是一种 手段及过程 ， 是确保 员工工作与组织 目标保持一致 的手段及过程０ 。综 合上述学者的观点 ， 结合 自己的理解和研 究 ， 本文认 为民营企业 的绩效管理 是一种不 同于 其他企业 的员工评估 制度 ， 通过计 划绩效 、 评 价绩效 、 反 馈绩效三个 要 素， 引导 组织 、 团体 、 个人不断完 善 自己的行 为 ， 以提升工 作效能 ， 实 现 高校战略 目标 。 三、 我 国民营企业绩效管理 中存在的 问题 ｌ 、 计划绩效有待改善 ， 绩 效管理 目标不 明确 ， 相关人 员对绩 效管理 的重要性认识不足 民营企 业绩效管 理的根本 目标是为 了通 过采取一些 措施 ， 提高员 工的工作积极性 ， 提高企业的综合实力 ， 进而实现整体 目标。绩效管理 的 目的不在 于考核 的结果 ， 而在于绩 效考核评价 的过程及考 核后的激 励 作用 。部分 民营企业把 绩效管理等 同于绩效考 核 ， 使得绩 效考核流 于形式 ， 未能起 到监督 激励作 用。 ２ 、 绩效评价机 制不完善 ， 考核主体单 一 、 周期设 置不合 理 、 方法不 完善 绩效考核的主体是指对员工进行考 核的人。为实现考核结果 的客 观、 科学 ， 考 核的主体应 多元化 ， 要 包括企业直接 管理者 、 同事 、 员工本 人、 客户 等。然而 ， 当前 我 国民营企业偏重 于以企业直接 管理者 、 客户 为主体 ， 而忽视 同事 及员工本 人的评价 。这就 使得员 工的绩效评 价过 于片 面 ， 主观性过强 。直接管 理者 由于工作 的繁忙对 员工的 了解 不够 全面 ， 一些员工 为了获得较高 的评价 ， 一 味的迎合客 户的要求 ， 影响了 考核 的效果 。 目 前 我国部分企业 的绩效考 核一般为 一年一次 ， 考核 的时间基本 固定 。而从绩效 考核作用来看 ， 不 同的考 核需要 的时间不 同。对 于任 务绩效 ， 在任务完成后考核能够起到更好地效果 。 ３ 、 绩效考核反馈机制不健全 ， 绩效考核结果应用不合理 绩 效考核结果 的反馈和应 用是绩效管 理成功 的环节之一 。然而 ， 当前我 国许 多民营企业不 注重对绩效 考核结果 的反馈和利用 ， 考核结 果仅停 留在 与员工 的工 资薪金挂钩 的层面 。对员 工的激励 内容单一 ， 缺乏层次性 ， 资质深 的员工与年轻 的员工 的奖励 机制相 同， 对考核结果 不理想 的员 工缺乏发展 指导及培训 等。这些现象 的存在 ， 导致 民营企 业员工绩效考核的结果得不到合理的利用。 四、 完善民营企业绩效管理的主要对策 １ 、 明确绩效管理的 目标 ， 树立正确的绩效观
民营企业的绩效考核及对策
民营企业绩效管理存在的问题及建议
民营企业绩效管理存在的问题及建议民营企业是市场经济中的重要组成部分，对于经济增长、就业促进和社会稳定都有着重要作用。
随着市场竞争的不断加剧，民营企业在绩效管理方面也面临着一系列问题。
本文将探讨民营企业绩效管理存在的问题，并提出相应的建议。
一、问题分析1.绩效目标设定不明确在很多民营企业中，绩效目标并不明确，导致员工不清楚自己的工作目标和任务，不知道如何去衡量自己的工作是否达标。
这样的情况会影响员工的工作积极性和工作效率。
2.绩效考核内容单一很多民营企业的绩效考核主要以业绩为导向，忽视了员工的专业素养、岗位胜任能力和团队合作精神等其他重要因素。
这种单一的绩效考核容易造成员工的工作焦虑和产生负面情绪。
3.激励机制不完善很多民营企业的激励机制过于简单粗暴，主要通过金钱激励来激发员工工作积极性，而忽视了其他形式的激励，比如晋升机会、培训机会、工作环境等。
这样的激励机制容易让员工产生厌倦和不安全感。
4.绩效管理流程不规范在一些民营企业中，绩效管理的流程不够规范，不按照科学的绩效管理流程进行，造成绩效评价不公平，员工对绩效管理的认可度和接受度较低。
5.缺乏有效的绩效管理工具和技术支持很多民营企业在绩效管理上缺乏有效的工具和技术支持，绩效管理往往依赖于手工操作、纸质文档和excel表格，效率低下、容易出错。
以上述问题来看，当前民营企业的绩效管理存在明显问题，如何有效解决这些问题，提高绩效管理的科学性和有效性，具有重要的现实意义。
二、解决建议1.建立科学的绩效管理体系民营企业应该根据自身的经营特点和行业规律，建立科学合理的绩效管理体系，制定明确的绩效目标，建立符合员工实际工作的考核指标体系。
2.注重全面的绩效考核民营企业在绩效管理中应该注重全面的绩效考核，不仅要注重业绩目标的实现，还应该注重员工的素养、岗位胜任能力和团队合作精神等其他绩效因素，绩效考核不仅仅侧重于结果，更应该注重过程。
5.引入科技支持民营企业应该引入科技支持，采用现代化的绩效管理工具和技术，比如绩效管理软件、智能化的绩效管理系统等，提高绩效管理的效率和准确性。
民营企业绩效管理存在的问题及建议
民营企业绩效管理存在的问题及建议随着社会经济的不断发展，越来越多的民营企业开始涌现。
由于民营企业具有灵活性高、创新性强等优点，它们在市场竞争中扮演着不可替代的角色。
但是，在企业发展的过程中，民营企业绩效管理仍然存在一些问题。
一、绩效管理目标不清晰部分民营企业在绩效管理上只关注短期经济利润，忽视了企业的长远发展目标。
导致企业在追求短期利益的同时，无法真正实现可持续发展。
建议：企业应该根据自身的发展情况确定目标，并根据目标设计相应的绩效指标，促进企业全面协调发展。
二、绩效管理流程不规范民营企业在绩效管理过程中，管理流程不规范，管理人员对绩效管理的理解不够深入和系统化，容易在实现过程中产生误区。
建议：企业应该建立规范的绩效管理流程和标准，规定管理人员的岗位职责，详细讲解绩效指标的定义和计算方法，实现绩效管理全过程的规范化。
三、绩效指标设置不合理民营企业在制定绩效指标时，有的只关注企业的经济效益，往往会忽略人才发展、企业文化等因素，导致企业绩效评价不全面。
建议：企业应该根据相应的业务发展情况设计多方面的指标体系，体现全面的经济、社会和文化效益。
四、绩效管理缺乏定期评估民营企业在绩效管理中缺乏科学、定期的评估，忽略了绩效管理对于企业发展的影响，及时发现并纠正问题。
建议：企业应该建立完善的绩效管理评估机制，通过定期的评估发现问题，及时调整企业经营策略，指导企业持续发展。
总之，民营企业绩效管理应该注重全面统筹，建立规范化流程管理和评估机制，因地制宜地制定绩效指标体系，使企业能够全面而科学地进行绩效管理，促进企业持续稳定发展。
民营企业绩效管理存在的问题及建议
民营企业绩效管理存在的问题及建议民营企业是我国经济发展的主要组成部分，它们的兴起和壮大对于经济的稳定和繁荣起着举足轻重的作用。
随着市场竞争的激烈，民营企业的绩效管理问题逐渐凸显。
本文将对民营企业绩效管理存在的问题进行分析，并提出相应的建议。
一、问题分析1. 绩效评价标准不清晰在民营企业中，绩效评价标准通常不够明确，导致员工对于自身的绩效要求不清晰，也不知道如何去衡量自己的绩效。
这样一来，员工的工作积极性和主动性就会受到一定的影响，从而影响了企业整体的绩效表现。
2. 绩效考核不公平在民营企业的绩效考核中，很容易出现人情和关系的影响，导致绩效考核不公平。
一些员工可能因为个人关系或者其他原因而获得不公平的评价，这会严重影响员工的积极性和士气，最终也会影响企业的整体绩效。
3. 绩效管理制度不健全在一些民营企业中，绩效管理制度并不健全，相关的规定和流程都未能完善，导致绩效管理无法有效地开展。
这样一来，企业就很难对员工的绩效进行有效地管理和激励，也会影响企业整体的发展和竞争力。
4. 绩效管理与员工薪酬挂钩不明在一些民营企业中，绩效管理与员工的薪酬挂钩并不明确，员工可能无法清楚地知道自己的绩效表现是否与薪酬挂钩，这就会严重影响员工的工作动力和积极性，也影响企业整体的绩效表现。
5. 绩效管理过程中缺乏激励机制一些民营企业在绩效管理中缺乏激励机制，员工无法得到应有的认可和奖励，这就会削弱员工的工作积极性和创造力，也会影响企业的整体绩效。
二、解决建议1. 明确绩效评价标准民营企业在绩效管理中应该明确绩效评价标准，让员工清楚自己的工作任务和绩效要求，以便能够更好的调动员工的积极性和创造力。
2. 建立公平的绩效考核机制企业应该建立公平的绩效考核机制，减少人情和关系的影响，让员工在公平的环境下获得应有的绩效评价，从而更好地激励员工的工作积极性。
结语民营企业的绩效管理问题关系到企业的长期发展和竞争力，因此民营企业需要重视绩效管理问题，不断完善自身的绩效管理体系。
浅析我国中小型民营企业绩效考核存在的问题及对策
浅析我国中小型民营企业绩效考核存在的问题及对策摘要：绩效考核作为人力资源管理中一个重要的环节，越来越成为企业经营成败的关键因素。
随着企业经营管理理念的进步，我国很多中小型民营企业开始采用绩效考核的方法进行管理。
绩效考核作为一种管理工具，为企业进行人员任用、升迁、奖惩、培训和职业生涯评估提供重要依据.然而中小型民营企业现在却存在对考核的认识偏差与目标脱节、考核前期缺乏有效的工作分析、考核体系与制度流程建设滞后、考核指标选取不当且缺乏标准、考核方法过于简单且操作不当、考核主体主观随意且缺乏监督、考核过程缺乏有效沟通与交流、考核结果未能及时反馈与运用等问题。
为改善绩效考核的效果，中小型民营企业应树立科学的绩效管理观念、、进行科学全面的工作分析、建立完善的考核制度体系、完善考核指标体系和标准、选取科学有效的考核方法、建立完善的监督申诉机制、开通有效沟通和交流渠道、及时反馈并合理运用结果。
关健词:中小型民营企业；绩效考核；问题；对策一、中小型民营企业绩效考核的内涵与意义(一)中小型民营企业绩效考核的内涵绩效考核，是一种对员工工作行为的测量和评估的过程.中小型民营企业绩效考核是指根据考核对象的不同，确定不同的考核内容。
通常，企业的考核内容从业绩、人际关系和态度三个方面来考察：业绩是员工工作能力的体现；人际关系既是员工个人的交际体现，也是企业内部和谐气氛构成的分支;而态度是员工进步的保证，也是能力向业绩转换的“中介”（二）中小型民营企业绩效考核的意义1、绩效考核可以给人员与职位匹配提供参考。
绩效考核可以对员工的业绩能力、专长和性格特点等多方面进行了解,然后为其匹配相适应的职位，达到人力资源的优化配置的效果.2、绩效考核可以为员工工作的调动和升降提供参考。
绩效考核对员工的业绩进行考察，也就是对员工业务能力的考察，而工作能力在员工工作调动和升降的参考因素中占有重要的比率。
3、绩效考核是确定薪酬和奖励的依据。
薪酬和奖励讲究公平和公正的原则，根据绩效考核的结果来确定员工的薪酬和奖励既能让员工满意，也能在一定程度上激励员工。
民营企业绩效管理存在的问题及建议
民营企业绩效管理存在的问题及建议民营企业是我国经济发展中的重要组成部分，其在创造就业机会、促进经济增长、推动市场竞争等方面发挥着重要作用。
随着市场竞争的加剧和环境变化的不确定性增加，民营企业面临着越来越多的管理挑战，尤其是在绩效管理方面存在一些问题，影响着企业的发展。
本文将探讨民营企业绩效管理存在的问题，并提出相关的建议。
一、存在的问题1. 绩效考核体系不够科学合理目前很多民营企业的绩效考核体系过于主观，存在较大的随意性和不确定性。
很多时候，绩效评定过于关注员工是否达到了目标销售额或业绩指标，而忽略了员工的实际工作情况、职业素质和团队合作能力等其他方面。
这种情况下，容易导致员工的工作动机降低，进而影响企业整体的绩效表现。
2. 绩效管理与薪酬福利挂钩不够明确在一些民营企业中，绩效管理和薪酬福利之间的关系并不够明确，导致员工对于自己的工作绩效和薪酬之间的关系感到困惑和不公平。
这样会导致员工工作积极性的下降，难以发挥出他们的最大潜力，进而影响企业整体的绩效水平。
3. 绩效管理过于功利化一些民营企业在进行绩效管理时，过于注重眼前的业绩表现，而忽视了员工的长期职业发展和自我提升。
这会导致员工缺乏发展空间和成长机会，容易造成人才流失和企业的长期发展受限。
以上几个问题是当前民营企业绩效管理面临的主要挑战，也是影响企业发展的重要因素。
下面将提出一些建议来解决这些问题。
二、建议1. 科学制定绩效考核体系为了解决绩效考核体系不够科学合理的问题，企业需要根据自身的发展战略和员工的工作情况，制定相应的绩效考核体系。
这个体系应该包括多方面的考核指标，包括员工的工作绩效、职业素质、团队合作等方面，避免只注重目标业绩的情况发生。
要注重考核指标的量化和具体化，避免过于主观和模糊。
2. 建立绩效管理与薪酬福利挂钩的机制为了解决绩效管理与薪酬福利挂钩不够明确的问题，企业需要建立一个明确的绩效奖惩机制，确保员工的绩效与薪酬福利之间的关系明确透明。
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中国民营企业绩效管理的问题及对策中国改革开放三十年来，中国的经济取得飞速的发展，取得了令世界所瞩目的辉煌。
我们盘点这改革开放的三十年，占中国企业总数90%以上、就业人口75%以上、国民生产总值达65%以上的民营企业，却是一个人从无到有、从小到大、从弱到强的过程。
民营企业已经占据了中国经济的举足轻重的位置，可以说，哪里的民营企业发展得好，哪里的人民生活就富足，社会文明程度也随之较高，浙江、江苏、广东、山东莫不如此。
在新的历史时期，中国民营企业已经对接了世界经济的脉搏，携同中国其他经济构成形式与世界经济融为一体。
但如果我们认真地审视中国的民营企业，就会发现中国的民营企业管理水平与外资企业还有较大的差距。
面对产品和服务同质化、客户需求多样化日益加剧，中国民营企业与外资企业之间最大差异的不在于技术、资本、行业经验和规模，而在于内部管理——在于如何把经验式粗放型管理变为与国际接轨，又切合企业实际的科学管理；在于如何真正做到“以人为本”，更进一步激发员工潜能，提升员工素质和技能，提升员工绩效管理水平。
美国《商业周刊》的一项调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。
我国一些民营企业在近年接受并引入各种类型的绩效管理方法，从MBO（目标管理）到KPI （关键绩效指标）；从360度到BSC（平衡记分卡）等等。
可谓是方法用尽，但是，实际效果却并不理想。
之所以未达到预期目的，其原因既有对绩效管理理论认识不清，也有在实施中执行不力及操作技术不当等问题。
如何将绩效管理理论实践化，如何将世界著名企业的成熟经验让快速发展中国民营企业得到借鉴，是一个摆在中国民营企业中近百万从事人力资源工作者急迫的课题。
本文通过对中国民营企业绩效管理现状及存在问题剖析，探寻适合中国民营企业特点的绩效管理模式和有针对性的改善措施，但愿能够对中国民营企业的绩效管理起到抛砖引玉的作用。
一、中国民营企业绩效管理中存在的问题（一）中国民营企业绩效管理的现状绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才一开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点已经逐渐成为中国民营企业的一种共识，因此，许多企业都在实施或者准备实施绩效管理，然而在己经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理;还有些企业则知难而退，不了了之，不再实施绩效管理。
窥一斑而知全豹，从有关调查可略见中国民营企业绩效管理的现状。
去年国内某知名网站通过网上发放并收集问卷的方式，对IT业、电子信息业、制造业、建筑业、金融业、服务业、媒体公关广告、农林牧渔、教育培训、物流等10余个行业，员工人数从少于500人到5000人以上，年销售额从100万元以上到5亿元以下，以民营企业进行了绩效管理状况的调查。
有效问卷为1708份。
调查显示了中国民营企业绩效管理体系建设还处于初级阶段，大部分被调查企业对绩效管理的认识不到位，绩效管理体系尚不完善，还需要进行调整，企业对绩效管理的满意度不高。
1、对绩效管理的认识不到位正作用。
在设立专门的绩效考核组织环节：19. 4%的被调查企业虽然有绩效考核委员会，但是并没有发挥作用。
有15. 7%的被调查企业没有绩效考核委员会，但是打算建立。
还有44. 70%的被调查企业没有绩效考核委员会，也没有建立的打算。
在进行绩效考核培训环节：63. 5%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训，61. 7%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。
在绩效考核结果面谈环节：40. 6%的被调查企业对“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求。
3、绩效管理的效果不理想对“绩效计划的制订/目标设定”的满意度，有45. 50%的被调查企业认为“一般”，有17. 3%的被调查企业认为“不是很满意”，有10. 4%的被调查企业认为“非常不满意”。
对“绩效考核的过程”的满意度，有49. 50%的被调查企业认为“一般”，有21. 7%的被调查企业认为“不是很满意”，有9. 4%的被调查企业认为“非常不满意”。
对“绩效考核的方法”的满意度，有46. 30%的被调查企业认为“一般”，有16. 4%的被调查企业认为“不是很满意”，有8%的被调查企业认为“非常不满意”。
对“绩效考核结果的运用”的满意度，有36. 90%的被调查企业认为“一般”，有24. 8%的被调查企业认为“不是很满意”，有12. 8%的被调查企业认为“非常不满意”。
对“绩效考核的实施效果”的满意度，有45. 20%的被调查企业认为“一般”，有25. 4%的被调查企业认为“不是很满意”，有13. 1%的被调查企业认为“非常不满意”。
对“绩效辅导/反馈”的满意度，有40. 20%的被调查企业认为“一般”，有28. 3%的被调查企业认为“不是很满意”，有17. 7%的被调查企业认为“非常不满意”。
对“培训发展计划的制订”的满意度，有29. 80%的被调查企业认为“一般”，有35. 40%的被调查企业认为“不是很满意”，有20. 8}的被调查企业认为“非常不满意”。
（二）绩效管理理念存在偏差科学的实施绩效管理己经成为当今企业人力资源开发与管理工作中一项重要的手段和工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。
但是，我国大部分企业实施绩效管理还处于刚刚起步阶段，实践中存在着各种各样的问题，严重妨碍和削弱了绩效管理发挥出应有的作用。
很多企业人力资源管理部门经理谈到绩效管理都大吐苦水:企业花费了大量的时间和精力，做的却是无用功，员工害怕，经理反感，绩效管理的水太深了，想要做好真是不容易。
对绩效管理缺乏全面科学准确地认识，是导致中国民营企业绩效管理未取得理想效果的根源。
1、对绩效管理目的的认识不够准确我国大多数民营企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企参考网站：业绩效。
绩效管理理论认为，绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。
是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。
将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。
而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。
2、绩效管理与绩效考核概念混淆我国很多民营企业认为，绩效管理就是绩效考核，考核和打分是绩效管理的根本目的，这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。
绩效管理理论认为，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，完整的绩效管理流程是:绩效计划一绩效实施一绩效考核一绩效反馈与面谈一绩效考核结果应用，循环往复螺旋式上升。
绩效管理中最为重要的内容是:引导管理者通过辅导和帮助下属提高个人绩效来达到提升组织绩效的目的。
一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事了的。
而且，它要求管理者必须与员工共同制订员工在下一绩效管理周期的总体工作目标以及各个阶段的具体工作目标。
同时，管理者在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价员工的业绩，随时准备为员工提供完成目标绩效的各种帮助和指导，而不是直到员工出现不良问题时才‘出来指责批评员工。
（三）绩效管理实施机制尚未形成1、绩效管理的动、力机制不足和传导机制不畅绩效管理的核心目的是确保公司各级管理者和员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作，变企业高层领导承担压力为各级管理者以及普通员工都分别承担相应的压力，从而达到通过绩效管理体系而不仅仅只是管理者的指挥和命令来把企业变成一个有机整体的目的。
换一句话，绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，即围绕企业的长期发展战略将企业在一段时期(通常是一年)当中的经营发展目标自上而下地进行分解，从而使企业从总经理到部门经理再到普通员工，都在各自不同的管理层面和工作层面，共同分担实现公司绩效的责任，为公司战略目标的实现做出自己的贡献。
因此，为了保证绩效管理的有效实施，从绩效压力的产生，到压力的传递，再到压力的承担，必须有一个完整的链条，任何一个环节的缺失都将导致为绩效管理做出的所有努力付之一炬。
而目前在中国民营企业中这些环节都存在一定的问题。
主要表现在:员工参与制订绩效管理计划程度不高，尤其是中层管理者和普通员工参与绩效管理程度偏低，导致绩效管理动力不足、传导不畅。
绩效管理是以全体员工的参与为基础的，绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况，取决于实际执行的力度和深度。
全体员工参与度越高，对绩效管理的认识越透彻越深刻，绩效管理的动力就越强劲，传导就越畅通，绩效管理的作用就发挥得越充分。
2、绩效管理的流程不全和管理过程中的沟通不足完整的绩效管理系统包括:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果应用等五个环节，而且在系统运行中，不断地沟通与反馈始终贯穿其中。
而中国民营企业目前在这方面的差距还很大，很多企业在实施绩效管理时较为忽视制定切实可行的绩效计划:在绩效考核环节中，不重视在绩效考核前先订立绩效目标和绩效标准，在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通与辅导，在绩效考核完成之后，管理者也未能与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划。
同时，还有很多管理者缺乏领导、组织、协调能力，领导能力不强，对员工管理不力。
尤其参考网站：是一些由专业技术性较强的岗位转到管理岗位上的人员，只注重抓业务和工作，而不善于与员工进行沟通交流，以及为他们提供不断提高自身能力的机会。
很多理论研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制订以及工作实施过程中能与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就越好做，员工的不满情绪也就会越小。
否则会适得其反。
中国民营企业在实施绩效管理中存在着这种前期缺乏绩效计划和绩效标准，中期和后期缺乏沟通交流等问题，这也是导致企业及其员工对绩效管理的满意度较低的原因之一。
所以，企业一方面要完整准确地理解绩效管理的全过程，另一方面还要注意加强对各级管理者进行管理技能方面的培训与开发。
3、薪酬系统对绩效的价值认可不够绩效考核结果未得到充分运用，薪酬等激励系统对员工绩效价值的认可不够。
这一问题主要出现在我国国有企业。