博弈案例分析之百事可乐

这看上去就是一个囚徒困境，无论百事选择什么策略，可口 可乐肯定都会选择促销。这样一来，百事也就只能选择促 销来应对。
当然，这样的选择对两家公司来说并不是最优的。由于“被 迫”促销，每个厂商都不得不承担让利却不能吸引更多消 费者这个他们不想看到的后果，都促销还不如都不促销。 而尽管双方都知道这个选择并非最优，也必须仍会坚持选 它，因为如果一家选择不促销而另一家促销，就会获益并 且让对方承受更大的损失。
但也有一种双赢的局面，注意到黄圈表示的策略，当两家交替促销时，双方都能 收益 2。在多轮促销期的重复中，显然双方谁也不愿一直亏损下去，因此很 容易地就转而选择这种双赢的结果。当然，实际上他们并不能聚到一起商量 制定一个有利策略，因为这种串通活动可能会把一个存在竞争的市场(这里是 寡头市场)变成一个被两家公司平分的垄断市场，而这违反很多国家的法律。 虽然对手之间的交流变成了默剧，但谁也和钱没有仇，只要双方都能意识到 交替促销最有利，就会化竞争为合作。
面对愈发强大的对手百事可乐，可口可乐决定把第二品牌雪 碧放进可口可乐与百事可乐的竞争中。在两种可乐市场份 额的竞争中，雪碧的出现让百事可乐措不及手。雪碧后来 成为的成长速度最快的饮料，销售额四年翻了三番。可口 可乐承认，雪碧已经侵蚀可口可乐的市场份额，但是毫无 疑问是雪碧也让百事可乐大受打击。AC尼尔森的最新统 计数据表示，在亚太市场上雪碧的销售额已经和百事可乐 持平。从总体利益来看，半路杀出的雪碧确实让可口可乐 公司获益不少。在双方博弈中失利，引入第三方搅局，这 种自损八百又再生八百，可伤敌一千的策略，让可口可乐 重新掌握了不少优势。
蓝色——百事可乐，在纯白的
底色上是近似中国行书的蓝色 字体“PepsiCola”，蓝字在 白底的衬托下十分醒目，呈活 跃、进取之态。众所周知，蓝 色是精致、创新和年轻的标志 ，高科技行业的排头兵IBM 公司就选用蓝色为公司的主色 调，被称为“蓝色巨人”，百 事可乐的颜色与它的公司形象 和定位达到了完美的统一。
四、促销博弈
当你去逛沃尔玛这样的大型超市时，能看到可口可乐和百事可乐在同时 促销吗？相信绝大多数人的答案是不。 有人统计发现 在连续的 52 周内，这两个牌子每隔一周进行促销，从不同时促销，也没有哪一周 都不促销。与其说这是巧合倒不如说是默契。为什么这种不共戴天的 竞争对手也能走到一起？因为——没有永恒的敌人。
一、商标色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的 商标设计可能最能反映二者的 特色和定位。
红色——可口可乐，在鲜红的
底色上印着白色的斯宾塞体草 书“Coca-Cola”字样，白字 在红底的衬托下，有一种悠然 的跳动之态，草书则给人以连 贯、流线和飘逸之感。红白相 间，用色传统，显得古朴、典 雅而又不失活力。
重复博弈带来的双赢策略 要注意的是，他们并非只有一次机会，双方可以多次选择。在连续的两个促销期
中，两家公司做出不同选择而导致的收益结果如下表所示。其中 P 表示促销 ， N 表示不促销。表内数字则分别为可口可乐和百事在不同选择下的收益情 况，每个方格中，第一个数字是可口可乐的收益值。
对于可口可乐而言，不管百事选择什么策略，他们的最优策略为 PP，因为假设 百事等可能地选择 4 种策略，可口可乐选择 PP 所能获得的收益期望就是 （ -2 + 3 + 3 + 8） × 0.25 = 3，是 4 种结果里最高的。 类似的，百事的最优 策略亦为 PP， 从而得到平衡点如红圈所示。这显然不是双方希望看到的， 因为其他所有策略的总收益都比它大。
二、**博弈 先动优势——可口可乐的得意
可口可乐公司成立
百事可乐公司破产
险些被可口可乐 以5万美元收购， 最终交易失败
1886
1898
1923
1931
Hale Waihona Puke Baidu
1932
百事可乐公司成立
百事可乐公司被 loft糖果公司收购
后动优势——百事的崛起
二战后，可口可乐“ 家乡饮料”形象式
品牌渗透率
微，美国迎来人口
高峰。百事可乐的
如果百事和可口可乐都均不促销，设此时收益为 0。若只有百事促销， 设它能收益 4，而可口可乐为 -2，这是因为促销不仅能获得更多收益 ，还吸引了可口可乐消费者中对价格敏感的那部分人。同理，若只有 可口可乐促销，则其收益为 4，而百事为 -2。但如果两家公司都促销 ，原先消费者基本不会改变自己的倾向，两家公司没有额外利润，并 且还需要承担促销带来的利润损失，因此收益均为 -1。
“可口可乐公司”，成立于1886年， 总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全 球最大的饮料公司，拥有全球48%市 场占有率以及全球前三大饮料的二项 （可口可乐排名第一，百事可乐第二 ，低热量可口可乐第三），可口可乐 在200个国家拥有160种饮料品牌，包 括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁 、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮 料经销商（包括Minute Maid品牌） ，在美国排名第一的可口可乐为其取 得超过40%的市场占有率。
战略就是进入可口
可乐公司尚未进入
或进入失败的“真 空地带”，当时公
百事可乐
司的董事长唐纳德
•肯特经过深入考
察调研，发现前苏
联、中国以及亚洲
、非洲还有大片空
白地区可以有所作
为。
1999年——65.5% 2.4%
可口可乐 1999年——83.9%
1.1%
2000年——67.9%
2000年——85%
三、营销策略博弈——“你出石头，我出剪刀布”
博弈案例分析之
可口可乐与百事可乐
11级经济学2班 第2小组 主讲： 梁思桦 刘 斌 组员： 蔡华君 张 艺 苏惠芬 邝颖影
陈嘉彧 阙 静 蔡晓霖 潘建政
目录
01 两大可乐巨头简介 02 03 04
互动小游戏
公司历史简介
“百事可乐公司”，1898年诞生于美 国纽约，在第二次世界大战之后迅速 崛起。到了20世纪40年代末，百事发 展成为成功的专业软饮料企业。到 1996年通过百事的首席执行官韦尼·科 列威执行的关联性多元化战略，百事 可乐公司形成了8大组成部分：百事可 乐北美公司，百事可乐国际公司，弗 里托雷公司，百事可乐食品国际公司 ，必胜客比萨饼世界公司，泰科·贝尔 世界公司，肯德基炸鸡公司和百事可 乐系统世界公司。现在，其经营范围 已延伸到海外134个国家之中。据统计 ，全球有30亿人口品尝过百事可乐。