流程管理方法论
华为流程管理专家：64页流程管理方法论培训体系，流程管理方法
华为流程管理专家：64页流程管理方法论培训体系，流程管理
方法
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流程管理方法论培训体系
纲要
一、流程管理是什么？
二、为什么要进行流程管理？
三、怎样进行流程管理？
1、流程管理的总体思路
2、流程诊断
3、思路
4、方法工具
5、成果及价值
6、流程优化
7、思路
8、方法工具
9、成果及价值
10、流程固化
11、思路
12、方法工具
13、成果及价值
四、流程管理员要做什么？
五、流程维护与管理
1、思路
2、流程管理流程（跨部门及部门内）
3、调整、试运行、优化、实施、流程体系更新
4、评估
目录
1、什么是流程管理
2、为什么要进行流程管理
3、怎样进行流程管理
4、流程管理员要做什么
什么是流程
1、首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。
2、其次，流程是一组能够创造价值的活动。
流程的组成要素和特点
一、流程的六要素
1、输入的资源：信息、资金、人员、技术、文档等
2、活动：参与者包括企业人员、客户、供应商、其他利益方（如政府部门等）
3、活动的相互作用（结构）
4、输出的结果：产品、服务或某种决策结果
5、顾客
6、价值
二、流程的特点
目标性——有明确的输出（目标或任务）
相关性——流程的活动是互相关联的
动态性——流程中的活动具有时序关系
层次性——活动中又有子流程
结构性——有串联，并联，反馈等结构
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bpm流程管理方法论
bpm流程管理方法论BPM（Business Process Management）流程管理方法论是一种管理方法，旨在帮助组织优化和改进其业务流程，以提高效率、降低成本并增强竞争力。
以下是关于BPM流程管理方法论的一些关键要点：关键概念：1. 流程识别与设计：识别和建模组织内的业务流程，包括流程的起始点、各个步骤、参与者、决策点和结束点。
2. 流程分析与优化：对流程进行分析，识别瓶颈、低效环节，并寻找优化的方法和策略。
3. 流程执行与监控：实施优化后的流程，并建立监控机制，以跟踪流程执行情况并及时调整。
4. 流程优化与创新：持续改进流程，探索创新方法以适应变化的市场需求和业务环境。
主要步骤：1. 流程识别：识别和定义业务流程，确保对流程的全面了解。
2. 流程分析：分析现有流程，识别问题和改进机会。
3. 流程设计：重新设计流程，优化流程步骤和流程间的关系。
4. 流程实施：实施新设计的流程，培训相关人员，并确保流程顺利运行。
5. 流程监控：建立监控机制，收集数据并进行分析，以持续改进流程。
6. 流程优化：根据监控结果和反馈，不断优化和调整流程，以确保持续改进和适应市场变化。
关键工具和技术：1. 流程建模工具：如BPMN（Business Process Model and Notation）用于建模和分析业务流程。
2. 流程自动化技术：利用工作流技术和自动化软件来简化流程执行和监控。
3. 数据分析工具：用于收集和分析流程数据，以发现问题和优化机会。
BPM流程管理方法论旨在帮助组织建立高效、灵活和持续改进的业务流程，以实现业务目标并提升竞争力。
通过不断优化流程，组织可以更好地适应市场变化，提供更优质的产品和服务。
《流程管理方法论》课件
欢迎来到《流程管理方法论》PPT课件！本课件将深入讲解流程管理的各个方 面，让您对这个重要的管理方法有全面的了解和应用。
什么是流程管理方法论
流程管理方法论是一种管理方法，用于优化组织内部流程，提高效率和质量。 它包括流程分析、优化和监督改进等步骤，涵盖了多个学派的理论和实践。
建立前瞻性的流程管理体系，应对未来挑战。
结论和展望
流程管理是一种重要的管理方法，通过优化流程，提高效率和质量。未来， 随着技术的发展和全球化的进一步推进，流程管理将扮演更加重要的角色。
流程管理的基本概念
1 流程
流程是一系列有序的活动，以实现特定目标。它通常包括输入、处理和输出。
2 流程管理
流程管理是指通过规范、优化和监督改进等手段，提高组织流程的效率和质量。
3 关键路径
关键路径是流程中最长的路径，决定了整体流程的进度和完成时间。
为什么需要流程管理
1 提高效率
流程管理可以消除冗余和浪费，提高工作效 率，使组织更加高效。
解析汽车工业供应链管理流程的 优化和改进方法。
餐饮业订单处理流程
探讨餐饮业订单处理流程的应用 和实践。
网络购物退换货流程
分析网络购物退换货流程的挑战 和应对策略。
流程管理的优势
提高效率
流程管理可以提高工作效率，节省时间和资源。
降低成本
优化流程可以减少成本，提高组织的盈利能力。
提升质量
规范流程和监督改进可以提高产品和服务的质 量。
2 降低成本
有效的流程可以减少资源浪费，降低成本， 提高盈利能力。
3 提升质量
通过规范流程和监督改进，流程管理可以提 高产品和服务的质量。
4 加强组织绩效管理
流程管理方法论
5
目录
流程管理
流程管理常见问题 流程管理总体方法 流程总图（企业模型） 流程优化及评估
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流程管理总体方法
• 面对一系列的问题，值得强调的是
– 当期改进与长期建设相结合：流程管理不应是“一次性革命”，需要追求长治久安 – 流程优化与E化相结合：流程管理不应只是在纸上画流程图，还需要通过E化来固
理的体系化
打造有“记性”的 企业
搭建企业信息系统 建设的数据基础
综合评价、理清现 状、找出方向、架 起管理和IT的桥梁
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提升流程管理水平总体方法
协同增值
公司发展战略
提高效率
落实责任
管理创新
认识流程
流理流 程念程 管与识 理方别 现法与 状培梳 诊训理 断
建立流程
流 流责待
程 程任建ຫໍສະໝຸດ 描 分矩流述 类阵程
化 – 流程与制度、绩效相结合：流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有
效结合
• 为了达到提升流程管理水平的多项作用——协同增值、提高效率、落实责任 、管理创新，继而切实实现企业的总体发展战略。企业应开展“认识流程、建 立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，该循环一共包括18项工作 （见下页图），循序渐进，从而帮助企业实现这样的价值：
– 一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，往往是端到端的流程 – 二级流程：是中阶流程，为流程过程 – 三级流程：是低阶流程，由子流程（四级流程）和业务活动构成，是比较具体的
流程
• 如果把流程按以上方式分类分级，形成一个流程清单（还可以对流程进行编 号），也就是流程花名册
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流程清单的作用
• 第一，流程清单（又称为流程分类框架、流程框架体系）本质上说明了企业 是如何创造价值的
流程管理方法论培训体系
流程管理方法论培训体系流程管理是指对组织内部流程进行规划、设计、评估和优化的过程，旨在提高组织内部工作效率和质量。
为了帮助组织有效地实施流程管理，建立科学且可操作的培训体系是非常重要的。
下面将介绍流程管理方法论培训体系的主要内容和步骤。
第一步是前期准备。
在这一步骤中，需要明确培训的目标和定义流程管理的范围。
例如，培训目标可以是提高员工对流程管理的认识和理解，或者帮助员工学习如何分析和改进工作流程。
同时，还需要确定培训的受众和时间安排。
第二步是培训内容设计和实施。
在这一步骤中，可以根据培训目标选择适合的培训方法和教学资源。
培训内容可以包括以下几个方面：1.流程管理概述：介绍流程管理的基本概念、原则和方法。
可以通过课堂讲解、案例分析和角色扮演等方式来帮助员工理解和掌握流程管理的基本要素。
2.流程规划和设计：介绍流程规划和设计的方法和技巧，包括需求分析、流程图绘制和流程优化等。
通过实际案例和演练，帮助员工学会如何规划和设计有效的工作流程。
3.流程评估和改进：介绍流程评估和改进的方法和工具，包括流程性能指标的制定、问题排查和解决，以及持续改进的原则和实施步骤等。
通过案例研讨和实际操作，培训员工进行流程改进。
4.培训案例和实例分析：选取具有代表性的流程管理案例和实例，进行分析和讨论。
通过参与案例分析，员工可以学习和应用流程管理方法论。
第三步是跟踪评估和持续改进。
在培训结束后，可以通过问卷调查、观察和考试等方式对培训效果进行评估。
同时，还可以邀请员工分享他们在实际工作中应用流程管理的经验和成果。
根据评估结果和员工反馈，进行培训内容和方法的调整和改进。
总结来说，流程管理方法论培训体系的主要内容和步骤包括前期准备、培训内容设计和实施，以及跟踪评估和持续改进。
通过这个培训体系，可以帮助组织建立科学且可操作的流程管理能力，提高工作效率和质量。
《流程管理方法论》课件
总结词
流程管理的目的是提高组织的效率和效果，实现可持续发展。
详细描述
流程管理的核心目的是通过对业务流程的持续改进和优化，提高组织的效率和效果，实现可持续发展。通过有效的流程管理，组织可以更好地满足客户需求，降低成本，提高质量，增强市场竞争力，并实现长期的成功。
流程管理的发展历程经历了传统管理、过程管理、流程导向管理和流程管理四个阶段。
流程管理知识库
积累和分享流程管理的最佳实践和经验教训，提升流程管理的专业水平。
总结词：流程管理方法论适用于各类企业和组织，尤其适用于需要进行大规模业务流程优化和改进的场景。
流程设计
流程图
工作流引擎
流程模板
流程优化工具
01
02
03
04
通过流程图直观展示流程的逻辑和顺序。
实现流程的自动化和动态管理。
《流程管理方法论》ppt课件
目录
流程管理概述流程管理方法论流程设计流程优化流程实施与监控流程管理实践案例
流程管理概述
流程管理是对业务流程进行规划、执行、监控和优化的过程。
总结词
流程管理是一种系统的方法，用于对业务流程进行全面的规划、组织、协调和控制。它涉及对业务流程的分析、设计、实施、监控和优化，以提高组织的效率和效果。
提供标准化的流程模板，方便快速设计和实施。
通过数据分析和模拟，发现和解决流程中的瓶颈和问题。
流程实施与监控
将设计好的流程实施到实际工作中，并进行持续监控和调整。
流程评审与优化
对设计好的流程进行评审，发现并优化存在的问题。
流程详细设计
对每个环节进行详细设计，明确输入、输出、操作和责任人。
需求分析
明确流程的目标和需求，收集相关数据和信息。
ebpm 全要素流程管理方法论
ebpm 全要素流程管理方法论**EBPM 全要素流程管理方法论：构建企业数字化流程体系的利器**在当今的数字化时代，企业面临着前所未有的挑战与机遇。
为了适应快速变化的市场需求，提高运营效率，企业必须对其内部流程进行系统化、数字化的管理。
EBPM（Element-Based Process Management）全要素流程管理方法论应运而生，它提供了一套完整的流程管理框架，助力企业实现从战略到执行的数字化转型。
### 导语EBPM全要素流程管理方法论作为一种先进的管理理念，旨在帮助企业构建起一套科学、高效、动态的流程管理体系。
本文将深入探讨EBPM的核心要素、实施步骤及其在企业管理中的实际应用，为那些追求卓越管理的企业提供参考和借鉴。
### EBPM核心要素EBPM全要素流程管理方法论认为，企业管理体系是由多个管理要素通过“对接”和“引用”两种关联方式相互作用而构成的。
这些管理要素主要包括：1.**战略规划**：确立企业长远目标与发展方向。
2.**流程设计**：梳理和优化业务流程，提高工作效率。
3.**组织结构**：构建与流程匹配的组织架构，明确职责与权利。
4.**信息系统**：利用信息技术支持流程运行，实现数据流转的自动化。
5.**人力资源**：培养与流程管理相匹配的人才，提高员工素质。
6.**绩效评估**：建立科学评估体系，监控流程运行效果。
### 实施步骤EBPM全要素流程管理方法论的实施分为以下几个步骤：1.**解析企业管理现状**：对企业现有流程进行全面分析，识别关键环节与瓶颈。
2.**构建数字化模型**：基于管理要素，构建适应企业特点的数字化流程模型。
3.**设计PDCA闭环**：按照Plan-Do-Check-Act（计划-执行-检查-行动）循环，确保流程的持续改进。
4.**流程执行与监控**：实施流程管理，并利用数据监控流程运行状态。
5.**优化与调整**：根据流程运行情况，进行优化调整，实现持续改进。
流程管理方法论范文
流程管理方法论范文流程管理是一种管理方法论，用于优化和改进一个组织或企业的业务流程。
它包括分析、设计、执行和监控流程，以确保流程的高效运作和持续改进。
在现代商业环境中，流程管理被广泛应用，以帮助组织实现更高的效率、质量和创新能力。
下面将详细介绍流程管理的重要性、流程管理的步骤以及其实施的关键要素和面临的挑战。
流程管理的重要性流程管理对于组织的成功至关重要。
它可以提供一种系统的方法，确保流程的高效运作，并使组织能够适应快速变化的市场环境。
以下是流程管理的重要性：1.提高效率：通过分析和优化流程，流程管理可以减少浪费和冗余，从而提高效率和产出率。
2.提高质量：通过标准化和规范化流程，流程管理可以减少错误和缺陷，提高产品和服务的质量。
3.提高客户满意度：通过优化流程，流程管理可以提供更好的产品和服务，满足客户的需求和期望。
4.促进创新：通过流程管理，组织可以识别和改进不合理的工作流程，并为创新提供更多的空间和机会。
5.降低成本：通过精细化流程和减少冗余步骤，流程管理可以降低成本，提高组织的竞争力。
流程管理的步骤流程管理通常遵循以下步骤：1.流程确认：在开始流程管理项目之前，首先需要明确要管理的流程范围和目标。
这包括识别和定义流程的起点、终点和关键步骤。
2.流程分析：通过收集和分析数据，了解流程的当前状态、问题和潜在的改进机会。
这可以通过使用流程图、价值流图和数据分析等方法来完成。
3.流程设计：基于流程分析的结果，将流程进行重新设计，以消除浪费和提高效率。
这可以包括重新分配任务、简化步骤、引入自动化或引入新的技术。
4.流程执行：在重新设计的流程上进行实施和执行。
这需要培训和教育相关的人员，以确保他们理解和遵循新的流程。
5.流程监控：通过设置关键绩效指标（KPI）和监控系统，跟踪和评估流程的表现。
这可以帮助组织识别潜在的问题，并采取适当的行动来进行纠正和改进。
流程管理的关键要素要成功实施流程管理，以下是一些关键要素：1.领导支持：流程管理需要组织的高层管理层支持和参与。
IPD流程管理的项目管理方法论
IPD流程管理的项目管理方法论一、概述IPD（Integrated Project Delivery）是指通过集成化的方法协调项目团队，达到高效、协同工作的管理模式。
在项目管理领域中，IPD流程管理被广泛运用于各类建设项目，本文将详细介绍IPD流程管理的项目管理方法论。
二、项目管理方法学1. 项目管理基本原则项目管理的核心原则包括目标明确、团队合作、风险管理、沟通透明等。
在IPD流程管理中，这些原则同样适用。
项目管理团队应确立明确的项目目标，通过协同工作和有效的沟通确保团队成员充分配合，同时进行风险评估和管理，确保项目按时、按质完成。
2. IPD流程管理的核心方法IPD流程管理的核心方法包括以下几个方面：a. 项目集成IPD流程管理强调的是整体团队协同工作的重要性。
团队成员应该在项目开始阶段就建立合作关系，形成一个高效的项目集成团队。
每个成员都应了解自己在项目中的角色和职责，并密切合作，以实现项目目标。
b. 前期设计和计划IPD流程管理强调在项目开始阶段进行充分的前期设计和计划。
项目团队应与业主和其他利益相关者合作，共同商定项目的需求和目标，进行风险评估，并制定详细的项目计划。
在这个阶段中，需要进行详细的技术分析和经济评估，以确保项目的可行性。
c. 日常沟通和协作IPD流程管理强调日常沟通和协作的重要性。
项目团队成员之间应保持密切联系，定期召开会议，共同解决项目中遇到的问题和困难。
通过定期的进度报告和项目评审，确保项目按时顺利进行。
d. 风险管理和问题解决IPD流程管理中，风险管理和问题解决是不可或缺的部分。
项目管理团队应对项目中可能出现的风险进行全面评估，并制定相应的风险管理策略。
同时，团队成员应掌握解决问题的技巧和方法，及时解决项目中的各种问题，确保项目的顺利进行。
三、IPD流程管理的优势1. 提高项目成本控制能力IPD流程管理通过项目集成和协同工作，能够有效降低项目成本。
团队成员通过整合各类资源，合理分配项目经费，提高资金利用效率，从而实现项目成本的控制。
流程管理方法论-流程管理的本质是什么？流程管理的价值是什么？
AMT企源- 专业实用 为您着想 3
为客户提供最佳服务体验的是流程，流程是客户价值的创造渠道载体
愿景、战略、理念
战 略
经营分析
计划预算
会议管理
明方向、定目标、做计划
组
管控授权
组织结构
协作方式
织
流 程
产品开发 市场营销流程管销售理体客系户服务
催收
网络规划、建设、维护
支 撑
人力资源
信息系统
专业分工、授权
股股股股
工厂
CPS-EN-10010101 政府法律法规的获取
法律法规及其他 要求控制
CPS-SHARP-090802 程序合规性
CPS-SHARP-0901 风险评估及整改
CPS-SHARP-091007法 规识别程序
CPS-EN-100201 环境因素的识 别、评价和控制
目标、指标及 方案管理
CPS-EN-100202 环境目标、指标 和管理方案
“我有一个用户的行为发生了改变， “让我来为用户找一个适合
这个改变意味着一个新需求…”
的方案来满足他的需求”
用户群
offer offer offer offer
以消费者触发为基础的一对一的高频次 营销方案，每日都执行营销沟通
AMT企源- 专业实用 为您着想 6
流程管理价值3：打破部门壁垒，形成端到端的流程
移动 ____
_ 2003年3月
Байду номын сангаас
Lu fthans a flig ht sch edule
《经销商扶植计划》
Fl ight s chedul e ·Flig ht sch edule ·Flig ht sch edule ·Fligh t sche dule · Fl ight s chedul e ·Fli ght sc hedule ·Fli ght sc hedule ·Flig ht sch edule Fl ight s chedul e ·Fli ght sc hedule ·Fli ght sc hedule ·Flig ht sch edule Fl ight s chedul e ·Fli ght sc hedule ·Fli ght sc hedule ·Flig ht sch edule Fl ight s chedul e ·Fli ght sc hedule ·Fli ght sc hedule ·Flig ht sch edule Fl ight s chedul e ·Fli ght sc hedule ·Fli ght sc hedule ·Flig ht sch edule
流程管理体系规划方法论 百度文库
流程管理体系规划方法论百度文库下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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ipd流程管理方法论
ipd流程管理方法论The ipd流程管理方法论, also known as the Integrated Project Delivery (IPD) method, is a collaborative approach that involves the early involvement of key project stakeholders to optimize project results. 这种方法的目标是实现在项目的整个生命周期内最大限度地减少浪费，同时最大程度地提高价值。
IPD method emphasizes teamwork, open communication, and a shared risk/reward structure to achieve project success. 这种方法强调通过团队合作、开放沟通和共同承担风险/获益结构来实现项目成功。
It is designed to address the shortcomings of traditional project delivery methods by fostering a culture of collaboration and innovation. 这种方法旨在通过培养协作和创新的文化来解决传统项目交付方法的不足之处。
From the perspective of project management, IPD promotes early involvement of key stakeholders, such as the owner, architect, and contractor, to encourage collaboration and shared decision-making. 通过项目管理的角度来看，IPD鼓励项目早期涉及业主、建筑师和承包商等重要利益相关者，以促进协作和共享决策。
项目管理流程与方法论
项目管理流程与方法论项目管理是指通过有效地计划、组织、指导和控制来完成项目目标的过程。
在当今高速发展的商业环境下，项目管理已成为企业成功的关键因素。
本文将探讨项目管理的流程和方法论，以帮助读者了解如何在项目中取得成功。
一、项目管理的流程项目管理的流程是按照一定的顺序和步骤来组织和管理项目的过程。
通常包括以下几个主要阶段：1. 项目定义阶段：在这个阶段中，项目经理需要确定项目的目标、范围和可行性。
他们会与相关利益相关者讨论并制定项目的愿景和目标，同时也会进行项目的风险评估和预算估算。
2. 项目规划阶段：在项目规划阶段，项目经理会制定详细的项目计划。
这包括确定项目的时间表、资源需求、沟通计划等。
项目经理还将制定项目团队的组织结构，明确每个人的角色和责任。
3. 项目执行阶段：一旦项目规划完成，项目经理将开始执行项目。
这意味着团队成员按照计划开始工作，并与相关利益相关者保持沟通。
项目经理需要监督项目的进展，并解决任何问题或风险，以确保项目按计划进行。
4. 项目控制阶段：在项目控制阶段，项目经理将继续监督项目的进展，并进行必要的调整。
他们将评估项目的绩效，并与相关利益相关者进行沟通。
如果发现了问题或风险，项目经理将制定相应的措施来解决。
5. 项目收尾阶段：项目收尾阶段是项目的最后阶段。
在这个阶段，项目经理会与相关利益相关者一起评估项目的绩效，并收集他们的反馈和建议。
同时，项目经理还将整理项目的文件和资料，以备将来参考。
二、项目管理的方法论除了流程外，项目管理还借鉴了多种方法论，以提高项目的成功率和效率。
以下是几种常用的项目管理方法：1. 敏捷管理：敏捷管理方法鼓励团队在项目的不同阶段进行快速迭代和灵活响应。
它强调团队合作和持续交付，并通过经常性的检讨会议来改进项目管理过程。
2. 瀑布模型：瀑布模型是一种经典的项目管理方法，它将项目划分为一系列阶段，并要求在一个阶段完成后才能开始下一个阶段。
这种方法适用于需求明确、顺序固定的项目。
流程管理方法论
长安汽车流程管理方法论一、定义 (1)二、流程管理目的 (2)三、流程管理原则 (3)四、长安汽车流程管理模型 (3)五、流程建立、优化的基本原则与方法 (4)5.1. 长安汽车流程框架图 (4)5.2. 业务流程优化的基本原则 (4)5.2.1.改变流程的结构或构造 (4)5.2.2. ............................................................................................................................................... 改变流程上传递的信息流 (5)5.2.3. ............................................................................................................................................... 改变流程上的知识流. (5)5.2.4. ............................................................................................................................................... 业务流程管理流程 (5)六、流程管理方法与工具 (6)6.1.寻找入手点工具：学习五角星 (6)6.2.流程选择工具：80/20 原则 (7)6.3.流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵 (7)6.4. .................................................................................................................................................. 流程选择工具：流程排序 (7)6.5. .................................................................................................................................................. 流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法.. (8)6.6. .................................................................................................................................................. 流程描述工具：PPt 制图法 (8)6.7. .................................................................................................................................................. 流程问题分析工具：鱼骨图分析法. (8)6.8. .................................................................................................................................................. 流程问题思考工具：5W2H 分析法 (8)6.9. .................................................................................................................................................. 流程优化工具：ECRS 技巧 (9)6.10. ................................................................................................................................................ 流程的评估：. (9)一、定义流程：process ，是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。
流程管事方法论
流程管事方法论流程管事思想三原则流程管事思想三原则即人事分离原则、就事理人原则和习性再造原则。
1. 人事分离原则我们对管理最通俗的理解就是管人理事, 但是这么多年下来我们发现企业的人并不好管, 事情也没有理好。
善于管人的管理者往往管不好事, 善于管事的管理者又往往管不住人。
问题出在哪里呢? 问题就出在我们习惯把人和事混为一谈, 所以, 这里提出 ' 人事分离' 的原则。
你可能马上就质疑了, ' 事情需要人去完成, 人和事怎么能分离呢?' 这里的 ' 分离' 并不是说把人和事完全隔离开来, 而是强调对于人和事的管理方式是不同的, 我们既不能把管人的那套方法用到管事上, 也不能把管事的那套方法照搬在管人上。
对于管人, 常常依靠领导个人魅力和组织关系去管理团队, 甚至要求管理者处处圆融才能团结大家, 往往出现' 你好我好大家好' 的局面, 帮派林立, 是偏向于感性的管理; 对于管事, 更多的是讲原则, 靠制度、规矩去规范事情, 是偏向于理性的管理。
管人和管事能不能两全其美呢? 具体怎么做到' 人事分离' 呢? ——— ' 组织管人, 流程管事'。
真正能够管人的就是组织, 在企业里要让每一位员工树立对组织的恭敬心和敬畏感。
2. 就事理人原则当人事分离以后, 管理者就要通过事实理性评价每一位员工。
不要因为这个人见着你笑了一下你就觉得这个人不错, 那个人见着你没有打招呼你就觉得那个人不行。
就事理人, 即要看员工把事情做得怎么样。
生产效率高、产品品质不良率低的员工就是优秀的员工; 质量总出问题、效率又低的员工就不是优秀的员工。
以事实为基础, 通过组织理人心, 形成以事为本的企业管理文化。
3. 习性再造原则许多管理问题表面上看是流程问题、标准化问题, 本质上其实是员工工作习惯的问题。
所以我们反反复复地检查流程制度和会议决议, 根本目的是要改变员工不良的作业习惯。
流程管理方法
流程管理方法流程管理方法是指对某一特定流程进行规划、执行和监控的一套方法论。
它通过对流程的细致分解和优化，提高工作效率和质量，减少资源浪费和错误。
下面将介绍几种常见的流程管理方法。
首先，六西格玛是一种经典的流程管理方法。
它以DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）为基本步骤，通过数据分析和改进措施，不断提高流程的稳定性和质量。
六西格玛方法注重改进，强调减少变异和错误，提升流程的可控性和可预测性。
其次，价值流分析是一种流程管理方法，重点在于消除浪费和优化价值流。
它通过对流程的整体分析，找出其中的非价值增长环节，并通过精简和重组，达到提高流程效率的目的。
价值流分析方法要求团队成员深入了解流程，并和各个环节的相关人员合作，在最大程度上减少不必要的活动和等待时间。
再次，PDCA循环是一种流程管理方法，通过不断地计划、执行、检查和调整，达到持续改进的目标。
PDCA循环方法强调反馈和学习，将流程管理视为一个不断优化的过程。
它在每一个阶段都要收集数据，分析问题，找出原因，并制定改进计划。
PDCA循环方法适用于各种类型的流程管理，不断迭代，保持流程的持续改进性。
最后，流程管理方法还包括了流程文档化和流程自动化。
流程文档化指将流程规范化、标准化，通过流程图、工作指南等形式加以记录和传达，保证每个环节的准确执行。
而流程自动化则是将流程中的重复、繁琐的工作交给计算机或其他系统来完成，提高工作效率和准确性。
总结起来，流程管理方法是通过规划、执行和监控一系列的操作，提高流程的效率和质量。
六西格玛、价值流分析、PDCA 循环、流程文档化和流程自动化等是常见的流程管理方法，各有特点，可根据实际情况选择适合的方法进行流程管理。
通过不断的优化和改进，使流程更加高效、稳定和可控。
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提高效率 建立流程
流 程 描 述 规 范 制 定 流 程 分 类 分 级 责 任 矩 阵 建 立 待 建 流 程 的 建 立 愿 景 提 出 与 关 键 流 程 识 别
落实责任 优化流程
流 程 优 化 设 计 管 理 配 套 设 计 流 流 程 程 的 设 试 计 点 切 换 KPI
管理创新 E化流程
流 流 流 程 程 程 的 的 化 的 化 化 案 需 工 例 求 具 培 分 选 训 析 型 E
E E 流 程 的 化 实 现 E
运作流程
表 单 与 工 作 流 程 设 计 操 作 规 范 制 定
当期改进与长期建设 相结合
流程优化与E化 相结合
流程与制度、绩效 相结合
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目录
流程管理常见问题 流程管理总体方法
•
等等，这些都是企业经常面临的问题。
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目录
流程管理常见问题 流程管理总体方法
流程管理
流程总图（企业模型）
流程优化及评估
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流程管理总体方法
• 面对一系列的问题，值得强调的是
– 当期改进与长期建设相结合：流程管理不应是‚一次性革命‛，需要追求长治久
安
– 流程优化与E化相结合：流程管理不应只是在纸上画流程图，还需要通过E化来固
– 流程清单和组织结构图不同，组织结构图是从纵向反映了企业各级机构的管理关 系，而流程清单是从横向的角度反映了企业是如何创造价值的
•
第二，给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会，重塑以客户为导向 的业务链，突出客户的导向
•
第三，给企业提供一次发现业务盲点、业务冗余点的机会
•
第四，同步完成岗位名称的梳理，得到岗位花名册、岗位与所在流程的定义
流程管理
流程总图（企业模型）
流程优化及评估
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业务流程分类分级
• 常见的做法是把企业的流程分为三类
– 战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开 发等 – 经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户 支持与认可的流程 – 保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息 系统管理等
流程总图（企业模型）
商品研发
技术研发 供应链管理
商品企划
商品设计
产品数据库
客户关系管理/分销商 生产/控制 仓库管理
上 游 供 应 商 合 作 伙 伴 \
供应链计划 供应商管理 采购管理
物流
/ 配送
渠道发展
零售管理
订单管理 客户服务
终端零售
质量管理
新材料、新技术评审
样品质量评审
生产过程稽查
成品入库检验
化
– 流程与制度、绩效相结合：流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有
效结合
• 为了达到提升流程管理水平的多项作用——协同增值、提高效率、落实责任 、管理创新，继而切实实现企业的总体发展战略。企业应开展‚认识流程、 建立流程、优化流程、E化流程、运作流程‛的循环，该循环一共包括18项 工作（见下页图），循序渐进，从而帮助企业实现这样的价值：
– 一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，往往是端到端的流程 – 二级流程：是中阶流程，为流程过程 – 三级流程：是低阶流程，由子流程（四级流程）和业务活动构成，是比较具体的 流程
•
如果把流程按以上方式分类分级，形成一个流程清单（还可以对流程进行编
号），也就是流程花名册
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流程清单的作用
• 第一，流程清单（又称为流程分类框架、流程框架体系）本质上说明了企业 是如何创造价值的
为目标达成指明了 清晰的行动路径 基于会议的战略执
高层
会议 管理
行推动体系
全局分析，整体优
化，实现供应链管
理的体系化 打造有记性‛的 企业 搭建企业信息系统 建设的数据基础
业务链
流程标准化/知识管理
综合评价、理清现
状、找出方向、架 起管理和IT的桥梁
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提升流程管理水平总体方法
公司发展战略
协同增值 认识流程
• ‚部门之间协同高效，岗位之间权责明晰，面对变化持续创新……这样的组 织如何打造？‛ • ‚各个部门之间推诿扯皮的现象十分严重，但这是企业机制和文化决定的， 流程能令之改变吗？‛
•
‚我们曾经把各个部门主管找来，谈谈流程怎么优化，可是各部门主管一见
面就互相抱怨，谈不出结果来。‛
•
‚我们公司已经‘重组’过了，项目结束的时候，咨询顾问给我们留下1000 多个流程，可是，这些流程让我们怎么管理？‛
别是清除、简化、增加、整合、自动化，这是减少流程中非增值活动以及调整流程的核
心增值活动的实用原则。
清除 Eliminate
过量产出 活动间的等待 不必要的运输 反复的加工 多余的库存 缺陷、失误 重复的活动 活动的重组 反复的检验 跨部门的协调
简化 Simplify
表格 程序 沟通 物流
增加 Establish
如何将流程管理作为企业年度经营计划、全面预算、绩效考核和战略成本管 理的载体？
•
以流程管理和创新为导向的信息化实施新趋势，将如何提升信息系统应用潜
力？
• •
基于流程管理实施企业风险管理/内控、合规管理的益处为何？ 基于流程的绩效监控和分析，将如何帮助企业建议提升持续改善业务的平台 和机制？
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流程管理执行常见问题
对未来变革的猜测与兴 优化并不神秘，优化组 问题确实存在，期待彻 工作量大，期望能是交 实施已经结束，开始 观望；出问题的不是我 奋 并非全才 底解决 钥匙工程 ‚反弹‛ 积极自学相关知识 观望、怀疑变革 以管理视角，真实反映 亲自参与，主动思考， 正视变革，主动学习， 发挥主动性，积极解决 持续的评估、改进与创 现状 抓大放小 积极参与 问题 新 视角错误或回避重点 设计方案的‚审定者‛ 强调困难，消极应付 被动应用，依赖心理 回到‚灰色通道‛的老 路
增值活动
整合 Integrate
活动 团队 顾客（下游） 供应商（上游）
自动化 Automate
脏活 累活 乏味的活 数据采集 数据分析 数据传输
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流程评估
• 从目前一些企业开展流程评估的实践来看，可能会出现以下问题
– 业务人员觉得自己是被审查、被纠错的对象，于是不配合甚至对立。每次评估的 时候，评估人员担心吃闭门羹，担心获得的样本质量不高 – 业务人员认为评估人员对业务不熟悉。流程评估人员担心被批评教条主义，还很 容易被受评估方用深入的业务问题‚忽悠‛ – 重复审查时，发现还是那些老问题，于是评估人员没有了评估激情
流程管理方法论
信息 技术 Web 平台 计算 服务器 客户机 服务
业务流程管理发展的总结
应用
模型
BPM ERP
流程分离
单机
C/S e化
图形界面分离 变革 突破 过程 改造 系统间的问题 持续 改进 企业
MIS
数据分离 简单 规整
流程
量化 组织与人之间的问题
管理
解决： 数据层的问题
目录
流程管理常见问题 流程管理总体方法
– 不是表面的‚改变‛，而是切实的‚改进‛
– 不是优化几个流程，而是找到‚流程自主、长期管理‛的办法
– 不是开展一个项目，而是培养出企业自己的流程管理内部顾问
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战略执行保障体系
战略的分解与实施，
战略目标
战略执行过程中 的业绩监控与高 层决策 重塑面向客户的 经 营 分 析 战略执行 目标 计划 预算 考核 流程体系/组织 财务/HR/行政…… 系统规划，规避 风险，实现成功 的信息化 IT规划/数据标准化 实现企业和服务 供应商的双赢 IT选型/实施 IT评估与持续改进 研发 采购 生产 销售 客服
下 游 分 销 商 终 端 消 费 者 \
品牌管理
品牌资源
广告制作
线下推广
网络推广
公关传播
财务管理
预算管理
财务核算
成本控制
财务分析
人力资源管理
人力资源管理基础
人力资源规划发展
信息管理
IT服务管理
ERP系统
数据仓库
综合报表
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业务流程
• 根据流程总图，对流程进行细化、分级，即把流程从粗到细、从宏观到微观 、从端到端的流程到具体指导操作的明晰流程进行分解，通常分为三四个级 别
•
我们提倡更多的发挥流程拥有者的作用，鼓励流程拥有者对流程的自检，主 要是
– 流程的完备性自检：某业务流转过程如果需要纳入流程清单，有没有纳入？纳入 后有没有对应的流程具体文件？ – 流程的有效性自检：如果已经有了流程文件，这个文件是适合今天企业的要求， 还是已经过时了？ – 流程的遵循性自检：如果这个流程适合今天的企业要求，那么有没有得到执行？
•
如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，便得到企业的流程总图，这 也是企业模型（见下页图）
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运营架构（企业模型）
产品企划、设计、开发
上 游 供 应 商 合 作 伙 伴 \
供应链管理
客户关系管理/分销商
质量管理 品牌管理
下 游 分 销 商 终 端 消 费 者 \
财务管理
人力资源管理 信息管理
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，继而方便对该岗位进行结合流程的考核
• •
第五，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构 第六，提供了不同企业间流程借鉴的可能性
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目录
流程管理常见问题 流程管理总体方法
流程管理
流程总图（企业模型）
流程优化及评估
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流程优化ESEIA方法
ESIA是Eliminate，Simplify，Establish，Integrate，Automate的缩写，其含义分