公司部门绩效管理培训PPT(完整版)
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绩效管理培训PPT44页
创业期
成长期
成熟期
衰退期
更生期
第12页
绩效管理培训
绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面
用途
人事决策
工作业绩 68%
工作态度 16%
工作能力 16%
检查有效性标准
49%
23%
28%
培训计划目标
50%
50%
职业发展反馈
35%
30%
35%
组织问题诊断
34%
33%
33%
说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例
奖励性奖赏
•以关键价值驱动因素和 波动范围为基础 •短期和长期成分
战略开发 制定计划 确定目标
绩效考核
绩效管理培训
•关于价值驱动因素的预 算控制线 •波动范围
绩效实施 •易波动范围为基础的异常 •推拉组合 •预防性和更正性行动
第8页
战略绩效管理的基本过程
第一步 1
任务、 战略
2 战略目标 2 业务单位 2 运营目标
分散评估
• 一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪 个时间，他就在那个时间接受绩效评估
• 把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压 力
第16页
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理的过程 • 绩效评估体系建立
绩效管理培训
第17页
绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程
评价功能
年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。
第10页
绩效管理培训
绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意 义
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
公司绩效考核管理培训PPT课件
第24页/共69页
任务绩效指标的设定
设定 基础
设定 角度
任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设 定的考察维度。
任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等 四个角度加以设定。
示例
对于操作部经理所承担的任务职责来说，就可以 作为这项职责的考核指标，以反映操作部经理完 成生产任务的情况。
第25页/共69页
绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 绩效管理工作的内涵
制定工作计划 ；计划跟进与调整 ；过程辅导与激励 ；绩效评定与反馈等
第8页/共69页
足球教练启示
第13页/共69页
• （五）360度考核法
• 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特 尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员 工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来 了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见， 清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
• （六）KPI考核法
• key performance indicator即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。
考核指标的设定应遵循SMART原则 ➢ 具体的：specific ➢ 可测量的:measurable ➢ 可达到的:accessible ➢ 现实的:realistic ➢ 有时间限制的:time-bonded
不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样； 不同的考核指标对员工的激励和导向不一样
任务绩效指标的设定
设定 基础
设定 角度
任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设 定的考察维度。
任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等 四个角度加以设定。
示例
对于操作部经理所承担的任务职责来说，就可以 作为这项职责的考核指标，以反映操作部经理完 成生产任务的情况。
第25页/共69页
绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 绩效管理工作的内涵
制定工作计划 ；计划跟进与调整 ；过程辅导与激励 ；绩效评定与反馈等
第8页/共69页
足球教练启示
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• （五）360度考核法
• 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特 尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员 工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来 了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见， 清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
• （六）KPI考核法
• key performance indicator即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。
考核指标的设定应遵循SMART原则 ➢ 具体的：specific ➢ 可测量的:measurable ➢ 可达到的:accessible ➢ 现实的:realistic ➢ 有时间限制的:time-bonded
不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样； 不同的考核指标对员工的激励和导向不一样
2023公司部门绩效管理标准培训PPT
绩效管理的实施保障
章节副标题
高层领导的支持与参与
确保绩效管理方案的落地实施 提供必要的资源和支持 参与绩效管理的关键决策和评审 及时调整和优化绩效管理方案
中层干部的培训与引导
了解绩效管理的目的和意义 掌握绩效管理的流程和标准 学会如何制定绩效计划和评估方案 了解如何进行绩效反馈和激励措施
员工的认知与接受程度
稻壳学院
制定部门目标
依据公司战略目标 参考历史数据 考虑市场环境和客户需求 结合员工能力和潜力评估
员工参与目标制定
员工参与目标 制定的意义： 提高员工的工 作积极性和投 入度，促进目
标的实现
员工参与目标 制定的方式： 与上级领导共 同讨论，提出 建议和意见， 参与制定具体
目标
员工参与目标 制定的注意事 项：确保目标 的可达成性和 具体性，避免 目标过于模糊
工作进展的监控与反馈
监控工作进展的方法和工具 及时收集和整理工作进展信息 对工作进展进行分析和评估 及时反馈工作进展情况并调整计划
员工能力的评估与发展
员工能力评估：通过绩效监控与评估，了解员工的能力水平、优势和 不足
员工发展计划：根据员工的能力评估结果，制定个人发展计划，提 升员工能力
培训与发展：提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平
激励措施的设计与实施
激励措施的种类：物质激励、非物质激励、晋升激励等 激励措施的设计原则：公平、公正、透明、个性化 激励措施的实施流程：制定计划、宣传推广、实施考核、兑现奖励等 激励措施的效果评估：通过数据分析和反馈机制不断优化和改进激励措施
员工职业发展与晋升机制
绩效考核与激励的重要性 员工职业发展路径与晋升机会 晋升标准与评估方法 激励措施与奖励机制
绩效管理培训课件(共 44张PPT)
SMART原则 ：
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
企业绩效管理培训讲座PPT模板(完整版)
考核关系
考核关系： 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级 人员考核，不同的被考核人对应不同的考核人，见表 3-1： 表3-1 考核人和被考核人的对应关系
被考核人
总裁助理
考核人
直接上级、直接下级
部门总经理、部门主任 直接上级、同级、直接下级
部门副总经理、部门副 主任、高级经理 一般员工
直接上级、直接下级 直接上级
绩效管理培训讲座课件PPT模板
本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用
培训人:XXX时间:201Xຫໍສະໝຸດ X月1CONTENT
目
A BCDE FG
录
总组考组个申附附
则织核织人诉则录
管方考考及
理法核核其
及
处
权
理
限
PART 01
总则
制定目的
为了适应XXXX有限公司（以下简称“XXXX”或 “公司”）发展的需要，建立科学的管理制度， 保证公司整体发展目标得以层层分解和贯彻，客 观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、培训 等提供依据，特制定本管理办法。
经营管理部职责
组织各部门分解公司年度工作计划，制定 各部门年度考核指标；
组织各部门负责人与分管公司领导签订目 标管理卡；
按时提供考核资料，与人力资源部共同组 织对各部门的考核工作。
各部门负责人职责
负责本部门绩效管理工作的整体组织及监督管理； 负责对本部门绩效管理工作中不规范行为进行纠正和处罚； 负责帮助下级制定年/季度工作计划； 负责所属下级的相关考核评分； 负责所属下级的绩效面谈（绩效规划面谈、绩效调整面谈、
监督； 接受处理员工对考核等方面的相关投诉等。
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
公司企业薪酬绩效福利管理培训讲座PPT
纯佣金模式
• 基本模式：个人收入=销售额（或毛利、利润）*提成率 • 优点：激励效应强，企业薪酬负担小 • 弊端：缺乏安全感，人员流动性大 • 适用条件：企业销售季节性或周期性强、销售量波动性强；销售人员的素质要求不高、进入壁垒低
薪金佣金 模式
• 基本模式：个人收入=基本薪金+（当期销售额 - 销售定额）*提成率 • 优点：安全感与激励性兼备，与企业目标相结合 • 弊端：激励杠杆的确定比较难 • 适用条件：销售人员队伍稳定；强调激励作用
价值取向型
工资总额=基本生活费+工龄工资+知识价值+ 岗位价值
03
薪酬和绩效的设计方式
薪酬设计方式 绩效考核设计方式
叁
以职位为基础的薪酬设计
• 保证了同工同酬
特 • 将权、责、利结合起来 点 • 过分强调岗位价值，忽视同等级岗位上职工的技术差别
• 工资晋升只有职位等级晋升一条通道
薪
酬
职位分析
设
计
总额分解 模式
• 基本模式：个人收入=销售部门工资总额*（个人当月销售额/销售部门当月销售总额） • 优点：有一定的激励作用，对企业目标的支撑、薪酬成本可控 • 弊端：内部竞争加剧、内耗
薪金佣金奖 金混合模式
• 基本模式：个人收入=基本薪金+（当期销售额 - 销售定额）*提成率+部门奖金总额*个人提奖系数 部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额 - 整体销售定额）*提奖率 个人提奖系数=个人当期销售额/销售部门当期整体销售额
计时制
计件制
计效制
固定工资制
贰
管理人员的薪酬模型
管理人员的工作特点
• 管理人员是企业战略的最终落实者
企业绩效管理培训课件PPT(共 56张)
工作态度端正，遵守规章制度； 能够量化的工作按照标准完成； 不能量化的工作取得大家满意； 完成工作任务的成本不断降低； 工作方法、技术取得创新提高； 有团队精神、与他人合作良好； 能力素质能够胜任从事的工作要求； 收集信息多、总结工作经验教训深刻…
一.什么是公司的绩效管理？
——干公司的事、成自己的业是走正道。
——有些工作任务难以具体量化。 ——工作态度认真；成果创新性强；
服务热情到位；领导组织有力… ——没有量化就会使绩效管理难以具体实 施，更难以令人信服。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
研究5：一个人工作态度认真的衡量标准
——工作的失误率全年低于1%； 每天能够提前到位仔细准备工作； 熟练掌握工作规则和产品质量标准； 每天仔细记录工作进度、质量、心得； 各个生产工具、产品摆放整齐有序； 对与自己联系的岗位任务、质量熟悉…
约束力
推 动 力
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(二)绩效指标难确立
——绩效指标过低，就难以形成的压力； 绩效指标过高，就失去实现的可能。
——合理绩效指标是通过努力可以实现的。 ——这需要进行科学分析、核算、验证， 更需要大家的内心认可。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(三)绩效指标难量化
承认公司目标；遵守公司制度； 完成公司任务；参加公司活动； 维护公司利益；依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何 价值的。不讲大局，就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上； 二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。
一.什么是公司的绩效管理？
——干公司的事、成自己的业是走正道。
——有些工作任务难以具体量化。 ——工作态度认真；成果创新性强；
服务热情到位；领导组织有力… ——没有量化就会使绩效管理难以具体实 施，更难以令人信服。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
研究5：一个人工作态度认真的衡量标准
——工作的失误率全年低于1%； 每天能够提前到位仔细准备工作； 熟练掌握工作规则和产品质量标准； 每天仔细记录工作进度、质量、心得； 各个生产工具、产品摆放整齐有序； 对与自己联系的岗位任务、质量熟悉…
约束力
推 动 力
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(二)绩效指标难确立
——绩效指标过低，就难以形成的压力； 绩效指标过高，就失去实现的可能。
——合理绩效指标是通过努力可以实现的。 ——这需要进行科学分析、核算、验证， 更需要大家的内心认可。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(三)绩效指标难量化
承认公司目标；遵守公司制度； 完成公司任务；参加公司活动； 维护公司利益；依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何 价值的。不讲大局，就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上； 二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。
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情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个 部门工作，管理部在自己的 服务职责范围内工作。因此， 管理部不可能了解到每个员 工的实际工作情况，所以， 仅仅靠管理部的单一管理是
不行的。
全体参与
绩效管理的有效，强调全体 成员的参与，包括全体管理 者以及全体员工。还强调全 体成员在事前的计划、事中 的管理和事后的评估整个过
回顾法
回顾应该是分阶段进行管理的过程， 而不是一月一次，或一年一度的回 顾。容易发现与目标的差距和存在
的问题，及时解决。
52%
自我监控法
自我监控是借助于员工自身能力对 自己的行为进行自律的过程。这种 方式一般用于责任心比较强、技术 比较全面的老员工。
绩效管理实施 给与鼓励
考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好是坏。
公司部门绩效管理培训
什么是绩效管理
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上 而下的目标分解部署，通过每 个人的行为产生的结果，实现 部门目标；再由部门目标的实 现，最终实现企业的整体目标 的管理方式。
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高 层开始，逐级将期望的目标分 解到每个部门，每个岗位和每 个人的行为之中。
绩效管理实施
绩效管理应用
明确方向
明确工作方向和时限，兼顾 工作的饱和度和挑战性
达成目标
辅导员工达成工作目标，解 决困难，通过沟通的方法提
升信心
工作监督
监督检查工作实施情况，持续改 进
绩效管理实施
基本绩效
基本绩效考核项每月考核一次 满分40分
KPI考核
KPI考核项每月考核一次 满分60分
特殊奖项
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快 马”现象
辅导法
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一 对一”方式。特别是新员工或实习 生，一定要安排一位“老手”进行
“传帮带”。
绩效管理实施
72% 61%
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的 障碍，并想法解决的过程。可以用 召开主题会议，例会的形式为员工 答疑。
非正式员工
A
返聘人员等非正式员工也进 行绩效考核，仅作为其工作 期间评价或转正评定的依据。
1
此时，还没到考核最后结束时间，多用鼓励的方式给予帮
助，在剩余的时间里，让员工把工作做得更好
01
听取想法
02
2
听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算
03
告知结论
04
3 告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何
应用
4 表达期望
表达对员工下一步工作做得更好的希望，希望可以改进的 期望
参与原则
员工不仅仅是被管理者，也是参 与管理的一份子，并且是从计划 到改进整个过程管理的参与者。
绩效管理的误区
误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。
共同职责
企业的盈利是全体管理者以 及全体员工共同努力工作的 结果，是每个人的行为结果 积累而成的。因此，绩效管 理一定是与每个部门每个人 有关，而不只是管理部的事
管理基础
每一个员工的行为结果是企业 目标实现的“基础”，使企业 努力的去要求每一个员工的行 为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会 因为企业的目标调整而调整
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成 一种惯性。要想改变这种惯性， 需要管理者不断地培训，不断地 引导，不断的纠正，才能形成企
业认为可行的行为结果
程的参与。
绩效指标的制定
绩效指标
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绩效指标的制定
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OPTION 02
绩效管理的误区
期望原则
企业的期望是否明确？是否与全体 员工的期望统一？期望是否合理？ 经过努力是否可以达到？
SMART原则
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧 密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时 间限制？
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标题
标题 标题
标题
避免浪费
如果主管不闻不问，结果 可能时间到了，员工可能 还在原地踏步，没有成效 的绩效管理，对企业也是 一种浪费
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因 为它只是告诉员工他的工作方向是什 么，目的地是哪里，什么时间完成
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标题
2017年
绩效指标的制定方式
企业总目标由公司高层(总经理）制定； 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效管理的误区
绩效指标如何做
罗列所有工作，并提炼出绩效指标； 筛选关键绩效指标； 设置指标权重； 修改并确认； 拟定绩效考核表。
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
1 绩效管理是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的 认识之上的。
2 问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核，没 有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管 理是从绩效考核开始的，那么绩效管理工作注定将 会走向失败。
3 结果是越努力，目的地越远，等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
特殊奖励项和惩罚项分数最高 不超过50分，奖励金额无上限，
惩罚的金额依据实际工作及公 司制度确定。
具体金额
根据每月结果，确定绩效考核奖金发放 的具体金额。
各岗位绩效所占比例
管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。
年终奖
员工每月及每季度绩效考核结果将与年 终奖（根据公司年度总目标达成情况） 挂钩。
绩效管理应用
与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工
合同员工
试用期员工的考评结果仅 作为是否录用、转正或离 职的依据，不纳入工资考 核范围，需配合《***公
司转正考核表》使用
试用期员工
同心协力
每个基层员工都分布在各个 部门工作，管理部在自己的 服务职责范围内工作。因此， 管理部不可能了解到每个员 工的实际工作情况，所以， 仅仅靠管理部的单一管理是
不行的。
全体参与
绩效管理的有效，强调全体 成员的参与，包括全体管理 者以及全体员工。还强调全 体成员在事前的计划、事中 的管理和事后的评估整个过
回顾法
回顾应该是分阶段进行管理的过程， 而不是一月一次，或一年一度的回 顾。容易发现与目标的差距和存在
的问题，及时解决。
52%
自我监控法
自我监控是借助于员工自身能力对 自己的行为进行自律的过程。这种 方式一般用于责任心比较强、技术 比较全面的老员工。
绩效管理实施 给与鼓励
考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好是坏。
公司部门绩效管理培训
什么是绩效管理
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上 而下的目标分解部署，通过每 个人的行为产生的结果，实现 部门目标；再由部门目标的实 现，最终实现企业的整体目标 的管理方式。
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高 层开始，逐级将期望的目标分 解到每个部门，每个岗位和每 个人的行为之中。
绩效管理实施
绩效管理应用
明确方向
明确工作方向和时限，兼顾 工作的饱和度和挑战性
达成目标
辅导员工达成工作目标，解 决困难，通过沟通的方法提
升信心
工作监督
监督检查工作实施情况，持续改 进
绩效管理实施
基本绩效
基本绩效考核项每月考核一次 满分40分
KPI考核
KPI考核项每月考核一次 满分60分
特殊奖项
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快 马”现象
辅导法
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一 对一”方式。特别是新员工或实习 生，一定要安排一位“老手”进行
“传帮带”。
绩效管理实施
72% 61%
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的 障碍，并想法解决的过程。可以用 召开主题会议，例会的形式为员工 答疑。
非正式员工
A
返聘人员等非正式员工也进 行绩效考核，仅作为其工作 期间评价或转正评定的依据。
1
此时，还没到考核最后结束时间，多用鼓励的方式给予帮
助，在剩余的时间里，让员工把工作做得更好
01
听取想法
02
2
听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算
03
告知结论
04
3 告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何
应用
4 表达期望
表达对员工下一步工作做得更好的希望，希望可以改进的 期望
参与原则
员工不仅仅是被管理者，也是参 与管理的一份子，并且是从计划 到改进整个过程管理的参与者。
绩效管理的误区
误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。
共同职责
企业的盈利是全体管理者以 及全体员工共同努力工作的 结果，是每个人的行为结果 积累而成的。因此，绩效管 理一定是与每个部门每个人 有关，而不只是管理部的事
管理基础
每一个员工的行为结果是企业 目标实现的“基础”，使企业 努力的去要求每一个员工的行 为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会 因为企业的目标调整而调整
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成 一种惯性。要想改变这种惯性， 需要管理者不断地培训，不断地 引导，不断的纠正，才能形成企
业认为可行的行为结果
程的参与。
绩效指标的制定
绩效指标
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绩效指标的制定
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OPTION 02
绩效管理的误区
期望原则
企业的期望是否明确？是否与全体 员工的期望统一？期望是否合理？ 经过努力是否可以达到？
SMART原则
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧 密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时 间限制？
1000
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标题
标题 标题
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避免浪费
如果主管不闻不问，结果 可能时间到了，员工可能 还在原地踏步，没有成效 的绩效管理，对企业也是 一种浪费
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因 为它只是告诉员工他的工作方向是什 么，目的地是哪里，什么时间完成
900 800
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标题
2017年
绩效指标的制定方式
企业总目标由公司高层(总经理）制定； 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效管理的误区
绩效指标如何做
罗列所有工作，并提炼出绩效指标； 筛选关键绩效指标； 设置指标权重； 修改并确认； 拟定绩效考核表。
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
1 绩效管理是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的 认识之上的。
2 问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核，没 有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管 理是从绩效考核开始的，那么绩效管理工作注定将 会走向失败。
3 结果是越努力，目的地越远，等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
特殊奖励项和惩罚项分数最高 不超过50分，奖励金额无上限，
惩罚的金额依据实际工作及公 司制度确定。
具体金额
根据每月结果，确定绩效考核奖金发放 的具体金额。
各岗位绩效所占比例
管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。
年终奖
员工每月及每季度绩效考核结果将与年 终奖（根据公司年度总目标达成情况） 挂钩。
绩效管理应用
与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工
合同员工
试用期员工的考评结果仅 作为是否录用、转正或离 职的依据，不纳入工资考 核范围，需配合《***公
司转正考核表》使用
试用期员工