第11章_供应链风险管理

2015/12/29
第三节 供应链风险分析
• 第一种：纯定性的分析方法
风险的性质——定性的描述风险； 后果——定性的描述潜在的损失和获利； 可能性——主观确定风险是否会现实发生； 范围——风险发生影响的对象，比如供应商、交付、成本、服务等； 责任——风险发生所在的职能部门以及承担控制风险的责任方； 利益相关者——受风险影响的人员以及他们的预期； 目标——通过风险管理希望达到的目标； 相关——与其他风险的关联性； 运作活动的改变——缓和风险带来的影响； 企业现有风险管理的方法以及成功的程度； 提高风险管理的建议和新政策。
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定量分析（续）
• 风险发生的后果
风险分析的第二部分工作，就是需要对于风险事 件发生所造成的后果赋予数值 大多数风险后果由于不能转化成可量化的财务科 目，处理起来的难度更大 风险发生后果的数值一般来说是一个近似值—— 定义风险后果为整体范围，而不是点估计
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德尔菲法（Delphi method）
— 向所有专家发出问卷，收集他们对于供应链风险的看法 — 将各位专家第一次的问卷意见汇总、分析整理，再分发给各位专家，让专家 比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断
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ห้องสมุดไป่ตู้
供应链风险的识别（续）
• 分析运作活动
流程分析图（Process charts）
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二、供应链风险的涵义
• 供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行 ，使之得达不到供应链管理预期目标，造成供应 链效率下降、成本增加，导致供应链网络失败或 解体的各项不确定因素和意外事件
• 提高供应链的竞争力，获取竞争优势，企业需要 高度重视供应链的风险管理，它不仅是供应链管 理理论体系的核心内容之一，而且是供应链管理 的内在要求 • 企业必须采取措施使供应链避免可能对其产生破 坏的风险,尽量降低风险给供应链带来的损失
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四、供应链风险的特性
（一）动态性 （二）复杂性与多样性/层次性 （三）传递性 （四）此消彼长性
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第二节 供应链风险识别
一、供应链风险的类型 二、供应链风险的识别
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一、供应链风险的类型
• Jüttner 等人(2003)将供应链风险的来源分成三类 环境风险源（environment risk sources） 网络风险源(network risk sources ) 组织风险源（organisational risk sources）
定量分析（续）
• 风险发生的后果：后果的范围
等级1：可以忽略的——对供应链的影响，微不足道； 等级2：较小的——对部分供应链的运作引起些许不便，轻微的损毁、延迟和 成本增加，但不影响大多数运作活动； 等级3：中等的——导致一部分供应链运作产生故障，但主要功能还是符合要 求； 等级4：严重的——对供应链重要运作活动产生严重影响，引起严重的延迟和 高恢复成本； 等级5：危险的——整条供应链在一段时间内停止运作，完全恢复需要付出高 成本和高投入； 等级6：灾难的——对整条供应链，甚至是整个组织，产生不可挽回的损失
供应链风险的识别（续）
• 供应链识别应注意的问题
风险意识
— 风险识别作为一项科学的管理活动，本身要有组织性和制度性 — 在风险识别时一定要强制的规范，要求每一个节点企业按要求运作,配 合风险管理主体定期进行风险识别的工作
系统性
— 供应链风险识别不能局限于某一个企业、某一个环节或某一个方面， 而要研究识别整个供应链系统的全部风险 — 供应链风险识别包括识别供应商、供应商的供应商、制造商、用户及 用户的用户他们所有的风险 — 供应链风险识别包括识别原材料和零部件的采购供应环节、制造环节 、分销环节以及整个运作过程中的物流运输环节的所有风险
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第三节 供应链风险分析
• 第二种：定量分析
定量分析方法的两个基本因素：风险事件发生的可能性、 当风险事件确实发生所造成的后果 — 事件期望值= 概率（probability）* 结果（consequence） — 期望值成为帮助企业优先风险管理次序的重要工具，帮助 企业形成一份有次序的风险列表或是风险光谱图 — 除了发生概率和发生结果这两个核心因子之外，也有研究 者提出考虑增加其他的因子，如：风险管理的不完美性
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一、供应链风险的类型（续）
• 本书研究参考Jüttner等人（2002）的分类架构，将供应链 风险归纳出以下几类风险： 1、内部供应链风险 组织风险、库存风险、采购风险、配送风险、财务风险 2、相关网络风险 伙伴关系风险、信息风险 3、外部供应链风险 政治风险、自然风险、市场风险 • Chopra和Sodhi把风险的类型归结为中断、延期、信息、预 测、知识产权、购买、应收账款、存货、产能（详见表13-2）
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定量分析（续）
• 风险事件发生的可能性：概率的范围 概率基本上是一个近似值——风险光谱
—光谱的其中一端，表示的是相对较少发生的稀有事件，在 光谱的另一端是发生频率极高的日常事件，位于两端之间的 则是来自企业运作活动中各种各样的大量事件
概率描述 不可能 低 中等 高 肯定的 概率的近似值 解释 0 将来永远不会发生 0~0.25 不可能发生 0.25~o.75 发生/不发生机会均等 0.75~1 可能发生 1 永远会发生 表13-3 概率的分类
输入 风险登记单 风险发生可能性 风险发生潜在影响
分析 评估各项风险的重 要性及其所属等级
输出 按照风险重要程度 和值得关注的程度 排序的风险目录
A类风险：最严重的 风险，需要特别的关注； B类风险：中等程度 风险，需要一般的关注； C类风险：低程度风 险，可以不用关注。
图13-4 风险分析的概要
• Mason和Towill（1998）把供应链风险来源分成五个相互 交错的类型
环境风险源（environmental risk sources） 需求风险源（demand risk resources） 供应风险源（supply risk sources） 流程风险源（process risk sources） 控制风险源（control risk sources）
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定量分析（续）
• 风险事件发生的可能性
当数值无限接近于1，表示是在日常当中会经常发生的普 通事件 当数值位于中间，也就是0.5左右，表示企业的运作活动中 存在着正常的波动 当数值无限接近于0，意味着这些事件几乎很少见，企业 可以假定们将来不会发生
— 事件罕见，但是并不意味着它们永远不会发生，它们同样能给企业带了严重 的危机，产生灾难性的后果 — 企业早已摒除“这对我们来说绝不会发生，没必要担心它”的传统思维，取 而代之的是“这也许不会发生，但是如果它发生了，我们该怎么应对”的更为实 用主义的主张
风险优先数（RPN）＝频度数（O）×严重度数（S）×探测度数（D）
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风险分析工具（续）
• 情景分析法（Scenario analysis）
首先由一系列的头脑风暴、专家探讨开始，目的在于找到 影响企业供应链运作和物流战略实现的关键要素，并通过 这些关键要素，描绘出各种未来情景 接着对描绘出的未来情景予以分析，通过这样的方法，可 以发现许多供应链运作活动中和物流战略实施中已存在和 潜在的风险要素 情景分析法最大的优势在于它为企业的管理者准备了一个 思维决策模型，帮助他们思考企业未来可能面对的各种情 况
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三、供应链风险存在的客观性
• 供应链风险的发生也是客观和必然的，其本身是 不可避免的，主要表现在： 供应链本身结构的复杂性导致了风险客观存在 供应链所处内外部环境的不确定性导致了风险客 观存在 供应链全球化趋势增加了风险
• 供应链风险的发生，其范围、程度、频率以及形 式、时间等都可能表现各异，但它总会以独特的 方式表现自己的存在，是一种必然会出现的事件
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风险分析工具
• 失效模式与影响分析（Failure models and effects analysis, FMEA）
失效模式与影响分析是一种综合分析技术，主要是用来探 讨系统内每个组件各种可能发生的失效因素，并分析其型 式造成失效的概率和严重度、以及发生失效后的危害性等 状况，而提出适当的防止或改善措施，以杜绝失效发生 这种方法运用风险优先数（Risk Priority Number: RPN）来 进行评估，将失效的重要性予以量化，根据其重要程度来 决定预防措施的优先次序
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供应链风险的识别（续）
• 集思广益
访谈（Interviews）
— 最为直接的方法就是与相关知识背景、经验丰富的人员进行访谈 — 缺点在于还要考虑到他们的个人偏见、技能的缺乏、 总体而言，缺乏预测力
专家会议（Group meetings）
— 如果个人的观点不具有可信度，那么取而代之的是，组织专家小组，让他们 研究讨论企业的各项运作活动，并最终形成一份重要风险的列表 — 这种专家小组的形式多种多样，可以是严谨正式的，也可以是非正式和非结 构化的
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二、供应链风险的识别
• 供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤，是 指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归 类和鉴定性质的过程 （一）供应链风险识别的程序（Walter，2007）：
定义整体供应链的流程； 将整体流程细化为一系列彼此独立又相关的运作活动； 系统的审视每一项运作活动的细节； 识别存在于每一项运作活动中的风险及其特点； 描述出最具影响的风险。
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二、供应链风险的识别（续）
（二）分析过往事件
（1）根本原因分析法——五个“为什么”（Whys） —根本原因分析法的目标是找出：问题、原因、措施 （2）因果图（Cause-and-effect diagram） —通过结构性的工作方法，全盘考虑造成问题的所有可能原因，找 出造成问题的根本原因，而不是只看那些显著的表面原因 （3）帕累托分析法（Pareto analyses） —帕累托图表的绘制基础是根据80-20法则：80%所发生的风险后果 是由20%的主要原因造成的 （4）风险项目检查列表（Checklists） —风险项目检查列表优势在于，企业的管理人员不需要从头开始， 而是可以基于之前的宝贵经验的基础上，迅速的找到答案 —风险列表中列出着大量的事无巨细的潜在风险项目，但是其中很 多风险微不足道，并不能引起足够的重视
• 设置概率光谱，将后果按照重要程度排序，而不是想方设法的去确定 后果确实的数值
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定量分析（续）
• 评估后果
风险分析的结果就是最终形成一份按照优先次序排列的风险目录，列 在目录首位的是最具影响力、最为重要的风险，排在末尾的则是最不 重要的风险
工具 正式程序
• ABC分析法，也叫做帕 累托分析或80-20法则：
第11章 供应链风险管理
• • • • • 第一节 供应链风险的涵义 第二节 供应链风险识别 第三节 供应链风险分析 第四节 供应链风险响应 第五节 重构弹性供应链
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第一节 供应链风险的涵义
一、风险 二、供应链风险的涵义 三、供应链风险存在的客观性 四、供应链风险的特性
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— 流程分析图法指企业风险管理部门将整条供应链的生产过 程的所有环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现 企业面临的风险
流程控制（Process control）
— 来自供应链计划的变动会产生风险，要识别主要的风险， 就要监督运作活动，找到最容易出现“波动”的运作领域 — 流程控制图
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一、风险
• • • • • 风险管理从1930年开始萌芽 1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法 1950年风险管理发展成为一门学科 1970年风险管理在全球受到关注 目前较公认对风险的定义如Mitchell（1995）认为风险是 组织或个人发生损失的几率以及损失严重性二者的组合； 任一事件的风险为事件的可能发生机率以及事件发生的后 果之组合乘积 • 风险包含两项基本组成：损失、不确定性