要素计点法练习题ppt
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职位评价方法-要素记点法
1. 方案的设计和应用好肥 时间长，它要求组织必须 首先进行详细的职位分析
2.对于薪酬要素的界定、 等级定义以及点数权重非 配等方面都存在一定的直 观性，并且在多人参与时 可能会出现一件不一致的 现象，这都会增加运用计 点法的复杂性和难度
5.确定各要素及各要素不同等级的点值
（1）确定各报酬因素点数之和，即总点数；
（2）确定各薪酬要素的点值；
（3）确定各薪酬要素不同等级水平对应的 点值
6.评价待评职位
进行实际评估时，评价者考虑被评价职位 在每个既定的薪酬要素上处于哪一个等级， 根据这个等级所代表的点数确定被评价职 位在该薪酬要素的点数。将该被评价职位 的个薪酬要素上得到的点值数相加，即得 到该职位的相对价值。
要素记点法的优缺点
优点
1.与非量化的职位评价方 法相比，计点法的评价更 为精确，评价结果更容易 被员工所接受
2。运用可比性的点数可 以对不相似的职位进行比 较
3.由于强调了以薪酬要素 为比较基础，并且各要素 权重有所差异，因此恩那 个反映组织独特的需要和 文化，强调组织认为有价 值的要素。
缺点
2.6 薪酬要素的数量确定 薪酬要素的数量应当便于管理，应当遵循
择优的原则
薪酬要素可细分为的二级要素
根据《职位技能制试行方案》将各类职位、 职位劳动对职工的要求和影响归纳为技能、 责任、强度、工作条件4项基本薪酬要素。
1.受教育程度。 2.实践经验 3.实际工作能力
1.经济责任； 2.指导责任。
2.4 薪酬要素必须具有高度的可界定性和可衡量性 即该薪酬要素必须能使进行评价的人能够一致性
地得到类似的结果。
2.5 薪酬要素之间不能出现交叉和重叠
交叉和重叠会使薪酬要素被重复计算，出现歧视 问题。但是交叉和重叠又是不可避免的，因此必 须尽量通过薪酬要素权重的设计来使这样情况的 发生控制在最小程度。
薪酬要素计点法PPT
06
结论：经过比较分析，该银行决定采用薪酬要素计点法作 为主要的薪酬体系，因为它更加灵活、公平且符合公司发 展需求。
https://
2023 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 01
薪酬要素计点法概述
定义与特点
定义
薪酬要素计点法是一种基于岗位评估的薪酬设计方法，通过评估岗位 的各项要素，确定相应的点数，以此为基础确定员工薪酬。
客观性
基于岗位的各项要素进行评估，避免了主观判断带来的偏差。
灵活性
可以根据企业实际情况调整评估要素和点数，适应不同发展阶段和行 业特点。
调整薪酬水平
根据市场变化和公司实际情况，适时调整员工的 薪酬水平。
薪酬调整与优化
定期评估薪酬体系
定期对薪酬体系进行评估，了解其是否符合公司战略和员工需求。
调整薪酬要素
根据市场变化和公司实际情况，适时调整薪酬要素及其计点值。
优化薪酬结构
通过优化薪酬结构，使薪酬体系更加公平、合理，提高员工的满意 度和激励效果。
加强员工沟通与参与
在制定和实施薪酬体系过程中，应加 强与员工的沟通与参与，提高员工的 认同感和满意度。
PART 05
薪酬要素计点法与其他薪 酬体系的比较
市场薪酬调查
市场薪酬调查是薪酬体系设计的重要依据，通过调查同行业 、同地区、同规模企业的薪酬水平，了解市场薪酬水平ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ趋 势，为制定合理的薪酬体系提供参考。
https://
2023 WORK SUMMARY
薪酬要素计点法
REPORTING
https://
目录
• 薪酬要素计点法概述 • 薪酬要素计点法的设计 • 薪酬要素计点法的实施 • 薪酬要素计点法的优势与局限性 • 薪酬要素计点法与其他薪酬体系的比较 • 薪酬要素计点法案例分析
结论：经过比较分析，该银行决定采用薪酬要素计点法作 为主要的薪酬体系，因为它更加灵活、公平且符合公司发 展需求。
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PART 01
薪酬要素计点法概述
定义与特点
定义
薪酬要素计点法是一种基于岗位评估的薪酬设计方法，通过评估岗位 的各项要素，确定相应的点数，以此为基础确定员工薪酬。
客观性
基于岗位的各项要素进行评估，避免了主观判断带来的偏差。
灵活性
可以根据企业实际情况调整评估要素和点数，适应不同发展阶段和行 业特点。
调整薪酬水平
根据市场变化和公司实际情况，适时调整员工的 薪酬水平。
薪酬调整与优化
定期评估薪酬体系
定期对薪酬体系进行评估，了解其是否符合公司战略和员工需求。
调整薪酬要素
根据市场变化和公司实际情况，适时调整薪酬要素及其计点值。
优化薪酬结构
通过优化薪酬结构，使薪酬体系更加公平、合理，提高员工的满意 度和激励效果。
加强员工沟通与参与
在制定和实施薪酬体系过程中，应加 强与员工的沟通与参与，提高员工的 认同感和满意度。
PART 05
薪酬要素计点法与其他薪 酬体系的比较
市场薪酬调查
市场薪酬调查是薪酬体系设计的重要依据，通过调查同行业 、同地区、同规模企业的薪酬水平，了解市场薪酬水平ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ趋 势，为制定合理的薪酬体系提供参考。
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薪酬要素计点法
REPORTING
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目录
• 薪酬要素计点法概述 • 薪酬要素计点法的设计 • 薪酬要素计点法的实施 • 薪酬要素计点法的优势与局限性 • 薪酬要素计点法与其他薪酬体系的比较 • 薪酬要素计点法案例分析
要素计点法岗位评价步骤
培训与发展
基于要素计点法的岗位评价结果，企业可以针对性地制定 培训计划，提升员工技能水平，满足企业发展需求。
绩效管理
将要素计点法的评价结果与绩效管理相结合，为员工提供 明确的绩效目标和激励措施，促进个人和组织绩效提升。
未来发展趋势和挑战
适应变革
随着企业发展和市场变化， 要素计点法需要不断更新和 完善，以适应新的岗位需求 和评价标准。
权重确定
根据分析结果，确定各岗位在组织中的相对权重，为后续薪酬体系 制定提供依据。
制定薪酬体系
1 2
薪酬结构设计
根据岗位评价结果和组织实际情况，设计合理的 薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金等部 分。
薪酬水平确定
根据岗位的权重和评价结果，确定各岗位的薪酬 水平，确保薪酬的公平性和激励性。
Байду номын сангаас
3
薪酬调整机制
技术支持
借助先进的人力资源管理软 件和技术，提高要素计点法 的操作效率和准确性，降低 人为误差。
数据驱动决策
跨文化适应性
利用大数据和人工智能技术， 对岗位评价数据进行深度分 析，为企业战略决策提供有 力支持。
在全球化的背景下，要素计 点法需要适应不同国家和地 区的文化差异，确保评价结 果的客观性和公正性。
根据岗位分析结果，制定详细的 岗位说明书，明确岗位职责、要 求和评价要素。
确定岗位等级
划分岗位等级
根据岗位的职责、要求和工作特点，将岗位划分为不 同的等级，为确定要素权重提供依据。
确定等级标准
为每个岗位等级制定相应的标准，包括工作职责、工 作要求、工作难度等方面的标准。
岗位等级评审
组织专家或专业人员进行岗位等级评审，确保等级划 分的合理性和科学性。
基于要素计点法的岗位评价结果，企业可以针对性地制定 培训计划，提升员工技能水平，满足企业发展需求。
绩效管理
将要素计点法的评价结果与绩效管理相结合，为员工提供 明确的绩效目标和激励措施，促进个人和组织绩效提升。
未来发展趋势和挑战
适应变革
随着企业发展和市场变化， 要素计点法需要不断更新和 完善，以适应新的岗位需求 和评价标准。
权重确定
根据分析结果，确定各岗位在组织中的相对权重，为后续薪酬体系 制定提供依据。
制定薪酬体系
1 2
薪酬结构设计
根据岗位评价结果和组织实际情况，设计合理的 薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金等部 分。
薪酬水平确定
根据岗位的权重和评价结果，确定各岗位的薪酬 水平，确保薪酬的公平性和激励性。
Байду номын сангаас
3
薪酬调整机制
技术支持
借助先进的人力资源管理软 件和技术，提高要素计点法 的操作效率和准确性，降低 人为误差。
数据驱动决策
跨文化适应性
利用大数据和人工智能技术， 对岗位评价数据进行深度分 析，为企业战略决策提供有 力支持。
在全球化的背景下，要素计 点法需要适应不同国家和地 区的文化差异，确保评价结 果的客观性和公正性。
根据岗位分析结果，制定详细的 岗位说明书，明确岗位职责、要 求和评价要素。
确定岗位等级
划分岗位等级
根据岗位的职责、要求和工作特点，将岗位划分为不 同的等级，为确定要素权重提供依据。
确定等级标准
为每个岗位等级制定相应的标准，包括工作职责、工 作要求、工作难度等方面的标准。
岗位等级评审
组织专家或专业人员进行岗位等级评审，确保等级划 分的合理性和科学性。
薪酬管理第6版PPT第3章
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
• （二）实施职位薪酬体系的前提
（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。 （2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 （3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。 （4）企业中是否存在相对较多的职级。 （5）企业的薪酬水平是否足够高。
技师 接待员
第2节 职位评价
二、职位评价方法之一——排序法
• （一）排序法的内涵及其分类 交替排序法举例
排列顺序
1 2 3 ︙ 3 2 1
职位价值高低程度
最高 高 较高 ︙ 较低 低 最低
职位名称
市场部部长 人力资源部部长
财务审计主管 ︙
安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书
第2节 职位评价
了解一般的办事程序。这些职位包括邮件处理员以及传真操作员。
第2节 职位评价
三、职位评价方法之二——分类法
• （二）分类法的优缺点 优点
• 简单，容易解释，执行起来速度较 快，对评价者的培训要求少。
• 一旦职位的等级定义明确，管理起 来就比较容易。
缺点
• 在职位多样化的复杂组织中，很难 建立起通用的职位等级定义。
4级
3级
2级 1级
各工作等级中的工作类型
首席执行官 副总裁 高级经理 中层经理 专业3级 专业2级
主管级职位 专业1级 技术3级
职员/行政事务3级 技术2级 职员2级 技术1级 职员1级
办公室的一般支持性职位
等级分类定义举例
1级：办公室的一般支持性职位 一般情况下，办公室的一般支持性职位向一线主管人员或者部门管理人 员汇报工作。这些职位通过完成以下任务为其他职位提供综合性支持服 务：操作办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）； 文件存档以及邮件归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序， 同时处理日常事务。非常规的事件以及问题往往交给主管人员或者相关 人员来处理。要求从事这些工作的人员具备基本的办公设备知识，并且
要素计点法的实施步骤ppt
要素计点法的实施步骤ppt介绍要素计点法是软件项目管理中常用的一种估算工具，通过细致分析软件项目的各个要素，给出相应的计点，并通过计算总计点来估算项目的工作量和时间。
本文档将介绍要素计点法的实施步骤，以帮助您更好地使用该方法进行项目管理。
步骤一：确定项目的要素在使用要素计点法之前，首先需要明确项目的要素。
要素是指项目中涉及到的各个方面，包括功能模块、技术要求、人力资源等等。
通过细致地分析项目的要素，可以更准确地估算项目的工作量和时间。
•识别功能模块：列出项目中的各个功能模块，并对每个功能模块进行详细描述。
可以根据项目需求文档或产品规划文档进行识别。
•确定技术要求：确定项目中需要使用的技术和工具，并对其进行描述。
这对于后续的工作量估算和进度计划非常重要。
•确定人力资源：确定项目所需的人力资源，包括开发人员、测试人员、项目经理等等。
每个角色的工作量和时间也需要进行估算。
步骤二：给出要素的计点在确定了项目的要素之后，就可以给出每个要素的计点。
计点是对工作量和时间的估算，可以根据实际情况进行调整。
要素计点法主要有以下几种计点方法：1.功能点计点法：根据项目的功能模块和功能点进行计点。
每个功能模块可以根据复杂度和功能点数量进行计点，从而得到总计点。
2.技术复杂度计点法：根据项目中使用的技术复杂度来给出计点。
例如，对于使用了新技术的模块，可以给予更高的计点。
3.人力资源计点法：根据项目所需人力资源的数量和工作量进行计点。
可以根据每个角色的工作量和时间来给出计点。
步骤三：计算总计点在给出了每个要素的计点之后，需要将各个要素的计点进行累加，得到项目的总计点。
总计点可以作为估算工作量和时间的基础。
1.对于功能点计点法，可以将每个功能模块的计点相加，得到功能点的总计点。
2.对于技术复杂度计点法，可以将各个要素的计点相加。
3.对于人力资源计点法，可以将每个角色的计点相加。
步骤四：估算工作量和时间通过计算总计点，可以得到项目的工作量和时间的估算结果。
第六章薪酬福利管理PPT课件
计算薪酬总额占销售收入总额的比例 （4）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
22
6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
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6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
会计要素和会计等式及复式记账法(
销售费用
费
营业外支出
用 所得税费用
成本 与 费用 的差别？
• 什么是成本？
The cash or cash equivalent value sacrificed for goods and services that are expected to bring a current or future benefit to the organization.
（2）2月份的收入为19500元，其中主营业务收入18000， 其他业务收入1500 2月份的费用为11900元，其中原料费用为7500，人工 费为3000，销售税金为1000， 折旧费为400 2月份的经营成果（利润）=19500-11900=7600
（3）略
（四）收入
1.收入的定义
收入是指企业在日常活动中形成的、会导致所有者权 益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入。
2.2 会计等式
一、会计等式的含义及种类 1.会计等式的含义
也称会计平衡公式，或会计恒等式。它是运用 数学方程的原理描述会计要素之间数量关系的表 达式。
2.会计等式的种类
（1）基本会计等式 资产=负债+所有者权益
所有者权益
对基本会计等式的理解
第一，基本会计等式体现了同一资金的两个 不同侧面：资金存在形态与资金来源渠道；
讨
论
联合航空公司（United Airlines)
免费里程奖励
80年代初期，UA等航空公司纷纷为常客提供免费 里程奖励，向信用卡公司和电话公司出售免费 里程，作为它们促销的手段，飞行里程达到一 定公里数，给予免费乘机、升舱、免费入住酒 店或免费租车等奖励。
1999年报，UA披露约有610万名常客的免费里程 奖励尚未兑现，根据历史数据测算，约460万 名常客将会行使免费里程权利，其余150万名 常客预计会放弃他们的权利。
薪酬管理之职位评价(要素计点法)
10%
8
报酬要素的等级评定
知识的等级评定 3级 具有本科以上学历，熟练 掌握与其相关的知识及广 博的人文知识，能解决领 域中出现的非常规的问题
2级
具有本科以上学历，熟悉 专业知识，能够独立解决 问题
具有大专以上学历，通过 相关学习，在指导下能够 解决问题
9
1级
沟通的等级界定
4级
与外部相关人员或公司内部相关岗 位交流频繁，有较强的个人魅力， 影响力极强，书面沟通具有很强的 感召力，十分关注就组织的某些问 题进行反馈 经常与外部相关人员或公司内部相 关岗位交流，沟通技巧较高，具有 较强的说服力和影响力，书面沟通 时文法规范，表达清晰，需经常就 组织的某些问题进行反馈 与外部相关人员或公司内部相关岗 位交流较少，能与他人进行较清晰 的思想交流，书面沟通能抓住重点， 让别人易于理解，反馈工作进行的
3级
2级
较少
1级
基本上不需要与别人有很多交流，
10
责任的等级界定
5级 4级
对公司各部门、声誉、当前和未来 状况及总体经营业绩负有主要责任
直至法律责任
对公司主要部门、业务及声誉负有 主要责任和管理责任直至法律责任
3级
2级 1级
负责部门的管理与发展，审核分析 相关数据，编制部门计划，审定部 门预算 负责部门内部的日常接待以及行政 工作，并掌握相关信息，宣传和维 护公司形象 完成相关工作
688-663
20
C级
10
9 8
662-637 餐饮部主 管、客房 部主管 休闲娱乐 部主管、 前台服务 主管 后勤保障 部主管 保卫处处 长
636-611
610-585
7
6
584-559
职等职级薪酬设计方案(要素计点法)
40
50
10
20 30
40
50
15
30
5
10 20
三、职级职等
3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 相关岗位职位薪资等级划分表 3.4 职级职等与薪点表
8
3.1 等级工资设计说明
3.1.1等级工资分为10等30级
等级工资说明 等级工资设计 等级工资用途
▪ 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求
职等职级薪酬设计方案
（要素计点法）
1
目录
一、现状分析··············································P03 二、设计方法··············································P05 三、职等职级··············································P08 四、其他相关问题·······································P14
22 2650
八等 23 2900
24 3150
25 3450
九等 26 3750
27 4050
28 4550
十等 29 5050
30 5500
一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 十等
30 40 50 90 100 150 200 250 300
10
设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增
具体操作：
将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为10等 29级，三级为一等，每等级差均 不同
薪酬要素计点法
管理能力的等级界定
工作复杂程度的等级界定
工作结果责任的等级界定
指导监督责任的等级界定
协调责任的等级界定
决策影响范围的等级界定
工作量大小的等级界定
脑力辛苦程度的等级界定
工作地点稳定性的等级界定
工作环境舒适性的等级界定
实施评估 • 运用报酬要素对各职位进行评估
Hale Waihona Puke 根据职位总点值排序岗位价值排序
职位评价方案
由于岗位性质及价值的差异性，我们针对不同的岗位设计相 应的评价方案。
由于企业规模较大，岗位众多，我们选择只对部分标杆职位 进行评价。
公 司 的 标 杆 职 位 选 择
选 取 报 酬 要 素 要 素 说 明
各子要素的等级评定 学历要求的等级界定
工作经验的等级界定
专业知识能力的等级界定
谢谢大家！
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2222:45:4922:45Nov-2022-Nov-20
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。22:45:4922:45:4922:45Sunday, November 22, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2220.11.2222:45:4922:45:49November 22, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月22日 下午10时45分20.11.2220.11.22
•
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月22日 星期日 下午10时45分49秒22:45:4920.11.22
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午10时45分20.11.2222:45November 22, 2020
薪酬要素计点法PPT
企划部 生产部 车间主 采供部
经理 经理 任
经理
几何法总
961
845
873
685
767
542
778
720
667
726
分
算术法总
950
814
854
618 719.5 370 728.5 658.5 585.5 666.5
分
排序 职位
1
3
2
12
6
19
5
10
14
9
采购员 仓库保 设备部 技术部 技术员 质量部 人力资 薪酬管 销售公 销售公
一级要素
二级要素
等级数量 最高分数
权重
点数
学历要求
3
30
工作经验
4
40
选
专业知识能力
3
50
取
劳动技能要素
管理知识能力
3
60
30%
300
报
沟通能力
3
60
酬
创新能力
3
60
要
工作复杂程度
4
60
素
工作结果责任
4
60
要 劳动责任要素 指导监督责任
5
80
35%
350
素
协调责任
4
70
说
决策影响范围
5
80
明
工作压力
谢谢大家！！ 祝大家学习愉快！！
收获多多！！
8
951—980
总经理
921—950
7
891—920
861—890
副总经理（技术）
6
831—860
要素计点法精讲
等级 1 2 3 4 5
表格 14 工作灵活性要素界定表 等级 1 2 3 定义：指在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责的 要求 属于常规性工作，很少或不需要灵活性 大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些一般性问题 工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题
4
5
工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况来妥善处理
表格 12 知识多样性要素界定表 等级 1 2 3 4
定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个 专业领域的知识。判断基准在广博不在精深。
偶尔使用其他学科知识 较频繁的使用其他学科的一般知识 频繁的综合使用其他学科知识 工作要求经常变换专业领域 表格 13 工作复杂性要素界定表 定义：指在工作中履行职责的复杂程度。判断基准根据所需要的判 断、分析、计划水平而定 简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害 只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需 考虑自己是否妨害了他人工作 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能， 偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人 工作 工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。要有相当高 的解决问题能力 工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境 和问题
定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任 大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。（3个基 层员工可以折合成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以 折合成一个中层管理人员） 不指导、监督任何人
监督、指导3名以下基层员工 监督、指导3-5名基层员工，或1名基层管理人员
1
2 3
4
5 6
工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题 表格 15 工作经验要素界定表
计点法评价岗位课件
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课件采用图文并茂的方式，使学 习更加生动有趣，易于理解。
展望
随着人力资源管理领域的不断发展，计点法评价岗位将会越来越受到重视，其应用 范围也将不断扩大。
未来，计点法评价岗位将会更加注重数据分析和量化评估，以提高评价的准确性和 科学性。
希望学员能够将所学知识运用到实际工作中，不断完善和优化计点法评价岗位的管 理体系，为企业的发展做出更大的贡献。
岗位分析
明确岗位目标
对岗位进行全面分析，明 确岗位的工作目标、职责 和任务。
确定岗位特点
了解岗位的工作特点、工 作环境和要求，以便确定 评价要素。
收集岗位信息
通过调查、访谈、资料分 析等方式，收集有关岗位 的各种信息。
确定评价要素
STEP 02
细化评价要素
STEP 01
确定评价维度
根据岗位分析结果，确定 评价的维度，如知识技能、 工作态度、工作质量等。
易于理解
计点法评价岗位的评价标准明确， 评价结果直观，易于被评价者和被 评价对象理解。
适用范围广
计点法评价岗位的评价标准可以根 据不同岗位的特点进行调整，具有 广泛的适用范围。
量化评价
客观公正
计点法评价岗位采用量化的方式 进行评价，避免了主观因素的影 响，使得评价结果更加客观公正。
可比性强
计点法评价岗位的评价结果可以 进行横向和纵向的比较，有利于 对不同岗位、不同人员的绩效进
行比较和排序。
数据支持决策
计点法评价岗位的评价结果可以 为人力资源管理和决策提供数据 支持，使得决策更加科学合理。
避免主观影响
减少偏 见
计点法评价岗位采用量化的方式进行评价，避免了评价者的主观偏 见和情感因素对评价结果的影响。
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工资级差 —— 100 200 300 300 400 400 500 500 500
某企业中层人员个人职能评价表
评价项目
评价等级
潜在能力 （30分）
实力能力 （70分）
学历 （10分）
工龄 （10分） 专业技术资 格（10分）
决策能力 （10分） 创新能力 （20分） 组织协调能 力（20分）
3档(升级) 80分以上
900 1100 1400 1700 2100 2500 3000 3500 4000 ——
练习题3
• 假定工作评价委员会决定使用技能、努 力、责任三种报酬因素，要使用的总点 数为1000。
• 假设技能的权重被确定为20%，努力的 权重被确定为50%，责任的权重为30%， 请完成下表。
-
因素
第一级
技能 1、教育30% 2、经验40% 3、知识30% 努力 4、体力要求70%
5、心理要求30%
责任 6、设备/程序10% 7、材料/产品20% 8、他人安全30% 9、他人工作40%
第二级
第三级
-
第四级
第五级
因素 技能 1、教育30% 2、经验40% 3、知识30% 努力 4、体力要求70% 5、心理要求30% 责任 6、设备/程序10% 7、材料/产品20% 8、他人安全30% 9、他人工作40%
-
• 张名的个人职能总评分 =10+7+8+8+20+16+20=89（分）
• 李亮的个人职能总评分 =5+7+6+6+16+12+16=68（分）
• 王向的个人职能总评分 =7+9+6+8+16+16+16=78（分）
-
某企业分级分档工资标准
档次 工资等级 岗位等级 标准
01
800
02
900
03
对决策的影响为80％，解决问题的能力 为70％，知识经验为60％。
-
• (2)将各赋值加总(100％+80％+70％+60％ ＝310％)。求出各要素所占百分值：
• 职责＝100％/310％＝32.25％ • 决策的影响＝80％/310％＝25.81％ • 解决问题的能力＝70％/310％＝22.58％ • 知识经验＝60％/310％＝19.。该企 业计划的总点值是800。每个薪点的工资 为10元。
• 现岗位A的评价结果是：职责第二等级， 对决策的影响第三等级，解决问题的能 力是第三等级；知识经验是第四等级。
-
请填写下表，并问岗位A的薪 资是多少?
-
• 答案： • (1)对权重最高的要素职责赋值100％；则
-
• 计算结果表明，各岗位的排序由低到高 是：材料搬运工、油漆工、计时工和卡 车司机。
-
岗位等级 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
练习题2
某企业岗位等级工资标准 工资标准/元 800 900 1100 1400 1700 2100 2500 3000 3500 4000
专业能力 （20分）
硕士及以上 大学本科
（10分） （7分）
30年以上 30年到20年
（10分） （9分）
正高级
副高级
（10分） （8分）
强
中
（10分） （8分）
强
中
（20分） （16分）
强
中
（20分） （16分）
强
中
（20分） - （16分）
大学专科 （5分） 20年到10年 （7分）
中级 （6分）
• 张名的个人职能情况是：硕士学历，工龄12年 ，副高级专业技术资格，决策能力中，创新能 力强，组织协调能力中，专业能力强
• 李亮的个人职能情况是：大学专科学历，工龄 18年，中级专业技术资格，决策能力弱，创新 能力中，组织协调能力弱，专业能力中
• 王向的个人职能情况是：大学本科学历，工龄 21年，中级专业技术资格，决策能力中，创新 能力中，组织协调能力中，专业能力中
弱 （6分）
弱 （12分）
弱 （12分）
弱 （12分）
高中及以下 （3分） 10年以下 （5分） 初级 （3分） 差 （3分） 差 （6分） 差 （6分） 差 （6分）
某企业有三位中层干部张名、李亮和王向，都属 于04级岗位，但个人职能情况有较大不同，要求 计算三位员工的个人职能分数，并进行排序。
第一级 40 12 16 12 100 70 30 60 6 12 18 24
第二级
80
24
32
24
200
140
60
120
12
24
36
48
-
第三级 120 36 48 36 300 210 90 180 18 36 54 72
第四级 160 48 64 48 400 280 120 240 24 48 72 96
练习题1
因素 等级 (由低到高)
1 2 3 4
脑力 （20%）
材料搬运工 卡车司机 油漆工 计时工
体力 （25%）
计时工 油漆工 卡车司机 材料搬运工
技能 （30%）
材料搬运工 计时工 油漆工 卡车司机
责任 （25%）
材料搬运工 油漆工 卡车司机 计时工
• 请根据上表的各个工作岗位的因素值进行排序
-
1100
04
1400
05
1700
06
2100
07
2500
08
3000
09
3500
10
4000
工资级差
1档(降级) 60~69分
——
700
100
800
200
900
300
1100
300
1400
400
1700
400
2100
500
2500
500
3000
500 - 3500
工资档次
2档(原级) 70~79分
800 900 1100 1400 1700 2100 2500 3000 3500 4000
-
• (3)确定各要素及各要素等级的点值 • 职责的最高点值为800×32.25％＝258 • 级差为258/5＝51.6 • 决策的影响的最高点值为800×25.81％
材料搬运工的因素值 =1×20%+4×25%+1×30%+1×25%=1.75
卡车司机的因素值 = 2×20%+3×25%+4×30%+3×25%=3.1
油漆工的因素值 = 3×20%+2×25%+3×30%+2×25%=2.5
计时工的因素值 = 4×20%+1×25%+2×30%+4×25%=2.65
第五级 200 60 80 60 500 350 150 300 30 60 90 120
练习题4
• 某企业决定采用薪点工资制，经研究分 析确定职能部门岗位的主要薪酬要素是 职责、对决策的影响、解决问题的能力 和知识经验。
• 其中职责最重要，为100%；对决策的影 响的重要度是职责的80％；解决问题的 能力的重要度是职责的70％；知识经验 的重要度是职责的60％。
工资级差 —— 100 200 300 300 400 400 500 500 500
某企业中层人员个人职能评价表
评价项目
评价等级
潜在能力 （30分）
实力能力 （70分）
学历 （10分）
工龄 （10分） 专业技术资 格（10分）
决策能力 （10分） 创新能力 （20分） 组织协调能 力（20分）
3档(升级) 80分以上
900 1100 1400 1700 2100 2500 3000 3500 4000 ——
练习题3
• 假定工作评价委员会决定使用技能、努 力、责任三种报酬因素，要使用的总点 数为1000。
• 假设技能的权重被确定为20%，努力的 权重被确定为50%，责任的权重为30%， 请完成下表。
-
因素
第一级
技能 1、教育30% 2、经验40% 3、知识30% 努力 4、体力要求70%
5、心理要求30%
责任 6、设备/程序10% 7、材料/产品20% 8、他人安全30% 9、他人工作40%
第二级
第三级
-
第四级
第五级
因素 技能 1、教育30% 2、经验40% 3、知识30% 努力 4、体力要求70% 5、心理要求30% 责任 6、设备/程序10% 7、材料/产品20% 8、他人安全30% 9、他人工作40%
-
• 张名的个人职能总评分 =10+7+8+8+20+16+20=89（分）
• 李亮的个人职能总评分 =5+7+6+6+16+12+16=68（分）
• 王向的个人职能总评分 =7+9+6+8+16+16+16=78（分）
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某企业分级分档工资标准
档次 工资等级 岗位等级 标准
01
800
02
900
03
对决策的影响为80％，解决问题的能力 为70％，知识经验为60％。
-
• (2)将各赋值加总(100％+80％+70％+60％ ＝310％)。求出各要素所占百分值：
• 职责＝100％/310％＝32.25％ • 决策的影响＝80％/310％＝25.81％ • 解决问题的能力＝70％/310％＝22.58％ • 知识经验＝60％/310％＝19.。该企 业计划的总点值是800。每个薪点的工资 为10元。
• 现岗位A的评价结果是：职责第二等级， 对决策的影响第三等级，解决问题的能 力是第三等级；知识经验是第四等级。
-
请填写下表，并问岗位A的薪 资是多少?
-
• 答案： • (1)对权重最高的要素职责赋值100％；则
-
• 计算结果表明，各岗位的排序由低到高 是：材料搬运工、油漆工、计时工和卡 车司机。
-
岗位等级 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
练习题2
某企业岗位等级工资标准 工资标准/元 800 900 1100 1400 1700 2100 2500 3000 3500 4000
专业能力 （20分）
硕士及以上 大学本科
（10分） （7分）
30年以上 30年到20年
（10分） （9分）
正高级
副高级
（10分） （8分）
强
中
（10分） （8分）
强
中
（20分） （16分）
强
中
（20分） （16分）
强
中
（20分） - （16分）
大学专科 （5分） 20年到10年 （7分）
中级 （6分）
• 张名的个人职能情况是：硕士学历，工龄12年 ，副高级专业技术资格，决策能力中，创新能 力强，组织协调能力中，专业能力强
• 李亮的个人职能情况是：大学专科学历，工龄 18年，中级专业技术资格，决策能力弱，创新 能力中，组织协调能力弱，专业能力中
• 王向的个人职能情况是：大学本科学历，工龄 21年，中级专业技术资格，决策能力中，创新 能力中，组织协调能力中，专业能力中
弱 （6分）
弱 （12分）
弱 （12分）
弱 （12分）
高中及以下 （3分） 10年以下 （5分） 初级 （3分） 差 （3分） 差 （6分） 差 （6分） 差 （6分）
某企业有三位中层干部张名、李亮和王向，都属 于04级岗位，但个人职能情况有较大不同，要求 计算三位员工的个人职能分数，并进行排序。
第一级 40 12 16 12 100 70 30 60 6 12 18 24
第二级
80
24
32
24
200
140
60
120
12
24
36
48
-
第三级 120 36 48 36 300 210 90 180 18 36 54 72
第四级 160 48 64 48 400 280 120 240 24 48 72 96
练习题1
因素 等级 (由低到高)
1 2 3 4
脑力 （20%）
材料搬运工 卡车司机 油漆工 计时工
体力 （25%）
计时工 油漆工 卡车司机 材料搬运工
技能 （30%）
材料搬运工 计时工 油漆工 卡车司机
责任 （25%）
材料搬运工 油漆工 卡车司机 计时工
• 请根据上表的各个工作岗位的因素值进行排序
-
1100
04
1400
05
1700
06
2100
07
2500
08
3000
09
3500
10
4000
工资级差
1档(降级) 60~69分
——
700
100
800
200
900
300
1100
300
1400
400
1700
400
2100
500
2500
500
3000
500 - 3500
工资档次
2档(原级) 70~79分
800 900 1100 1400 1700 2100 2500 3000 3500 4000
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• (3)确定各要素及各要素等级的点值 • 职责的最高点值为800×32.25％＝258 • 级差为258/5＝51.6 • 决策的影响的最高点值为800×25.81％
材料搬运工的因素值 =1×20%+4×25%+1×30%+1×25%=1.75
卡车司机的因素值 = 2×20%+3×25%+4×30%+3×25%=3.1
油漆工的因素值 = 3×20%+2×25%+3×30%+2×25%=2.5
计时工的因素值 = 4×20%+1×25%+2×30%+4×25%=2.65
第五级 200 60 80 60 500 350 150 300 30 60 90 120
练习题4
• 某企业决定采用薪点工资制，经研究分 析确定职能部门岗位的主要薪酬要素是 职责、对决策的影响、解决问题的能力 和知识经验。
• 其中职责最重要，为100%；对决策的影 响的重要度是职责的80％；解决问题的 能力的重要度是职责的70％；知识经验 的重要度是职责的60％。