中粮集团KAAPP经理人评价体系构建

中粮集团KAAPP经理人评价体系构建

●吴铮

中国粮油食品（集团）有限公司是中央直接管理的53家国有重要骨干企业之一。中粮集团自1952年成立以来，从一个外贸企业起步，经过几代中粮人的努力，在保持国家粮食贸易主渠道的基础上，逐步建立了生化能源、油脂、酒业、巧克力、面粉、饮料、包装、酒店、地产、金融、土畜等不同产业，形成了初步的产业基础，并在国内外业界有了一定的影响力。自1994年以来，集团一直位列《财富》世界500强。目前集团下设34个业务单元，总部设8个职能部门。

和其他多元化企业一样，中粮也面临着如何“管好”旗下多元化业务和经理人团队问题。2005年3月，6S管理体系的引入较好地解决了这个难题。6S是指集团通过6个系统对下属的多元化业务进行管理，其中第6个S就是经理人评价体系，这是6S体系的落脚点。6S从制度框架上明确了经理人评价在中粮整个管理系统中的地位后，如何建立这个体系，并以此作为经理人激励、开发、选拔的依据，就成为一项非常具有挑战性的工作。在设计制度体系时，首先考虑其假设前提，在逻辑框架确定后，进一步寻找体系的开发、施测、修正和完善。我们分析思考、构建体系、修正完善的历程如下：

一、经理人评价体系的假设前提

中粮人力资源评价的核心源于“人性本善”假设，经理人是负责任的，在文化机制、激励机制完善的前提下，他们是出于公心，能够利用好手中的权利，为集团做出贡献的人。在这个假设前提下，集团给予下属业务单元和职能部门一把手充分的权利，包括组阁权、评价权、绩效奖金分配权、选拔权等。在给予下属机构如此大权利的同时，还需要有完善系统的监督机制，前文提及的6S管理体系是较为完备的管理线条，而对于经理人的评价结果的全面性与准确性是确保中粮管理系统健康高效运作的核心环节。

二、KAAPP体系的逻辑构架

经理人的业绩与任职者知识、能力和愿望相关，要达成业绩必须解决经理人知不知道、能不能够和愿不愿意的问题，但这些因素往往受到深层次人格因素的影响。因此，要系统评价经理人，需要综合考虑各个方面。

为此，我们设计了中粮经理人评价模型，将其称之为KAAPP体系。K指代知识（Knowledge），是可以通过后天学习获得的认识层面的东西，包括学习理论得来的知识以及实践中积累的经验，主要是解决“知不知道”的问题；第一个A指代能力（Ability），是指在工作中需要运用到的解决实际问题的能力，主要是解决“能不能够”的问题；第二个A指代态度（Attitude），是意识层面对待事情的态度，决定是否愿意投入并认真对待一件事情，主要解决“愿不愿意”的问题；第一个P指代个性（Personality）,是个体在心理发展过程中逐渐形成的“稳定的心理特点”；第二个P指代业绩（Performance），是任职者围绕职位应负责任所达到的阶段性结果，以“工作成果”的形式体现。

三、KAAPP评价工具的开发

在经理人评价框架确定后，如何针对于每一个维度开发具有操作性和便利性的评价工具就成为非常核心的工作。

1．指标选择与确定

在企业运营中，评价的成功与否，评价者与被评价者对于工具的认同往往比评价工具本身的科学性与准确性更加重要。对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面评价要素的选择，主要采用专家决策的方法。具体形式是，在集团高层战略研讨培训上，人

力资源部向全体核心团队经理人介绍KAAPP模型，并提出知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库。核心经理人团队采用德尔菲法对指标库进行筛选，并经过分组研讨和培训总结，最终形成具体的评价指标。结果是如下20个指标：知识（K）评价指标为工作经验、业务知识、战略知识和财务知识；能力（A）评价指标为领导、规划、决策、学习、创新、协调、培育下属；态度（A）评价指标为敬业、团队、诚信；个性（P）评价指标为激情、宽容、自信、忠诚、正直、理智。通过核心团队成员参与构建指标体系，一方面能够提高评价体系的效度，另一方面，由于这些指标体系都是通过核心团队共同研讨决定的，在执行过程中能够获得大家的认同。

对于业绩（P）的评价，来源于每年业绩考核结果。业绩考核结果根据平衡记分卡进行分解，并根据业务差异设置个性化的考核指标，是对于经理人业绩状况的综合反映。对于业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，其重点是净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

2．指标的操作化定义与分级

人力资源部首先对上述20个指标进行了详细的操作化定义，对不同的要素采取不同的评价方式。第一，对于知识要素的测评，最好的方法应该是通过考试、测验的方式进行，但在企业中难以对中高层人员采用该方法。经多次研讨和调查，我们发现上级对于下属的知识水平的了解相对于其他人是最为全面的，因此在知识评价中采取了上级评价的方法。为明确评价标准，通过深度访谈，对知识要素4个指标的标准进行了详细描述。第二，对于能力和态度的10个要素评价。主要采用360度评价。因为对于被评价者来说，上级、平级、下级和自我对于同一个指标的评价会有差异，如果综合多个方面的评分，就会更加全面。在权重设计中，上级、平级、下级权重分别为5：2：3。个人评价不计入评价分数，但在进行反馈时，将最终评价结果与个人自我评价进行对比，从中发现个人没有意识到的问题，这对于绩效反馈非常重要。这10个评价指标的标准，采用行为事件访谈和历史资料分析的方式进行详尽的分级行为描述。第三，对于个性6个指标的评价，开始仅采用心理量表的方式进行，但由于中粮关注的个性要素从自称式量表的角度较难开发，后来逐步过渡到采用心理测验量表和他人评价结合的方式进行。第四，业绩评价的标准相对较为成熟，来源于业绩合同与实际完成情况的对比结果。各要素评价数据来源如图所示。

四、KAAPP体系操作化运用和修正

1．运用实施

从2006年起，中粮开始运用这套体系对全体中高层经理人进行评价。目前，中高层经理人中已经有80%以上的人员接受过KAAPP评价。这对于集团高层领导了解、评价和任用经理人提供了系统全面的信息支持，极大地改进了原来经理人使用开发中重学历、看身份、