麦肯锡的工作方法论总结PPT课件
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《麦肯锡方法分享》课件
结构化思维
结构化思维定义
将复杂问题拆解成小问题，逐一 解决，最终达到整体问题的解决
。
结构化思维步骤
明确问题、收集信息、分析信息、 提出解决方案、实施方案、评估结 果。
结构化思维的优势
条理清晰、逻辑严密、提高工作效 率和准确性。
30秒电梯法则
STEP 02
STEP 01
30秒电梯法则定义：在极 短的时间内清晰地表达核 心信息，抓住听众的注意 力。
体系
组织的流程和制度，包括 工作流程、管理制度等。
组织 包括组织架构、部门设置 等。
7S模型
共享价值观
组织的文化和价值观，包括员工 共同认可的信念、行为准则等。
风格
领导风格和管理方式，包括决策 方式、沟通方式等。
技能
员工的专业技能和能力，包括培 训、考核等。
03
竞争优势分析
04
通过对价值链的各个环节进行分 析，找出企业在哪些环节上具有 竞争优势，哪些环节上处于劣势 ，从而制定相应的战略和行动计 划，以提升企业的竞争优势。
价值链优化
根据分析结果，对价值链进行优 化和调整，以提高企业的效率和 竞争力。
优先级矩阵
优先级矩阵
是一种优先级排序工具，通过对 任务或项目的紧急程度和重要程 度进行评估，确定其优先级。
7S模型
• 7S模型：是由麦肯锡咨询公司提出的组织发展模型，包括结构（Structure）、战略（Strategy）、体系（Systems ）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、人员（Staff）和风格（Style）。
7S模型
STEP 01
结构
STEP 02
战略
STEP 03
麦肯锡工作法课件
创新思考
鼓励团队成员发挥创新思 维，提出新的解决方案和 建议，不断优化方案。
资源整合
合理分配和利用团队资源 ，确保方案的顺利实施。
实施解决方案
制定实施计划
根据解决方案，制定具体的实施 计划，包括时间安排、人员分工
等。
监控与调整
在实施过程中，对方案的执行情 况进行监控，及时调整方案，以
确保实施效果。
提问的重要性
提问可以帮助我们了解问题本质、引导对方思考和激发新的想法。
提问的技巧
包括明确问题、避免诱导性问题、使用开放式问题、给予反馈和总 结等。
反馈技巧
反馈的定义
01
反馈是给予对方评价、建议或指导，需要具体、客观和建设性
。
反馈的重要性
02
反馈可以帮助对方发现问题、改进工作方法和提高工作效率。
反馈的技巧
03
包括及时反馈、具体明确、注重事实和建设性表达等。
04
麦肯锡团队建设
团队理念
客户至上
麦肯锡团队始终以客户为中心 ，致力于解决客户面临的问题
，满足其需求。
追求卓越
麦肯锡团队追求卓越的业绩和 成果，不断挑战自我，超越自 我。
合作共赢
麦肯锡团队注重团队合作，通 过共享知识和资源，实现团队 与个人的共同成长。
分析问题
01
02
03
结构化分析
将问题分解成若干个子问 题，并按照逻辑关系进行 组织，形成问题树。
数据分析
运用统计分析、数据挖掘 等方法，对收集的数据进 行深入分析，找出问题的 关键因素。
假设验证
根据分析结果，提出假设 ，并通过实验、验证等方 式，确定假设的有效性。
解决问题
制定解决方案
麦肯锡的工作方法论总结(28P PPT)
15
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
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价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
14麦肯锡方法PPT精品.ppt
为了易于把握问题，高级管理人员要对问题进行界定，弄清 楚问题的分枝、与其他因素的联系以及可能产生的结果。 然后，剔除次要因素，把精力放在对企业有重要影响的因 素上。这样，他们就会更容易就问题和解决方案进行交流 ，从而使那些指令执行者的思路变得清晰。
.,
14
严格的结构化和逻辑树
麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是“ 逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层 罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑 树务必是MECE 的，只有这样，你才能考虑周 全，避免混淆。
•定义最初的假设 •创造最初的假设 •检验最初的假设
大胆假设，小心论证 -胡适
.,
16
在第一次会议上解决问题： 最初的假设
麦肯锡人知道，通过证实或证伪某个假设来 分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最 终的答案更为有效。从一开始，假设就可以 为你和你的团队提供一张解决问题的路线图 ，它将指引你提出正确的问题，进行正确的 分析，从而得到问题的答案。一个好的假设 能够指明可能存在的一个死胡同；当你误人 歧途的时候，好的假设能够及时纠正你的错 误，从而节约你的时间。
.,
18
为什么要依赖初始假设？
麦肯锡在实践中已经证明以假设为基础的决策的确
是切实可行的。它不需要收集太多的资料。团队可以 使用这种方法，必要的话，自己也可以独立完成。同 时，它还适用于解决不同类型的问题。
在问题解决的过程中，为什么要依赖初始假设呢? 麦肯锡给了我们两个很好的回答： •初始假设将节省你的时间(走迷宫与画出迷宫图) •初始假设将使你更有效地进行决策
•问题树是逻辑树的一种，它的每个分枝都是一个问题，这样就在 结构和假设之间搭起了一座桥梁。问题树能够简单地将问题和子 问题罗列成MECE 形式。通过回答问题树中的问题，你能很快对假 设的正确性做出判断。 •问题树是由逻辑树演化而来的。逻辑树是由元素构成的简单分层 列表，问题树则是为了证明或证伪某个假设而罗列出的一系列问 题。问题树在结构和假设之间搭起了桥梁。利用结构框架，每个 问题可以分解为若干子问题，子问题又可进一步细分。通过创建 问题树，所有的问题和子问题都以一种看得见的方式展示出来。
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严格的结构化和逻辑树
麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是“ 逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层 罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑 树务必是MECE 的，只有这样，你才能考虑周 全，避免混淆。
•定义最初的假设 •创造最初的假设 •检验最初的假设
大胆假设，小心论证 -胡适
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在第一次会议上解决问题： 最初的假设
麦肯锡人知道，通过证实或证伪某个假设来 分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最 终的答案更为有效。从一开始，假设就可以 为你和你的团队提供一张解决问题的路线图 ，它将指引你提出正确的问题，进行正确的 分析，从而得到问题的答案。一个好的假设 能够指明可能存在的一个死胡同；当你误人 歧途的时候，好的假设能够及时纠正你的错 误，从而节约你的时间。
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为什么要依赖初始假设？
麦肯锡在实践中已经证明以假设为基础的决策的确
是切实可行的。它不需要收集太多的资料。团队可以 使用这种方法，必要的话，自己也可以独立完成。同 时，它还适用于解决不同类型的问题。
在问题解决的过程中，为什么要依赖初始假设呢? 麦肯锡给了我们两个很好的回答： •初始假设将节省你的时间(走迷宫与画出迷宫图) •初始假设将使你更有效地进行决策
•问题树是逻辑树的一种，它的每个分枝都是一个问题，这样就在 结构和假设之间搭起了一座桥梁。问题树能够简单地将问题和子 问题罗列成MECE 形式。通过回答问题树中的问题，你能很快对假 设的正确性做出判断。 •问题树是由逻辑树演化而来的。逻辑树是由元素构成的简单分层 列表，问题树则是为了证明或证伪某个假设而罗列出的一系列问 题。问题树在结构和假设之间搭起了桥梁。利用结构框架，每个 问题可以分解为若干子问题，子问题又可进一步细分。通过创建 问题树，所有的问题和子问题都以一种看得见的方式展示出来。
麦肯锡工作法PPT课件
14
不要想把整个海洋煮沸
• 个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队完成工作 是明智的选择。 • 要在有限的时间内保质保量完成工作，一定要有所选择， 找出你做事的优先次序，做得足够时就需要停下来，否则 会收效甚微，就像为得到一把盐而去煮沸整个大海一样。
15
不要去重新发明轮子
• 学会借力发挥， 站在前人的肩膀上， 总是会看得更远。
19
找到自己的师傅
• 在热带丛林里，有一个向导是很有帮助的。 • 找一个资历与能力方面比自己强的指路人，时常听取他 的建议。 • 但是别老到这口井里取水。
20
运用头脑风暴
• 头脑风暴是进行战略分析的必要条件，好的头脑风暴得 益于一定程度的矛盾，矛盾有助于·激发你的思维。 • 预先准备是必须的。 • 进行成功的头脑风暴的几条准则：没有坏主意，没有不 值得回答的问题，准备好扼杀自己的提议，知道什么时候 说什么话，好记性不如烂NTS 2 做要事
3 麦肯锡建议
2
一、做正确的事
3
时间+罗盘=时间管理
效率：以正确的方式做事，是一个速度问题。正确做事强调 的是效率。
效能：做正确的事，是一个方向问题。做正确的事强调的是 效能，效能重视时间的最佳利用。
4
方法论：
• 开始时就怀有终极目标，养成理性判断规则和工作习惯, 不只着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法。 • 改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。（最难改变） • 让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本， 你都必须做好准备接受事实，进行调整，回到事实上去。 • 简单而高效的工作学会聚焦。
5
解决方案：
• 如何排序？ • 是否可以合并同类项？ • 是否可以暂时将某些事情放一放？
不要想把整个海洋煮沸
• 个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队完成工作 是明智的选择。 • 要在有限的时间内保质保量完成工作，一定要有所选择， 找出你做事的优先次序，做得足够时就需要停下来，否则 会收效甚微，就像为得到一把盐而去煮沸整个大海一样。
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不要去重新发明轮子
• 学会借力发挥， 站在前人的肩膀上， 总是会看得更远。
19
找到自己的师傅
• 在热带丛林里，有一个向导是很有帮助的。 • 找一个资历与能力方面比自己强的指路人，时常听取他 的建议。 • 但是别老到这口井里取水。
20
运用头脑风暴
• 头脑风暴是进行战略分析的必要条件，好的头脑风暴得 益于一定程度的矛盾，矛盾有助于·激发你的思维。 • 预先准备是必须的。 • 进行成功的头脑风暴的几条准则：没有坏主意，没有不 值得回答的问题，准备好扼杀自己的提议，知道什么时候 说什么话，好记性不如烂NTS 2 做要事
3 麦肯锡建议
2
一、做正确的事
3
时间+罗盘=时间管理
效率：以正确的方式做事，是一个速度问题。正确做事强调 的是效率。
效能：做正确的事，是一个方向问题。做正确的事强调的是 效能，效能重视时间的最佳利用。
4
方法论：
• 开始时就怀有终极目标，养成理性判断规则和工作习惯, 不只着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法。 • 改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。（最难改变） • 让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本， 你都必须做好准备接受事实，进行调整，回到事实上去。 • 简单而高效的工作学会聚焦。
5
解决方案：
• 如何排序？ • 是否可以合并同类项？ • 是否可以暂时将某些事情放一放？
《麦肯锡培训》课件
不必要的干扰，提高工作产出。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
麦肯锡工作法PPT演示课件
解决办放：广泛收集信息和数据，让事实说 话，最好是让别人澄清事实。
正是对事实的梳理和回归，让人们对什 么是正确的事有了更清晰地认识。
11
做正确的事，正确地做事
麦肯锡10种有效的工作方法
1、搞清楚工作的目标与要求(5W1H)； 2、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度； 3、主动提醒上司排定工作优先顺序；
关注目标与关注活动
一般人的选择
正确地办事 解决问题 维持手段 遵循义务 降低成本
高效人士的选择
办正确的事 有创意的选择 优化手段 求得结果 增加利润
6
做正确的事，正确地做事
首先找出什么是正确的事
如果还不知道“正确地道路”（正确地事） 在哪里，最起码先停下自己手头的工作，不要 在错误的道路上越走越远。
25
麦肯锡工作方法：
依据事务的重要程度来行事
今天“必须”做的事（很紧迫的事）； 今天“应该”做的事（有点紧迫的事） ； 今天“可以”做的事（26 不紧迫的事） 。
为什么总被工作牵着走
1、工作缺乏计划 2、优柔寡断，唯唯诺诺 3、工作杂乱无章 4、不会利用零粹时间 5、毫无效率的机械工作 6、控制不住情绪
12
做正确的事，正确地做事
6、有效地过滤邮件（报告、琐碎的工作），让自 己的注意力集中在最重要的信息上； 7、报告内容尽可能精简，节省自己的时间并增加 对方的响应机会；
利用最小的空间、最少的文字，传递最多最重要的信 息。
每一报告控制在8～12句范围内；超过20字换行；超过 三行必须空行。
8、当没有沟通时，不要浪费时间想要改变；
抓住关键信息，摒弃无关和不重要的信 息。
农夫的怀表
9
做正确的事，正确地做事
《麦肯锡方法》PPT演示课件
A.找到真正的问题 病人会描述自己的症状，甚至会给自己下结论，但医生不会依靠 病人自己对自己所进行的诊断。企业客户对自己的诊断往往不比医 生的病人强。 搞清楚交给你的问题是不是真正的问题的方法就是更深入的挖掘， 收集事实，问问题。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向 对不对。 当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋的时候，你应该对你 的客户说：“你让我去了解X问题，但真正对您的业绩有影响的是Y 问题。如果你想的话，我们可以现在就解决X问题，不过我认为把精 力放在对Y问题的解决上更符合我们的利益。”客户即可以接受你的 建议，也可以让你继续处理原来的问题，但你已经尽到了根据客户 的最佳利益行事的责任。
11
1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的 假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的？
12
2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家，在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧，提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具，并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是，一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层，这样看 起来会不伦不类。
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1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的 假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的？
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2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家，在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧，提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具，并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是，一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层，这样看 起来会不伦不类。
麦肯锡工作法——麦肯锡精英的39个工作习惯(精美PPT课件,有解说词)
专业●用心
习惯10：保持“PMA”
回答上司：“是！”
所谓PMA（ Positive Meatal Attitude ），指的就是时刻“保持 积极向上的工作态度”，只为成功找方法，不为失败找理由，将全部 精力都集中在完成工作上。
按照上司的指示进行工作，把一切精力集中在工作上，努力取得 超出上司期待的成果。
专业●用心
习惯2：用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法
案例：周一迟到
“星期天我起不来……结果，星期天晚上我就会睡不着，然后导致周一睡过头，上班迟到。有没有 让我顺利起床的方法呢？”
自 ——周末，放轻松点，我也起不来。
我 视
——定个闹钟啊，你可以周末跟平常一样时间点起床啊。
点 ——不知道啊，我周末和平常一样的。
积极主动 • 自己建立假设 。 • 与上司商量假设的可行性。 避免“执迷不悟” • 自己的意识很容易被自己建立的假设所迷惑。 • 对于一知半解的领域或非常有自信的领域更要注意。 • 对假设进行验证，公平性是最重要的。
● 总结 ● 使用逻辑树建立假设。 依次实行。
专业●用心
习惯7：重视“成果”
• “长时间工作不是好事”，供工作技能，减少工作时间才是最好的。 • 关键不在于劳动时间的长短，而在于成果的大小。
• 分析自己的类型 • 分析上司的类型 • 配合不同上司的类型进行工作
● 总结 ● 上司也是人，有自己的性格和类型。 只要配合对方的类型来采取行动就可以建立起良好的关系。
专业●用心
习惯12：用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
案例：
部下：“经理！明天下午一点有时间吗？” 上司：“没时间，下次吧！”
● 总结 ● 不断地问自己“为什么”。 进行批判思考，分析原因与结果。
习惯10：保持“PMA”
回答上司：“是！”
所谓PMA（ Positive Meatal Attitude ），指的就是时刻“保持 积极向上的工作态度”，只为成功找方法，不为失败找理由，将全部 精力都集中在完成工作上。
按照上司的指示进行工作，把一切精力集中在工作上，努力取得 超出上司期待的成果。
专业●用心
习惯2：用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法
案例：周一迟到
“星期天我起不来……结果，星期天晚上我就会睡不着，然后导致周一睡过头，上班迟到。有没有 让我顺利起床的方法呢？”
自 ——周末，放轻松点，我也起不来。
我 视
——定个闹钟啊，你可以周末跟平常一样时间点起床啊。
点 ——不知道啊，我周末和平常一样的。
积极主动 • 自己建立假设 。 • 与上司商量假设的可行性。 避免“执迷不悟” • 自己的意识很容易被自己建立的假设所迷惑。 • 对于一知半解的领域或非常有自信的领域更要注意。 • 对假设进行验证，公平性是最重要的。
● 总结 ● 使用逻辑树建立假设。 依次实行。
专业●用心
习惯7：重视“成果”
• “长时间工作不是好事”，供工作技能，减少工作时间才是最好的。 • 关键不在于劳动时间的长短，而在于成果的大小。
• 分析自己的类型 • 分析上司的类型 • 配合不同上司的类型进行工作
● 总结 ● 上司也是人，有自己的性格和类型。 只要配合对方的类型来采取行动就可以建立起良好的关系。
专业●用心
习惯12：用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
案例：
部下：“经理！明天下午一点有时间吗？” 上司：“没时间，下次吧！”
● 总结 ● 不断地问自己“为什么”。 进行批判思考，分析原因与结果。
麦肯锡团队工作方法课件
01
02
03
项目管理定义
项目管理是一种将知识、 技能、工具和技术应用于 项目活动，以满足项目需 求和目标的管理方法。
项目生命周期
项目从启动、规划、执行 、监控到收尾的整个过程 ，包括项目阶段、项目节 点和项目管理过程组。
项目成功的标准
项目成功取决于项目目标 是否达成、客户满意度、 项目收益和资源使用效率 等。
激励机制
麦肯锡团队采用多种激励机制， 如晋升机会、奖金制度、员工持 股计划等，激发团队成员的积极 性和创造力。
麦肯锡团队的个人发展与成长的建议与策略
设定个人发展目标
团队成员应设定明确的个人发展目标，包 括专业技能、沟通技巧、领导力等方面的
目标。
持续学习与提升
团队成员应保持学习的态度，通过参加培 训、阅读书籍、参与行业会议等方式，不 断提升自己的能力和知识水平。
麦肯锡团队的沟通方式与技巧
明确目标
在沟通之前，明确沟通的目标 和期望结果，确保沟通的有效
性。
倾听与理解
在沟通过程中，注重倾听和理 解对方的观点和需求，避免误 解和冲突。
清晰表达
在表达自己的观点和想法时， 使用简洁明了的语言，确保信 息传递的准确性。
非正式沟通
除了正式的沟通方式，麦肯锡 团队也注重通过非正式的方式
04
麦肯锡团队的解决问题的方 法
问题解决概述
问题定义
明确问题的核心，确保对问题的理解一致。
解决方案制定
基于问题分析，制定可行的解决方案。
问题分析
对问题进行深入分析，识别问题的根本原因 。
方案实施与跟踪
实施解决方案，并持续跟踪其效果。
麦肯锡团队的解决问题的方法论
结构化思维
麦肯锡方法ppt课件
大多数问题的相同点都比不同点多。这意味着，用较少数量的解决问题的 技巧，你就可以回答广泛的问题。这些技巧也许就藏在你组织的什么地方， 或者在书本上，或者在你员工的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
11
11
探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
9
9
建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
10
10
建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
2
2
麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
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探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
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建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
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建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
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麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
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管理篇
需解决的问题
提高家饰销售量
假设解决方案 降低单位成本
改进营销策略
改变销售策略
配销系统 生产过程 原料供应
广告策略 包装加工 产品品质 促销策略 销售技巧 销售组织
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The Mckinsey
Way
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
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The Mckinsey
Way
价价值值观观
也许你的年纪很轻，也许你的经验不足， 但在分析问题的时候，如果你能够拿出 有力的事实资料作为佐证，并以此来印 证你的观点，那么这将有助于提升你在 问题分析上的可信度。
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The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
Ⅱ 事实依据
麦肯锡问题解决三大步骤
沟通篇
管理篇
问题解决
①以事实为基础
收集足够的事实，并进 行分析，以事实作为解 决问题的起点和基石。
②严谨的结构
用MECE原理，确认解 决问题的各项议题相对
独立、没有遗漏。
③假设导向
先设想出解决方法，将 问题引导至正确的方向， 再验证假设是否成立
以事实为起点，再用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道。
5
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The Mckinsey
Way
价值观
Ⅲ 高层观点
思维篇
沟通篇
管理篇
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正
解决非常规问题
零基准思考
既有框架 既有框架
管理篇
可行 方法
可行 方法
注：必须同时思考对客户的价值
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The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[金字塔原理]
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
问题
So What?
A
A-1 A-2 A-3 MECE
结论
B MECE B-1 B-2 B-3 MECE
9
① 面对问题寻求解决方法时，你是否能实事求是，而非根据猜测？
个
② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？
问
③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？
题
检
④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
查
⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？
你
的
⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
客
⑦ 如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶还行动？
观
指
⑧ 在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？
数
⑨与人交往时，你是否在尚未了结对方时，就贸然下结论？
6
7
The Mckinsey
Way
价值观
思有深入的假说 + 找到答案的概率高
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
价值观
思维篇
Ⅰ专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
沟通篇
管理篇
追问为什么 客户放第一 做人要诚信
· 上班淘宝→有时间→工作不饱和→工作分配不合
理→没做岗位分析→缺乏专业人士→老板不重视
· 麦肯锡的真正阶级排序：客户→公司→你 · 到现场去感同身受，而不仅仅是道听途说
· 对客户、对组员、对自己 · 如果不知道要勇敢的承认
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
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The Mckinsey
结论
判断基准
why So?
判断结果
MECE
横向原则
同一层必须无重复、遗漏和离题，符合MECE
MECE
横向原则
事实、基准和结果之间存在着因果关系
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The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅲ 议题思考——寻找本质问题的过程
值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题
找出真正问题 先建立假说
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4
The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
沟通篇
Ⅱ 事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
管理篇
弥补直觉猜测的不足
工作时间长了之后，我们往往会通过经验 和直觉来判断，直觉在有的时候的确能帮 我们解决问题，但猜测的成分居多，因此 为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的 事实资料进行分析。
补强问题分析可信度
why So? C
C-1 C-2 C-3 MECE
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The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
沟通篇
Ⅱ 逻辑思考——[并列型]与[解说型]架构
管理篇
并列型
So What?
证据A
问题 结论
证据B
纵向原则
上一层是下一层 的概括，下一层 是上一层的说明
why So?
证据C
So What?
事实
问题 解说型
· 遇到问题别急着找答案，先判断问题本身 · 例：执行力有问题→执行力不足是一种症
状而不是症结→寻找症结
· 用假说将简单的提问转化为有意义的议题 · 例：如何提高执行力→执行力不足是否是
因为大家目标不明确？
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The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
沟通篇
Ⅲ 议题思考——好议题的三要素
管理篇
麦肯锡
的专业工作方
法论总结
The Mckinsey
Way
思维篇
沟通篇
价值观 管理篇
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The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
01 价 值 观
1
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The Mckinsey
Way
价值观
麦肯锡三大基石
思维篇
沟通篇
Ⅰ 专业主义
管理篇
Ⅱ 事实依据
Ⅲ 高层观点
2
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The Mckinsey
Way
管理篇
02 思维篇
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The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
麦肯锡镇宅之宝——思维方式
沟通篇
管理篇
Ⅰ零基准思考
Ⅱ 逻辑思考
四大思维方式
Ⅲ 议题思考
Ⅳ 假设思考
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The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
沟通篇
Ⅰ零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
客户需求/问题
解决常规问题
现有框架思考
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
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The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅳ 假设思考
根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答
拟定议题
收集信息
提出假设
否 看日剧学思考
证明 假设 是
得出结论
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The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
沟通篇
Ⅳ 假设思考——例 先假设再验证