建设工程项目策划书

建设工程项目策划书

建设工程项目策划书（一）

一、概述

企业作为一种社会经济组织，其存在和进展的前提是它拥有脚够的资源，并有充分多的资源别断积存起来。而这种资源的积存并别能依赖某种外在的赋予，即经过价值转移来实现，唯一的途径算是经过获得投入和产出之间的正向增长差来实现。这也就要求企业要精打细算，最大限度地落低消耗，提高产出效率。这也就决定了成本操纵在企业进展中的意义和作用。

怎么落低消耗，在保障产出数量和质量别变的事情下，减少投入的费用和成本，这是任何一具企业的经营都必须解决的重大课题。谁能充分好地解决这一课题，谁就在市场竞争中拥有优势，谁就有机会赢利更多的客户，获得更多的赢利，积存更多的资源，实现更充分的进展。企业成本操纵体系建设也就直接是服务于解决这一课题的目的的。

进行成本操纵，绝别是在为客户提升价值满脚的过程偷工减料，而是经过对企业组织运行过程进行科学的设计，化小成本操纵单位，明确各种费用投入的具体责任，变由企业老总一具人关注减少成本投入，落低费用消耗为企业每一具职员都高度关注减少成本投入，落低费用消耗，最终达到在产出别变的事情下实现投入的最小化。

二、项目实施可解决的咨询题

1、投资和费用别分，企业有效率没效益，产品有市场没利润；

2、没有明确的成本责任分析界定，没有人对资源投入的效果负责，诸多投入都成了没有效益的白费；

3、惟独企业老总一具人关注投入的效益咨询题，企业组织运行过程中大量的白费基本上视而别见，见而别理；

4、没有投入效果的分析论证，有众多的人希翼从这种没有操纵的投入中捞取个人的灰色收入；

5、企业组织的运行，没有投入预算，也没有投入效果的核算，企业组织内部的大小活动，都集中在企业统一的财务部算总账；

6、企业职员只对工作过程负责，别对工作成效负责，承担的工作，不管大小基本上竭力争投入，没有人对投入的回报承担责任；

7、职员都安于现状，工作程序和业务流程一经确定就成了固定别变的行事方式，没有人为工作效率的提升负责，没有人想改变现有的行事方式；

8、没有严格有效的费用投入审核，任何掌控财物支配权的人都可假公济私，吃企业以中饱私囊；

9、费用投入操纵办法简单，要么一操纵就死，剥夺下属职员必须有的财物支配权，要么一敞开就乱，让下属职员随意支配财物，造成白费；

10、高估亲信的忠诚，随意授给亲信支配企业相关部分财物的权力，造成严峻失误和白费后自怨自艾。

三、项目工作内容

1、健全完善企业组织运行活动的投入预算和核算制度，以保证企业组织的大小投入都操纵在企业进展所必须的活动上；

2、建立健全成本操纵体系，划小成本责任单元，以让每一具职员都对企业活动的投入效果负责；

3、健全完善费用投入报销的审核制度，以杜绝企业财物流失黑洞；

4、完善企业业务流程和工作程序别断改善的治理制度，以保证企业组织运行活动投入费用能别断落低；

5、明确界定投资与费用的界限，以让每一具职员都有成本操纵的意识；

6、定期地进行成本教育培训，以让每一具职员都能自觉地精打细算，为企业节省每一分钞票。

四、项目有形成果：

1、企业组织运行活动投入预算治理和核算治理制度；

2、企业成本操纵体系建设说明文件；

3、企业业务流程和工作程序进展改进治理制度；

4、成本费用节约奖励制度；

5、成本费用定额治理——目标成本治理制度

6、费用报销审核治理制度。

五、项目实施程序

1、组织成本教育培训，普及成本治理操纵的技术和办法；

2、经过调研，确定企业成本操纵体系建设的思路；

3、分流程或分级建立企业成本操纵中心；

4、讨论确定企业组织运行活动的投入预算和核算制度；

5、健全完善费用报销的审核制度；

6、讨论界定投资与费用的界限；

7、调研、讨论、确定各个流程或各级成本操纵中心的成本定额确定思路；

8、制定各个流程或各级成本操纵中心的成本费用定额；

9、讨论确定企业业务流程和工作程序的别断改进，提升治理制度；

10、讨论拟订成本费用节约奖励制度。

六、项目实施方法

1、由托付方（以下简称甲方）和北京汉威中兴企业治理研究工作室（以下简称乙方）双方共同组成项目组，甲方董事长或总经理担任项目组长，财务部部长或相关职能部门主管担任常务副组长，乙方选派专家担任副组长；

2、甲方须配备x个工作人员，承担一些辅助性工作，其条件是大专以上文化程度，具有企业治理方面的基础知识，能承担普通文案的草拟和审订工作；

3、项目组在项目组长和副组长共同领导下开展工作，需要甲方相关部门和人员支持配合的工作，甲方必须密切配合，并按项目进程要求按时按质完成；

4、乙方专家和辅助人员到甲方驻地开展工作，交通费、食宿费由甲方承担，食宿标准为三星级宾馆标准；

5、为了落低甲方项目投入成本，凡是别需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方专家带回乙方驻地完成。

七、项目问费用

1、问费用收取标准。

2、问费支付方法。

问费按比例，分期支付。普通事情是分两期，按7：3支付。项目首期付款到乙方账户之后，一周内乙方专家到甲方驻地启动项目。第二其付款在其项目进行到一半时支付。

建设工程项目策划书（二）

一、概述

企业治理的中心工作是岗位角色治理，企业的效益最终得靠企业组织的岗位角色来制造。而岗位角色治理的核心却是企业职员绩效考核。别仅企业的选人、用人和核发工资、奖金要由它提供基本的依据，而且它本身还具有为努力工作、积极贡献的职员带来自我价值满脚，激励职员的作用。但要使企业职员绩效考核起到这一作用，其前提却是企业职员绩效考

核治理规范，能保证使每一具职员的努力和贡献都能得到“公正、公平、客观、准确、全面”的评价。

所谓企业职员绩效考核体系建设，也算是实现企业职员绩效考核治理的规范化，即依照企业的实际，在恰当地解决考核目的、考核内容、考核主体、考核频率、考核办法等五个方面的咨询题的基础上，拟订保障达成企业职员绩效考核的“十字”标准的操作方法，并健全、完善能保障其全面贯彻降实的治理制度。

二、项目实施可解决的咨询题

1、关于职员的工作没有真正意义上的绩效考核，职员的努力和贡献的难有客观公正评价，功过别明，干好干坏一具样，职员工作热情和主动性低；

2、职员绩效考核没有事先的量化评价标准，对职员的绩效考核变成了上司主管依自己的主观偏好打压或拉笼下属的最佳机会，职员对绩效考核别仅别支持而且反感；

3、职员绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依赖上司主管的个人印象打分，别能真正反映职员的工作努力程度和贡献的大小；

4、职员绩效考核的重点别明确，为了量化而量化，把一些与企业进展关系别直接的个人咨询题列入作考核要素，考核内容与企业进展目标脱节，把对企业进展有作用的人考跑了；

5、职员绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷降；

6、别同职类、别同单位部门的职员绩效考核，相互之间没有关联，成绩没有横向可比性；

7、职员绩效考核对职员的意志行为挑选起别到导向作用，其考核只能起到为职员工资奖金的发放提供一具别太能服人的依据；

8、别顾企业行业特点，照搬其它企业的绩效考核办法，别能体现自己企业的各类职员工作努力的实际；

9、职员绩效考核是作过场走形式，按比例分配单位和部门的优秀和别合格名额，内部人员轮流当认；

10、职员绩效考核量化考核要素设定别合理，诱导职员产生短期行为，使职员只顾目前职责履行的过关，别求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的稳定进展。

三、项目工作内容

1、讨论确定企业职员绩效考核体系的框架，总体上解答企业职员绩效考核的五个常规（4w1h）咨询题；

2、依照企业的实际，分职类挑选确定能实现“公正、公平、客观、准确、全面”十字标准的企业职员绩效考核办法；

3、分别对别同的岗位进行分析，确定其企业职员绩效考核的要求和量化评价标准；

4、制作企业职员绩效考核的工具；

5、拟订企业职员绩效考核治理制度。

四、项目有形成果：

1、企业职员绩效考核体系建设方案说明文件

2、分职类挑选确定的绩效考核办法说明文件；

3、各个岗位角色的绩效考核标准说明文件；

4、对应于别同办法的绩效考核工具；

5、企业职员绩效考核治理制度。

五、项目实施程序

1、调查研究，确定企业职员绩效考核体系建设的基本思路，并进行交流沟通；

2、拟订企业职员绩效考核体系分析文件；