沟通管理案例做好沟通协作塑造团队精神
沟通管理: 经典案例——做好沟通协作,塑造团队精神
我们古井新人标准有一句话说的非常好：用感恩之心加强团队建设;而我们也只有具备了同心协力的团队精神,团队成员才能利人利己,共存共荣,这样的团队才能拼搏于市场竞争的浪潮,去求得企业的兴旺和事业的蓬勃;
而团队建设的好与坏,有一个小故事非常精彩;
一位学生问老师：人们总说天堂和地狱,那么天堂和地狱是什么样的呢
老师就回答说：走吧,我带着你去看看;
于是,老师带着学生走到一栋楼房前,他们来到一楼的一个房间,看到房间里放着一大桌的美味佳肴,围在旁边的那些人都拿着长长的钢叉,夹菜时你争我夺,只见一根根钢叉在空中交错碰撞,可口的菜肴掉了满桌,咒骂声此起彼伏,没有人能真正吃上几口美味可口的菜,每人都面色憔悴、骨瘦如柴;
随后,老师又带着学生来到另一个房间,同样房间里也有一大桌美味佳肴,房间里的人每人手中也都拿着长长的钢叉,只是这里的人个个脸色红润、白白胖胖,他们每个人都在忙着用叉把菜送到别人口中,虽然夹着有些吃力,但将菜送入别人口中却一点也不难,在彼此相互的道谢之余,大家纷纷对菜的美味赞不绝口;
老师对学生说：这回你明白了吧
学生回答说：老师,我懂了;如果团队中每个人都只想着自己,对他人漠不关心,无视他人的存在,这样的团队就是地狱;如果团队的每个成员都可以时时想着对方,想着自己的伙伴,这样的团队就是天堂;
我们如何使自己的团队不至于成为地狱,让它成为和谐的团队,有战斗力的团队,那么,这则故事则提示我们用感恩之心,用关爱别人之心去想、去做,就能使团队中的每个人做到有效的沟通和协作;
而如何把握上级,同级和下级等不同层次的沟通呢,我谈几点浅见：
一是不能机械的接受上级布置的工作任务
当上级给你工作任务时,你认为正确的,要迅速地将领导交付的工作化作具体的、操作性较强的措施进行落实,并将落实情况随时上报;若你认为领导下达的任务不正确时,你要及时提出自己的想法和建议,尽量说服上级领导,不能说服领导,也要保留自己的意见,做到坚决执行;在执行中根据客观事实不断修正和完善方案,适时的再向领导提出建议,将工作任务尽最大努力的完成,达到“做正确的事,用正确的方法做事”之目的;
二是无论与上级,同级还是下级沟通,要学会聆听
我们每个人心中都有一张“心智偏爱网”,造成所察觉到的东西都是自己期望察觉的东西,自己的心智模式会强烈的抗拒任何不符合自己“期望”的东西;所以,每个人工作再繁忙,也一定要专心地倾听沟通对象的述说,用尊重客观事实去摆脱自己的“偏爱网”,这样才能做好沟通工作,也才能让你周围的人感觉到自己是被重视的,他们对你才能产生信任感;以权势压人,或者用粗暴的脾气对待下级或者同事,只会创造“地狱”的氛围;
三是作为上级在布置工作任务时,不仅要让下级知其然,也要让下级知其所以然
作为上级在给下级布置工作任务时,不要总是要求他们如何如何做,更不能故作高深的让下级去“悟”你的想法,而应给他们讲明关键的步骤和为什么要这么做,因为在工作的过程中,随着市场的变化会有许多意想不到的变数,如果执行者明白了为什么而做,他们在处理具体的事情时就会在确保工作目标的情况下,做到果断处理,而不会贻误时机;这样,不但能提高工作效率,还可以极大地激发他们的工作热情及主动性和创造性;
四是要充分信任你的下属
人与人之间要相互信任,这是人与人之间能够做出相互沟通的基础,特别是对自己的下属更是如此;平时,你要大胆地放权让他们去干,充分地信任他们,当他们对自己完成工作任务信心不足时,你应该给以鼓励;假如在完成工作任务的过程中出现一些偏差甚至失误,作为上级要主动承担责任,不揽功推过,要把握好正负激励的度,作为一名上级
应创造这样一个相互信任的氛围,人与人之间充满信任,就很容易做到有效的沟通与协作;
五是要做到换位思考,尊重上级,关爱下属
人非草本,孰能无情,更何况是我们朝夕相处的同事呢,中国有句俗语;同船过渡三百年的缘分,能在一个单位工作也是今生的缘分呀;想想我们大家每天24小时,除去无知觉的睡眠,与家人团聚的5小时左右,实际算算我们与同事在一起的时间更多,我们岂不更应该相互关爱;只要我们能够做到换位思考,拥有一颗爱心和感恩之心,我们就能做到共享欢乐,分担忧愁,从而,使大家都能分享到团队的温暖;
但由于我们每个人所处的位置不同、个人成长的环境不同和教育程度的差别,平时的沟通也难免存在一些障碍,而我们如何排除这些障碍呢我以为：
首先当与上级沟通出现障碍时,一方面要主动避开当时产生分歧的话题,去寻找另外表面上看似与其不相干而实质上有其内在联系的话题,一般来说上级都是非常聪明的,他们会明白你的良苦用心;另一方面,也要从自身找原因,为什么会出现沟通上的障碍,是不是自己看问题的高度不够,信息掌握的不全面,是不是缺乏全局考虑问题的观念;我相信通过双方的共同努力,为了一个共同的目标,最终会达成共识的;
其次,当与自己同级出现沟通障碍时,你应该敞开心扉,对自己的想法和做法自始至终的解释清楚,取得他们的理解和支持,并用自己诚恳的态度,满腔的热情和执着的精神换回他们的真诚回报;精诚所至,金石为开;
再次,当与自己的下属出现沟通障碍时,要做到主动、主动、再主动,消除下属敬畏的心理障碍;要主动关心他们的生活,主动听取他们不同的意见,做到畅所欲言,并主动地去做一些事情,用自己的行动影响他们、带动他们;
总之,只要我们在工作和生活中常怀一颗感恩之心,我们就能用真诚换来真诚,有效地做到沟通和协作,从而塑造出同心协力、蓬勃向上的团队精神;
团队管理经典案例分析
案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的
沟通管理案例做好沟通协作塑造团队精神
沟通管理: 经典案例——做好沟通协作,塑造团队精神 我们古井新人标准有一句话说的非常好：用感恩之心加强团队建设;而我们也只有具备了同心协力的团队精神,团队成员才能利人利己,共存共荣,这样的团队才能拼搏于市场竞争的浪潮,去求得企业的兴旺和事业的蓬勃; 而团队建设的好与坏,有一个小故事非常精彩; 一位学生问老师：人们总说天堂和地狱,那么天堂和地狱是什么样的呢 老师就回答说：走吧,我带着你去看看; 于是,老师带着学生走到一栋楼房前,他们来到一楼的一个房间,看到房间里放着一大桌的美味佳肴,围在旁边的那些人都拿着长长的钢叉,夹菜时你争我夺,只见一根根钢叉在空中交错碰撞,可口的菜肴掉了满桌,咒骂声此起彼伏,没有人能真正吃上几口美味可口的菜,每人都面色憔悴、骨瘦如柴; 随后,老师又带着学生来到另一个房间,同样房间里也有一大桌美味佳肴,房间里的人每人手中也都拿着长长的钢叉,只是这里的人个个脸色红润、白白胖胖,他们每个人都在忙着用叉把菜送到别人口中,虽然夹着有些吃力,但将菜送入别人口中却一点也不难,在彼此相互的道谢之余,大家纷纷对菜的美味赞不绝口; 老师对学生说：这回你明白了吧 学生回答说：老师,我懂了;如果团队中每个人都只想着自己,对他人漠不关心,无视他人的存在,这样的团队就是地狱;如果团队的每个成员都可以时时想着对方,想着自己的伙伴,这样的团队就是天堂; 我们如何使自己的团队不至于成为地狱,让它成为和谐的团队,有战斗力的团队,那么,这则故事则提示我们用感恩之心,用关爱别人之心去想、去做,就能使团队中的每个人做到有效的沟通和协作; 而如何把握上级,同级和下级等不同层次的沟通呢,我谈几点浅见：
管理沟通案例
新任经理犯了错，该怪谁？ 戈登·阿德勒（Gordon Adler） [作者简介] 戈登·阿德勒，小说家和传播顾问，现定居瑞士图恩（Thun）。他曾管理一家国际学校，撰写过商业、医学以及教育方面的文章和专著。 在我的上司保罗·麦金利（Paul MacKinley）那天在停车场挥手把我拦下之前，一切都很顺利。麦金利是Bulwark证券公司明尼苏达州明尼阿波利斯分公司的经理。那是1995年6月的一天，他当时就站在刺眼的阳光下，我眯起眼睛才看清是他。“戈德斯通（Goldstone），”他说道，“马萨诸塞弗雷明汉的分公司有一个管理职位的空缺。” 我停好车，10分钟后找到了他。他正俯身研究一张电子表格。麦金利很在乎公司的经营利润，你得给他实现利润目标。他总喜欢说，做好你自己的工作，不要给我惹官司。他抬起头来看着我，“如果我没记错的话，戈德斯通，你从凯洛格商学院（Kellogg）获得了MBA 学位，又做了8年的销售代表，可以说，你一直是在管理领域摸爬滚打。”麦金利从不叫我拉弗蒂（Rafferty）。 “嗯，是的，我一直负责Centurion Graphics这个客户的协调工作。我还曾是弗兰克·阿诺德（Frank Arnold）的顾问，销售拜访改进小组的成员。” 麦金利点了点头。“管理就象征着权力、声望和金钱。你还没到40吧？” “38。” “年龄很合适，既一心渴望能有这样的机会，又不至于因为太年轻，资历不够。” 我父亲过去常说，领导是天生的，不是后天培养的。长久以来，我一直想验证一下他的理论，看看当领导到底是什么滋味。有一段时间，我很怨恨麦金利，因为他总死盯着我，看我有没有实现销售指标，有没有做什么不合法的事情；毕竟，我是三名最佳销售代表之一，年均销售收入30万美元。我一直梦想着我的办公室门上写着“经理”字样。在1995年我当时的想法是：我了解销售和Bulwark的产品线，熟悉销售代表的工作。对担任那个管理职位来说，这些就够了。 那天晚上，我的妻子简说，她不知道这对我们和我们的儿子杰米来说是不是件好事。我清楚记得她当时说的话，“我不想嫁给一个45岁的心脏病人。”我努力说服她，告诉她弗雷明汉是我苦苦追求的梦想，可能是我进入管理层的唯一机会。我还可以尝试我自己的管理理念：像对待自己一样对待销售代表。她说我们不必给自己找麻烦。我告诉她不会有任何麻烦
【良心出品】管理沟通案例
管理沟通案例： 太平洋西方航空公司：面临沟通困境 一、案例简介 太平洋西方航空公司上个月做了一次员工调查，主要目的是了解员工对公司内部相互沟通状况的看法，当调查结果送到董事长兼首席执行官莱斯·伊顿先生手里时，他不由大吃一惊。这份员工调查显示，大部分员工对于公司内部相互沟通状况表示不满。虽然伊顿一时还不能决定如何解决这一问题，但是他知道必须迅速采取措施来缓解这种危机。由于近年来航空业的燃料价格不断上涨，使得各运营成本不断上升，而且加拿大的经济衰退使市场需求下降，各航空公司只得惨淡经营，所以不断有流言传出，即将撤销对航空业的管制，允许新的竞争者进入航空市场，各航空公司的管理层和内部员工都陷入了恐慌不安之中。面临危机公司合并了一些部门并且开始大规模裁减员工，公司员工数目大幅度降低，从此裁员的阴影弥漫了整个公司；不久后，公司又进行了更大规模的裁员，公司组织结构的整整一个管理层次都被精减了。直接的影响就是员工工作积极性下降，影响了公司的正常工作，所以公司高层开始研究讨论设立一个新的部门：内部沟通部。内部沟通部成立的时候，公关部经理在其他人的协助下制定了一个内部沟通政策以及一项行动计划，这项行动计划的一项重要内容就是作一次员工沟通调查，以此来确定内部沟通工作的情况。为了方便员工内部沟通，公司在过去几年中已经建立了一些正式沟通渠道。“航空杂志”是公司内部发行的一种刊物，每月一期；“快讯”则每周一期，对“航空杂志”的主要内容作摘要并补充最新消息；“新闻热线”是一条每日电话热线，提供公司和行业的最新动态信息。正当公司内部公关部开始组建时，伊顿已经感觉到员工中间存在着严重的忧虑和不安。为了缓解员工的不安情绪，他决定向全体员工发表一份公开声明。这些声明设计得别出心裁，它不同于一般的书面公告，而是一些录音录像的组合，生动而亲切。该声明的第一部分是伊顿先生讲话的录像。该声明的第二部分，是公司一些高层管理人员会议的讨论纪要，并配有卡通图画。声明的最后一部分是五分钟的现场录像，描述了太平洋西方航空公司职员在各自岗位上辛勤工作的情景，用以激励员工努力工作，而且还附有管理人员回答员工各种提问的录像。他一直以为公司在内部沟通方面做得很好，但看完这些调查数据之后，他对自己说：“在这个问题上必须采取一定措施了，而且必须立刻进行!” 二、案例中存在的问题 此案例中存在的问题是由于加拿大经济衰退造成的行业环境的不景气，燃油价格不断上涨，运营成本不断上升，太平洋西方航空公司也受到了巨大的影响，由于高层管理人员在初期并未重视到与公司内部人员沟通的重要性，略过了沟通环节而进行了大规模裁员，从而造成了公司内部员工惶恐不安。这种情况已经很糟糕了，更为严重的是在这样的情况下公司高层不仅没有将环境改进反而又进行了大规模的裁员，其中还包括了很多管理人员，这样员工不仅对行业现状和股东都失去了信心，而且更多的顾虑到自己的处境，工作效率自然降低。这个案例中最重要的问题就是管理人员在做出决策前没有与员工进行有效沟通，员工对于公司的情况不慎了解，对于公司的决策也很不满，对于自己和公司的前途充满了未知与无谓的猜测，造成了员工对未来的忧虑。 此案例中存在的第二个问题就是，虽然公司为解决存在的沟通问题而组建了内部沟通部，而且还有其他手段配合解决这个问题，但是，效果并没有那么明显，这就是实际的预期与现实运作起来存在的差异。 三、存在问题的原因分析 问题一的原因分析：公司的现状是中层甚至高层管理人员中，都普遍带有很强的挫
企业沟通管理案例
企业沟通管理案例 【篇一：企业沟通管理案例】 管理沟通案例分析---我与公司总经理的一次错误交流案例简介：2006 年12 月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。 二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。 第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。 第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司
团队沟通与协作技巧分享及案例分析报告
团队沟通与协作技巧分享及案例分析报告 一、引言 团队沟通与协作是现代企业中至关重要的一项技能，它对于团队的效能和成果 具有直接的影响。在本文中，我们将分享一些团队沟通与协作的技巧，并通过案例分析来详细说明这些技巧在实际工作中的应用。 二、团队沟通与协作的重要性 团队沟通与协作是团队成功的关键要素之一。它有助于建立团队成员之间的信 任和理解，提高工作效率和工作质量，协调资源和任务分配，促进创新和问题解决，并最终实现共同的目标。 三、团队沟通与协作的技巧分享 1.积极倾听和表达意见 积极倾听是团队沟通中的基础。团队成员应该倾听他人的观点和建议，尊重他 人的意见。同时，每个人也应该勇于表达自己的观点，分享自己的经验和知识。通过积极倾听和表达意见，团队成员能够建立互信和共识，有效地解决问题。 2.清晰明确的沟通目标和方式 团队成员应该共同确定沟通的目标和方式，确保每个人的理解是一致的。在沟 通过程中，要注意语言清晰明确，避免产生误解和歧义。同时，选择合适的沟通方式，如面对面交流、电话、电子邮件等，以满足不同的沟通需求和情况。 3.有效的团队建设 团队建设是团队沟通与协作的基础。团队成员应该相互了解和尊重，鼓励合作 和分享。通过定期的团队会议和活动，培养团队精神和凝聚力。同时，建立一个良好的工作氛围和团队文化，鼓励创新和持续学习。
4.应对冲突和解决问题的能力 在团队沟通与协作中难免会遇到冲突和问题。团队成员应该具备有效地应对冲 突和解决问题的能力。首先，要保持冷静和理性，不要陷入情绪化的争吵中。其次，要倾听各方的观点，理解彼此的利益和需求，寻找共同的解决方案。最后，要及时采取行动，解决问题，防止问题扩大和影响团队的正常运作。 四、案例分析 为了更好地理解和应用团队沟通与协作的技巧，我们来看一个案例。 某公司的一个销售团队在推广新产品时遇到了困难。销售经理意识到团队成员 之间的沟通不畅，决定采取一系列措施来改善团队的沟通与协作。 首先，销售经理组织了一次团队会议，让每个人表达自己对团队目标和任务的 理解和建议。通过充分倾听和讨论，团队成员明确了推广新产品的目标和策略，并达成了一致意见。 其次，销售经理鼓励团队成员互相协助和分享，建立了一个团队内部的合作平台。团队成员通过定期的交流和讨论，分享自己的经验和成功案例，学习和借鉴彼此的经验和方法。 最后，销售经理定期组织了团队活动和培训，提高了团队成员的协作和沟通能力。通过参与各种团队建设活动和培训课程，团队成员更加了解彼此，增强了团队凝聚力和合作意识。 通过这些措施，销售团队成功地解决了推广新产品时遇到的困难，提高了工作 效率和业绩。 五、结论
团队协作案例
团队协作案例 出处：牛津管理评论 俗话说：“一块臭肉，坏了一锅香汤。”如果企业中存在着几个趋炎附势、争功诿过、诬陷他人、制造内部纷争的人，一旦公司领导处理方法不恰当，或者置之不理，就会给员工心里留下阴影。此类事情发生得多了，自然也会败坏公司的风气，进而影响团队的协作与公司声誉。 在企业中，处处表现得争功诿过的员工，往往不能够得到上司和同事的信任。这类人表现欲望强烈，凡事总想突出自己。想问题、办事情之前总要考虑是否对自己有利，有利的事情就争着干，无利的事情就找借口推脱。这些人争功诿过的原本目的是想获得领导的常识，得到晋升的机会，但是却聪明反被聪明误，连表现的机会都会丧失。企业的成败，关键是团队的力量，因此在完成任何一项重要工作或任务前，都应摒弃争功诿过的想法，与团队的合作伙伴共同分享荣耀，承担责任。 王倩在国内一家大型化妆品公司工作，主要负责产品采购。她做事踏实认真，每次部门经理交给她的任务总能够圆满完成，颇受经理赏识。有一次，采购部经理告诉王倩，泰国有一种产品很畅销，现在采购到国内，一定会有很好的市场前景。王倩听后半信半疑，她认为在国外畅销的产品，国内未必畅销，这样贸然行动，风险很大。王倩说出心里的想法后，经理却坚持自己的意见，强烈要求大量采购，并且将采购账户上的资金全部透支。 对于零售采购商而言，有一条非常重要的规则，即采购账户上必须存有一定数量的余额。否则，一旦账户资金全部透支，就不能再采购任何商品了，除非重新将账户上的资金补足。但是一般等到补满时，已经错过当前的采购季节了。王倩深知其中的道理，对于经理的冒险行为一直提心吊胆。令她担心的事情终于发生了。一天早上，公司总经理打电话给王倩，说法国市场有一种畅销的化妆品，打算尽快采购。这个消息太突然了，让王倩有点措手不及。 经过考虑，王倩决定向总经理说明情况，但是她并没有将过错推到经理身上，而是主动承认这件事的错误是自己造成的。总经理听后很生气，可是当他耐心听完王倩对泰国那批产品的具体描述，又坦诚地承担责任后，决定原谅她，再给她一次机会。 之后，总经理向公司总部申请拨款，让王倩出面采购法国的化妆品。接下来的销售中，这两种产品在国内市场都卖得特别好，深受顾客喜爱，公司业绩直线上升。在公司的总结会议上，总经理表扬了王倩敢作敢为、勇于承担过错的精神。不仅如此，还发给她一笔丰厚的奖金。 对于王倩来说，当时她主动承认了错误，就等于承担了一定的风险，极有可能遭受处罚，甚至有被辞退的风险。但是，她这种勇于承担责任的行为，却为她带来了丰厚的奖励，并使她的职场之路从此一帆风顺。其实，无论从事哪种职业，在一个团队中，都难免有功有过，如果人人都争功诿过，就无法做到和谐相处，那么也谈不上发展。因此，只有常常“静坐常思己过，闲谈莫论他非”，做到功成不居，过失不诿，才能得到他人的认可。 作为一名员工，我们该如何培养自己与团队荣辱与共的意识呢?具体说，要做到以下几点。明确目标作为企业团队的一员，要清楚地认识到自己和群体的目标。在实现目标和规
管理沟通成功案例
管理沟通成功案例 管理沟通成功案例 在今天的企业管理中，沟通已经成为了不可或缺的一部分，如果没有好的沟通，很多问题是无法解决的。而在沟通中，很多时候出现了困境和不顺利的情况，而成功的管理沟通则可以解决这些问题。那么，下面给大家介绍一个管理沟通成功的案例。 案例背景 某家制造业企业在进行一个新品项目的开发时，出现了很多问题。由于不同的职能部门都需要参与到项目的开发中，因此各个部门之间的沟通是非常重要的。但是在一开始的阶段，各个部门之间的沟通并不顺畅，而且每个部门也有各自的意见。在这样的情况下，项目的开发很难进行下去。 解决方案 在这个情况下，公司的管理层意识到了问题的存在，于是他们决定采取一些措施，来解决这个问题。首先，他们召开了一个会议，邀请各个部门的代表参加。在会议上，公司的管理层向各个部门的代表讲述了项目的目标和意义，并且解释了每个部门在项目中的作用。这让每个部门都明确了自己的任务和责任，并且激发了大家的工作热情。
接着，在项目的每一个重要节点，公司的管理层都会召开一个会议，让各个部门的代表汇报自己的进展情况，同时解决项目中出现的问题。这种做法可以让各个部门之间的沟通更加顺畅，同时也可以让每个部门及时了解到其他部门的情况，从而加强团队协作。 最后，在项目结束之后，公司的管理层还召开了一次总结会议。在会上，各个部门的代表向公司的管理层汇报了自己的工作情况，并且提出了自己对于项目的建议和意见。公司的管理层也对项目中出现的问题进行了总结，并且提出了改进方案。这次会议让每个人都对项目的优点和缺点有了深入的了解，同时大家也共同学到了如何有效地沟通和合作。 成功的案例分析 通过以上的措施，该企业成功地解决了在项目开发过程中出现的各种问题。首先，公司的管理层很好地调动了各个部门的积极性，让大家都能够积极地参与到项目的开发中。其次，通过召开一系列的会议，公司的管理层成功地实现了各个部门之间的沟通和交流，从而让整个团队的协作效率得到了很大的提升。最后，在项目结束之后，对于项目中出现的问题进行了总结，从而让整个团队和公司管理层都对于项目更为深入的了解，也可以为未来的项目开发提供更多的经验和借鉴。 结论 以上案例说明，管理沟通在企业中的重要性。一个公司，只有在管理沟通方面做得好，才能让整个团队更加团结协作，创造更好的业绩。因此，企业管理者和企业员工都应当认识到
职场管理沟通经典案例20篇
职场管理沟通经典案例20篇 1、通过邮件反馈意见 小明向公司的管理者发出了一封邮件，让他知道他的工作如何进行；同时，他交代了下一步要采取的行动，以确保工作按预期完成。此外，他还在邮件中提供了联系方式，以便管理人员随时与他沟通。 2、通过电话转达重要信息 小李在全公司员工的会议上通知管理者，关于工作中的一些重要信息。他用清晰、简短的语言，将信息传达给他们，并确保他们对该信息没有任何不确定性。他还听取了管理人员的反馈，以确定下一步的行动计划。 3、在会议上讲清楚问题 公司的管理者在一个会议上讨论一个关键项目的细节，其中存在一些不确定性和争议。但是，工程师小胡发表了一个详细的报告，解决了任何不确定性。在会议结束时，小胡还向其他人提供了他的联系方式，以便他们在需要时与他沟通。 4、在团队会议上给予建设性反馈 在销售团队的一次会议上，经理小张向团队成员提供了关于销售技巧的建议，同时讨论了销售计划的细节。他确保每个成员都可以提供自己的意见，并在整个过程中提供有用的反馈建议。 5、适当的增加讨论沟通内容 在一次大型项目的会议上，管理者小王给员工们讲解了即将开始的工作，并听取了员工们的想法和反馈。他增加了讨论会议
的内容，以使每个参与者都对项目的各个细节有更好的理解和全面的知识。 6、及时的处理争议 团队成员小杨和小宋在一项项目上的工作出现了分歧。经理小张即时地处理了这个问题，并让两人进行了一个解决方案，最终达成了共识。同时，小张建议团队每月开一次互动讨论会议，以便成员之间通过有效沟通解决任何问题。 7、通过会议提高团队合作水平 在团队会议上，经理小李和所有成员分享了该项目的总体目标和步骤，并将讨论重点放在如何协作以实现这些目标上。被动沟通的团队已经变成了一个协作高效的团队，彼此信任并能够交流意见和想法。 8、更新沟通方式以满足远程协作的需要 由于员工的远程协作，经理小刘选择了在线会议工具来与团队进行沟通。他确保每个团队成员都有机会发言，并保留时间进行问答。他还安排了旅行以与团队成员进行面对面的会议，并在这些会议上重复了讨论。 9、通过清晰明确的邮件提高员工效率 在一项任务分配后，在电子邮件中提供了任务细节和期望的结果，以便他们了解任务的目的和目的，并能够明白地执行。如果需要更准确的方向，小张还会与他们通话，以确保他们理解他的指导。
沟通管理案例 小张
沟通管理案例小张 篇一：管理沟通案例分析 20级工商管理双学位《管理沟通》课程 案例研究报告 院系名称：材料科学与工程专业班级：1204 案例 题目:上下级之间的有效沟通 学生姓名：王明超学号： 2026911122 20-11-16 小张与公司总经理的一次错误交流 参考文献： Kathleen E.Slaughter：《管理沟通案例英文版 /国际通用MBA教材配套案例》，机械工业出版社，1998年7月 [美] 托马斯·D·兹韦费尔著，杜晓伟译：《管理就是沟通》出版社：中信出版社出版时间：204年07月 张维迎：《管理沟通：案例分析法第一版》，北京大学出版社，202年5月1日程杰元，MBA教程案例，伊犁人民出版社，20 一、案例简介： 20年12月，小张是分管公司生产经营副总经理，得知一项较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使小张误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为小张“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予小张严厉批评，小张反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
二、案例问题分析 个性上来说小张是一个精力充沛，敢做敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对小张的偏见认识，分析原因有三： 第一：小张忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，小张过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竞争优势，致使准备不充分谈判失败。 第二：小张忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。第三：小张没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。 第四：小张缺少组织团队意识。公司是一个团队，而小张的小部门成员只是一个工作组，当小张获得了一个给企业创造利润的机会时，小张没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。 而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有： 第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当小张给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对小张所传达信息的理解，也没有积极的回应，让小张以为默认做出不正确判断。事后，小张给总经理陈述小张的想法时，他也没有认真从小张的角度去倾听小张的工作思路，只是主观的认为小张的过失。导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。 第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果沟通双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对小张
管理沟通案例
馨馨妈妈沟通的目标是想告诉教师：馨馨尽管腿不好，舞跳得不好，但还是想参加班级的舞蹈排练。 我们从中可以看出，不同的交谈方式，沟通效果截然不同。前者顺利地达到了沟通目的，而后者非但达不到沟通目的，双方的心情也变得十分恶劣。 例一中的家长一直持一种平和、诚恳、理解的态度，从而为顺利解决问题提供了有利条件。例二中的家长则给人不真诚、盛气凌人或想操纵别人的印象。例一中的家长在发出“我和她爸爸看她在家里那么喜欢跳舞，实在不忍心让她只看着小朋友跳舞了”这一信息时，虽隐含着对教师的不满，但依然能坦诚地向教师表达自己的感受，这种表达方式既能让教师反思自己的行为，又能避免“直接指责”带来的消极影响。她既没有直接指责教师“什么不让女儿跳舞”，也没有说“我们想让她参加跳舞”，而是诱导教师自主地体谅和帮助家长解决问题，有效避免了对抗情绪的产生。而例二中的家长却在语言中传递了责怪、嘲讽等意思，最终出现了难以控制的局面。 同样的事情，同样的地点，不同的人却有截然不同的结果，它告诉我们：交谈方法得当，问题就会迎刃而解或“化干戈为玉帛”；方法不当，只会使问题复杂化。交谈是一种近距离的沟通方式，如果家长和教师能在相互尊重的前提下多沟通、多体谅，共同寻求解决问题的方法，其结果必定是“双赢”的。 随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。 刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。 本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。王岚满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到王岚的特点和需求，过分强调王岚缺乏实践经验的一面对王岚的行为做出了消极的反馈，致使王岚的积极性受到挫伤。 沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。 所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递； （2）人际关系至少不受损害； （3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。 大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。 1、沟通目标 任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的
著名企业团队沟通案例
经过一个学期对管理沟通的学习，让我们对其有了较深的理解，以前也许我们只知道沟通就是交流，没那末深刻的去探索。如今我们也可以对其发表一下我们对其的认识。下面我主要对团队之间的沟通结合沃尔玛在上面的成就进行一下分析，谈一下自己的看法。 1、定义 沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境——赋予信息含义的任何东西， 团队最基本的定义是一群人有共同目标，团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生，团队沟通的目的就是为了达成共同的目标而进行的目标设置、分工协作、监督管理、资源匹配、动态优化等一系列的过程。 2、团队沟通的要素包括哪些？ (1) .规范的制定。 (2) .成员的角色。①积极的角色；②消极的角色。 (3) .领导者的角色。①胜任能力；②值得他人信赖的能力；③适应能力；④把握方向的能力；⑤敬业精神
1、沃尔玛作为全球著名公司有他的成功之处，值得我们去借鉴。 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球 500 强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆 ·沃尔顿曾经说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部份时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时发布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们发布，也向每一个员工、计时工和兼职雇员发布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或者复杂，搞得“团队建设”神奇兮兮的，其实“团队建设”无非是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成份，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务
沟通及团队案例分析
[案例6-1] 吉星保险公司 人物： 冷科长——吉星保险公司赔偿支付科科长。男，40岁。工作认真，性格内向。 牛先生——吉星保险公司赔偿支付科赔偿分析员。男，38岁。业务能力强，脾气倔犟。 中午快下班的时候，公司老板打电话向冷科长布置了一项紧急任务，并特别强调一定要在下午2点以前办好。于是，冷科长拦住了正收拾东西，准备下班的牛先生，请他把吃午饭的时间变动一下，要么在办公室吃一份盒饭，要么推迟一会儿回家吃饭，以便把这项急件突击出来。其实，这项工作并不复杂，它要求在一大摞保险卷宗里，把几件事故索赔案卷查出来。冷科长知道，这件事情对于牛先生这样一个业务熟练的老手来说，根本不费吹灰之力，只不过需要一点时间而已。可是，牛先生表现出了明显的不情愿。他说：“对不起，我还要到银行去一趟。而且，我还想趁午休时间干点私事，恐怕不能遵命。” 冷科长非常不满地说：“你怎么总是这样，每次让你干点儿工作，你就有事，你的事可以挪到下午办嘛。” “午休时间是所有职工都应享受的权利，你没权占用。”牛先生也气冲冲地顶了回去。两人就这样争执了起来。 冷科长与牛先生的矛盾由来已久。两年前赔偿支付科的前任科长调离，有小道消息传来，说牛先生是新任科长的候选人。他也认为凭自己的业务能力和工作经验可以当之无愧。但是，上级却从别的科室调来了冷先生当科长。冷先生对保险索赔业务完全是一个外行，性格也不像前任科长那样热情、开朗。他总是冷冰冰的、一本正经、严肃认真，从来不开玩笑，也不善于跟科里的人多来往，一副公事公办的样子。牛先生觉得冷科长一点也不喜欢他，他推测冷科长多半是提防着他这样一个经验丰富的人。而冷科长觉得牛先生由于没有当上科长对他充满了敌意。像牛先生这样一个业务能力强的人，准会讨厌一个外行来领导他。前一段发生了一件事，更加深了他们彼此之间的猜疑、隔阂。 事情是这样的，牛先生突然得了流行性感冒，高烧不退，病得不轻，遵医嘱病休在家。在他休息的第四天，接到冷科长的电话，问他好了没有，能不能尽快回科里上班，因为人手不够，工作都积压了起来。牛先生回答说，他的病还没有好，还在发烧，医生给他开了一周的病假，还需要休息几天才能上班。碰巧，第五天天气特别好，牛先生感到自己的病好了不少，想出去活动活动，就骑上了他儿子的自行车，顺着大街蹬到一家修车铺修理车的链条。这里距他家只不过10分钟的路程。可是，就在他修好自行车要离开的时候，一抬头看见冷科长正骑着自行车驶过。他敢肯定，冷科长也看见了他。 当下一个星期他回到科里上班时，他觉得应该向冷科长解释一下。 “冷科长，上周我去修车，是……”牛先生结结巴巴地开口了，一看到冷科长冷若冰霜的脸，他不知道怎样说下去。 “好了，不用说了，我都知道。病好了就上班吧。”冷科长不等他说完就走开了。 牛先生不知道冷科长都知道了什么，反正他知道冷科长是不会相信他的。 又过了几周，科里有个高级赔偿分析员的职位出现空缺。牛先生肯定自己完全可以胜任这个职务。于是，他向科长提出了申请。但冷科长告诉他：“提升，除了反映一个人的工作能力之外，也得反映出一个人的责任感。你的确是这里最敏锐的分析员之一。但这个职位要求个人是具有高度的责任心，而你当了这么久的雇员，在这方面表现太一般了。” 科里的人都为牛先生打抱不平，让他去找老板提出控告，不能就此罢休。牛先生生性倔犟，因为自己的要求被置之不理，感到非常丢人，就什么也不想说了。他只希望冷科长在这里呆不长，否则，他就要求调离。反正他是不能再与他共事了。
团队沟通成功案例
团队沟通成功案例 团队沟通即为工作小组内部发生的所有形式的沟通。是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。下面是本站为大家带来的团队沟通成功案例，希望能帮助到大家! 团队沟通成功案例 当谈到项目管理，管理者更多的会讨论和研究的话题是围绕范围，时间，成本，质量这四个主要的领域展开，相对的，也挺少会看到一些文章，深入讨论沟通管理这个领域。沟通在团队规模较小的时候，问题总是不会太过重要，换句话说沟通成本还是相对能够控制，但是当团队规模的不断变大，甚至是团队的组成比较复杂的时候，团队之间沟通的成本就会逐渐增加，也会成为我们项目管理人员不得不面对和改进的重要问题。 想象一下这样的情景，团队成员经常会抱怨忙不过来，而当问起原因大多会有这样的回答，“人员不足”。管理人员也没有经过论证，单纯的把这个问题抛到到了上层，作为团队交付没有达到预期的最好借口。人员紧急补充，交付逐渐增加，但仍旧没有达到预期，因为人员补充了1/3，但交付也许只增加了1/4。人员随之进一步增加，但情况持续下滑，
随着人员的增加，交付并没有增加相匹配的量，直到有一天，即使增加了人员，交付也没有什么明显的变化，甚至于还减少了。导致这个问题的原因是系统性的，但是有一个很直接的原因就是因为沟通的成本增加比生产力的增加要快。 加入网易后，我就一直担任网易云计算的项目管理工作，云计算大大小小有不同的模块组十余个，总人数逾130人，而且这些模块组还来自于多个不同的部门，虽是一个项目组却不得不进行部门间的合作，论人数这可能未必是网易最大的项目，论技术复杂度和各模块之间的协作，绝对是网易屈指可数的项目之一。 技术的复杂度加上组织架构上的特殊性，天然的决定了云计算这个项目所面临的沟通成本不会低，大部分的隐性风险可能都会源于沟通的问题。 进入云计算项目起初，我经常会碰到林林总总的沟通问题，先让大家看几个案例。 案例1 PaaS层某服务leader有一天，急冲冲的跑了过来(虽然都坐在一块区域，但人数多，往往最远的团队可能要相距50米，中间隔了2-3个会议室)。 PaaS某服务leader：“昨天我们线上服务某功能失效了，听说你们底层昨晚升级，原本工作的接口现在不工作了，
经典沟通案例分析5篇
经典沟通案例分析5篇 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。今天店铺给大家分析一些经典沟通案例，希望对大家有所帮助。 经典沟通案例分析篇1 小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。 “小刘哇，今天业务办得顺利吗?” “非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。” “不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢?你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗?” “调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀!” “别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。” “关心?”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧!” 案例分析： 1、谁的错误? 很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。 对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。 对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。 对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。 很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。 对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其它同事相处?一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧!”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答?如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作没有办法开展。如果他说相信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。 2、上司的做法： 从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，
团队沟通的案例
团队沟通的案例 团队沟通的案例 小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。 “小刘哇，今天业务办得顺利吗?” “非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。” “不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢?你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗?” “调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀!” “别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。” “关心?”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧!” 案例分析： 1、谁的错误?
很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。 对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。 对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。 对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。 对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。 很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。 对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司