项目经理经验交流材料最终版

积极主动作为、优质高效履约，以现场带动市场——项目经理经验交流材料（曹传国）各位领导、各位同事：大家上午好！按照本次培训会议安排，结合本人从事项目管理工作实践，很荣幸有此机会与大家一起分享交流。

首先，做下自我介绍。

我是交通公司港区隧道二分部项目经理曹传国，于2002年起从事项目经理工作，历任周口大庆路桥项目经理、周口八一路桥项目经理、周口东外环项目经理、郑州航空港区隧道二分部项目经理，现任交通公司助理总经理、港区隧道二分部项目经理。

项目经理作为项目现场的第一责任者和指挥者，在整个项目管理中起着举足轻重的作用。

如何做好项目管理，下面从个人工作经历浅谈以下几点，不足之处，请批评指正。

一、组织管理（一）组织机构健全、人员匹配合理、岗位职责清晰。

1.项目架构层次分明，管理上下联动，内外形成合力。

例如在周口市东外环项目，实行大项目部制管理体系，周口东外环项目总体造价9.5亿元，共分为3个标段。

大项目部设项目经理、项目书记、项目副经理各1名，并分别担任3个标段的项目经理。

3个标段对外协调实行统一管理，组织有力。

内部管理实行各自负责、独立核算成本，总体把控原则。

架构体系清晰，责任明确。

2.内部管理体系上，项目组建伊始，严格按照局《项目管理办法》成立项目部，确立项目组织管理架构，明确项目部各职能部门划分，建立健全项目部各项管理职能，为项目管理提供了有力组织保证。

另外施行工区责任制管理，在郑州市航空港区隧道项目（工程造价6.5亿元），划分了3个工区，并有3个班子副职分别负责，组织靠前、管理前移，有力提高项目管理建设水平。

（二）提高团队建设凝聚力、向心力，打造项目团队核心竞争力。

1.项目班子成员专业能力突出、优势互补、管理有力；“火车跑得快，全靠车头带”；项目领导班子是项目管理团队中的核心，是整个团队建设中的重要组成部分。

班子坦诚相待，相互理解，相互支持，相互配合，不揽权、不争功、不诿过，促进班子建设，提高领导号召力。

解决问题时换位思考、多替对方考虑，达到思想统一、行动迅速、问题处理及时有效。

2.夯实党建工作基础、创先开展项目群团活动。

狠抓项目党群工作建设，形成“围绕项目抓党建，抓好党建促生产”的良好氛围。

积极推进创先争优活动，将创先争优与劳动竞赛、创建工人先锋号、创建廉洁文化示范点活动结合起来。

3.完善员工职业生涯规划;通过职业生涯策划书，明确员工发展方向和奋斗目标，提高工作积极性，为员工成长创造条件和空间;建立健全项目教育培训体系，制定《项目培训管理细则》，完善培训奖惩体制，在培训结束后对参训人员进行闭卷考试，测评培训效果。

依照培训实施方案、结合考试成绩进行奖惩，进一步提高培训实效;大力开展导师带徒活动，实行导师、徒弟“互选择、双考核”制度，调动导师传授业务、徒弟学习技能的积极性;加大人才队伍建设，努力培养项目优秀人才。

大胆提拔任用优秀青年骨干，注重人才培养。

据统计，从周口大桥项目开始至今，共计培养出项目经理4名，项目总工6名。

在周口东外环二标项目人才培养中，择优推荐1名优秀骨干为项目副总工，推荐1名项目副书记，推荐4名青年骨干为部门经理，推荐3名优秀青年人才为部门副经理。

人才队伍建设稳定、结构合理、体系健全，为企业后备人才队伍输送了新鲜血液，激发了员工工作激情，为工程建设注入了新的活力。

4.实行项目全员风险抵押制，项目全体管理人员参与，足额缴纳风险抵押金，充分调动项目全体管理人员的工作激情，打造具有战斗力、凝聚力的优秀管理团队。

（三）完善项目管理制度，提高执行力建设。

1.制定《项目部管理制度汇编》，制度严格化、精细化张弛有度，管理人性化有底线、有原则，做到有章可循、有制可依。

将两者合理统一、有机结合，项目团队建设更加有成效，提高执行力。

2.成立项目制度执行领导小组，制定《项目制度执行实施方案》，成立以项目书记为组长、各部门负责人为成员的项目制度执行领导小组，依据项目管理制度加大奖惩力度，贯彻“以人为本、制度为纲”的管理原则，促进项目各项工作制度化、规范化、标准化、精细化，提高执行力。

3.完善绩效考核体系，彰显考核公平、公正。

根据公司绩效考核办法，结合项目实际，制定《项目绩效考核管理细则》，通过每月项目制度检查情况及部门月度工作计划完成情况对项目员工统一打分，打分人员有班子成员及党工团代表、女工代表组成，打分公平、公正，并严格按照打分结果上报员工绩效情况，杜绝轮流制，进一步完善绩效考核的鞭策和激励机制。

二、履约管理（一）提高执行力、优质履约，服务业主无小事。

1.提高执行力，抢抓工期进度、及时调配资源，按期完成政府业主及投资公司的各项任务指令，树立企业履约优秀形象。

在施工过程中，严格执行政府业主及投资公司的各项施工任务指令，执行不打折扣、加大人、材、机投入，及时整合队伍力量，科学调配资源，在保证安全、质量的前提下，狠抓进度、严格管理。

在周口东外环项目，东外环颍东路跨沙颍河大桥工程是最具重难点、跨深水河流、保航运通行、两年度跨汛期跨冬期施工的控制性工程。

在质量高、工期紧、任务重、拆迁难、地质复杂、技术难度大等的严峻考验下，项目部科学组织、精心策划，采取BIM技术、双优化方案，利用远程监控等信息化综合技术，通过全体参建员工通力合作，以19个月的最短工期，主桥于2015年1月7日实现双跨合拢，兑现了优质履约的承诺,树立了中建七局融资建造的品牌形象。

周口市人民政府特发贺信，营造了政企合作共赢的典范。

郑州市航空港区隧道项目，作为园博园重要配套基础设施工程，为确保园博园顺利开园，项目部顶住工期紧、任务重、困难多等多重压力，不畏艰难、积极主动，S4隧道于2017年6月提前贯通，圆满完成了顶板施工节点计划，为园博园开园做出了重要贡献，业主特发表扬信，并在全区通报表彰。

2.制定各项保障措施，确保工期履约。

项目部通过优化施工、科学管理，严抓工期、快速建造，同时制定项目工期履约组织保证措施、工期履约制度保证措施、工期履约资源保证措施、工期履约技术保证措施、工期履约奖罚保证措施等五项具体举措，确保工程进度顺利进展。

在赶工期时期，项目部积极开展劳动竞赛活动，掀起施工高潮，并取得了良好的经济效益和社会效益。

2014年，周口东外环项目荣获中建七局豫东公司“豫东区域项目履约优胜单位”；2015年，周口东外环项目荣获周口市住房和城乡建设局中心城区重点工程项目“六比一看竞赛活动优胜项目部”荣誉称号，同时获得“六比一看知识竞赛团体二等奖”；2017年5月，为保证隧道工期节点能够顺利完成，隧道二分部组织开展了“大干六十天”劳动竞赛活动，项目部计划完成产值11439万元，实际完成产值14039万元（扣除股份公司管理费用后，完成产值12284万元），完成率122.7%。

同时，在社会效益方面，提前完成S4隧道5月1日保通路目标；提前完成S4隧道6月25日顶板混凝土浇筑目标；实现了S4隧道全线12条隧道中率先贯通；获得中建股份总承包部“大干七十天”劳动竞赛奖励；获得交通公司“大干六十天”劳动竞赛奖励；提前完成了业主下发的节点目标，获得业主书面表彰。

通过劳动竞赛活动，项目管理水平进一步提高，团队建设能力持续增强，打造了一支具有凝聚力、战斗力的优秀管理团队。

（二）严格管理、热情服务，服务分包无分内分外之事；合同履约见成效。

1.在分包合同签订过程中，合同的编制、签订严格按照局及公司规定，进行公开招标，评审、最后报公司确认，签订。

项目部在合同谈判期和合同变更谈判期，进行周详的合同策划，分析合同所具有的风险。

招标进行完毕时，成立项目谈判管理小组对各分包商进行逐项逐个谈判，对关键风险点进行详细识别，谈判过程全程录音，且经分包商最终确认并签字，有效避免扯皮现象。

对项目部对主合同及分包合同制定了详细的索赔与反索赔策略及方案，明确项目责任人签证索赔的职责及技巧，并签署责任书。

2.在合同履行过程中，由项目合约商务部组织督促各相关人员严格按合同的约定进行工作，随时检查、记录合同的实际履行情况，保证合同的顺利履行，建立合同履约情况台帐。

项目部每月对合同进行一次履约检查，对存在的问题详细列出，提出整改意见，及时纠正、控制风险点偏差。

3.加强分包管理，服务分包无分内分外之事。

在对分包队伍管理过程中，以合同为依据，秉持“严格管理、热情服务”理念，对各分包队伍做好管理和服务工作。

同时，严格执行分包商月度\季度履约考核评价管理，并将项目各部门负责人均作为计量结算的管控人员，提高管理约束力。

（三）加强进度管理，工期履约树形象。

1.按照合同工期，项目部制定详细的施工总进度计划，总进度计划中主要围绕本工程关键工序来进行安排，明确各分项工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有业主指定分项工程分包工期等。

2.按照总进度计划，以专业及阶段施工目标为依据，分解形成关键节点施工计划，对各分包队伍提前交底，同时加强过程管控，科学组织施工，合理调配资源，及时调整偏差，确保各节点计划如期顺利完成。

3.按照节点施工计划，制定每月、每周的施工进度计划，项目管理人员依据周、月施工进度计划落实资源并组织施工，项目部依此作为检查控制的依据。

在月例会和周例会上发布与考核，并及时解决、协调存在的问题。

如因某专业分包的进度影响总进度计划关键工期，则要采取措施，实现以周计划保月计划、以月计划保总计划，确保工期目标的实现。

（三）协调管理（一）积极主动作为，加强与业主、监理方的协调沟通；在施工组织过程中，提高与业主、监理的沟通力度，掌握沟通技巧和方法，打破施工方同监理、业主方以往相互对立的障碍。

相互信任、真诚以待。

遇到问题分歧，将解决问题矛盾放在第一位，互换角度考虑问题所在，争取达到各方均能接受的平衡点，共同找出解决问题的办法。

工程建设过程中，尤其是前期，征地拆迁是最大的难题。

项目部不仅以投资公司或总承包部为桥梁，更重要的是积极主动、不等不靠、积极发挥各方优势，并积极与业主方汇报沟通。

通过业主方、投资公司或总承包部、项目部施工方，积极协调、主动作为，上下联动、形成合力，共同推动征地拆迁工作进展。

1.周口市八一路桥项目通过与各方沟通协调，提前优化施工方案，并上报业主单位，经业主单位组织专家论证后，再由设计院根据专家论证修改后的最终方案完善图纸，最终实现工程零拆迁，大大提高了工程进度。

2.周口市东外环项目，按照业主给定的红线征地范围，因时间紧、个别地方土地补偿款未及时到位，项目部为争抢工期，经与业主、投资公司、交通公司等各级沟通汇报，最终确定由项目部先行垫付方案，确保了施工进度。

3.周口东外环项目南四路征拆过程中，其中一行政村曾是当地政府中有名的拆迁上访村。

我项目红线正好横穿村落而过，民房较多，征地拆迁工作尤为头疼。

项目部面对如此难啃的硬骨头，没有退缩，积极与业主、周口经济开发区、当地办事处沟通，完善拆迁方案，共同推进拆迁工作进展。