企业精细化管理与财务管理精细化

《当代经济》2008 年第 11 期（下）
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Baidu Nhomakorabea
管理世界
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标准成本差异，分析原因。成本控制由责任部门及个人负责 实施，做到全员参与，共同努力，以达到成本管理的要求；其 次还要加强成本分析，综合成本分析、计划、定额等资料采用 统计、数学等专门方法 分析影响成本升降变动因素和成因， 寻求降低成本的途径，找到解决问题的方法。坚决控制成本， 研究分析生产、销售、市场各种因素对成本的不利影响，另外 还要加强成本考核，考核各单位成本状况，定期按照责任归 属评价、报告各自工作业绩，为企业管理阶层决策提供依据， 管理者应及时分析差异的形成及原因，找出责任者并给予奖 惩，促进全面完成目标成本。
按照现代企业制度的要求，任何预算目标的确定，从根本上 说都是公司股东、董事会、经营者等利益相关者之间相互协调的 过程。它符合现代财务分层管理思想，同时体现现代企业制度下 的决策、执行与监督三分立的原则。事实上，预算目标的确定，就 是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。在这个过程中，股 东及股东大会对预算目标确定主要借助两种机制：董事会机制 （内部机制）和市场机制（外部机制）。在市场机制并不完全有效的 情况下，董事会被认为是最有效的股东代理机制。董事会是预算 目标确定的核心机构，它代表着一方的力量，经营者意见是确定 预算目标的重要参考因素，它代表着另外一方的力量。因此，确定 目标在很大程度上就是这两种力量之间的较量。
二、预算管理方法体系的构建 １、现代预算编制方法比较 弹性预算是适应不同业务量情况的预算，是针对固定预算的 不足而设计的。其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是 一个可预见的业务量范围，因而使预算具有弹性，增强了预算的 实用性。滚动预算的预算期通常以一年为固定长度，每经历一个 月或一个季度，立即根据前一个月或季度的预算执行情况，对以 后的一个月或季度进行修订。它的理论依据是，生产经营活动是 永续不断地进行。零基预算采用的是一种上下结合式的预算编制 程序，充分体现了群策群力的精神，便于预算的贯彻和实施。而 且，这种方法打破了老框框的束缚，既能促使人们充分发挥其积
３、提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展 财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来 看财务”，对重点业务和重点财务变动情况进行跟踪，定期或 不定期地提出各种财务分析报告。财务分析不仅是企业评价 财务状况、衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖 掘潜力、改进工作的重任。 二、管理手段的精细化 管理手段的精细化是指财务管理采用信息化手段保证 财务管理的有效推进，保证财务管理的灵活性。如果没有信 息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，势必会导 致产生“信息孤岛”。与此同时，要实现对企业整个经营过程 的监控，财务部门需要扩大财务信息采集面，建立财务信息 的收集、整理、反馈和利用程序，整合会计信息和销售、网络、 工程等业务数据信息，形成企业财务综合分析数据库。没有 信息手段，无论是财务数据，还是其他业务数据，都很难实现 高效率的采集，并进行汇总、分析和监控。 三、重视执行成本，强调效益 财务管理的精细化要慎重考虑执行的效率和成本。在企 业推行精细化管理的实践中，出现了过分追求精细化而伤害 运营效率的问题，过分拘泥于步骤和程序的细分，这意味着 企业要付出大量的成本，包括时间、人力和物力，以及对市场 变化的反应速度。步骤和程序等制度建设是财务管理向精细 化推进的奠基石，但是，规范化、细致的制度，其执行成本也 越高。财务管理工作需要规范的管理制度来夯实基础，但在 拓展工作领域、与其他部门合作的过程中需要充分考虑制度 执行的成本，避免掉入繁琐冗杂的流程处理之中。财务管理 的精细化需要在“大财务“战略之下破除部门壁垒拓展职能 范围，为企业运营活动提供精确的信息，以信息化手段推进 精细化管理，同时要充分考虑执行成本，不违背效率原则。 精细化管理作为一种新的理念和管理手段，已被各行各 业的管理层所重视，在实践中取得了明显成效，面对企业经 营管理工作发展的大趋势，我们应该看到精细化管理的时代 已经到来。伴随着社会分工越来越精细和专业化程度越来越 高，实行精细化管理已经成为企业做大做强的根本途径，精 细已经成为企业竞争中最重要的表现形式，精细化管理已经 成为决定未来企业竞争成败的关键。
【关键词】 全面预算管理 预算管理 企业战略 一、预算管理目标体系的构建 预算目标的确定，一般存在两种倾向，即定位过高与定位过
低。前者认为，预算目标是企业的战略目标，将预算与长远规划等 同。其结果是预算“高不成、低不就”，使用者大失所望，甚至怀疑 预算的有用性。后者认为，预算不过是对近期业务所作的预期，甚 至将预算与预测混为一谈。其结果是预算没有明确的目标，从而 大大降低了预算的有用性。这两种倾向在预算目标的确定中都应 该避免，预算目标应该是企业战略目标在本预算期的具体体现。 其中，战略目标作为一种目标导向，引导年度预算目标的确定；年 度预算目标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出 来。实际上，预算目标不能凭空提出，必须考虑企业战略。预算目 标是企业目标或战略意图的体现。预算目标的确定，必须综合企 业特定的内外部环境状况。脱离环境的预算目标是不现实的，也 就失去了其规划和指导的意义。这些环境因素主要包括：预期市 场变动、宏观政策变动、主要竞争对手业绩表现和企业上年实际 业绩及其增长率等。还需特别强调，确定非财务目标（如作业目 标）时，除应考虑上述因素外，还必须考虑顾客的要求，设立相应 的目标标准等。
【参考文献】 [1] 中国企业财务精细化管理标准[M].中国经济出版社，2007. [2] 刘克真： 企业精细化财务管 理 模 式 与 全 成 本 优 化 预 控 实 务 手 册 [M].中 国 知 识 出 版 社 ，2005.
全面预算管理运
○马 卫 （山东省济南回民中学
【摘要】 文章从几个方面分析了全面预算管理运行体系的构 建，包括目标体系、管理方法体系和管理调控体系等。
【关键词】 企业 管理 财务 精细化 精细化管理是 ２０ 世纪 ９０ 年代起，在西方盛行的一种管理 理念，精细化作为现代的一个管理概念，最早是由日本的丰田 汽车公司在 ２０ 世纪 ５０ 年代提出的。它源于生产领域，目前已经 延伸到企业管理的层层面面，成为一种通用的管理思想。“精细 化管理”也叫精益化管理，“精”体现在质量上，涵盖所有的产 品、服务，工作追求尽善尽美，精益求精；“益”体现在效益和成 本上，强调要获得收益。精细化管理强调的是一个持续改进、不 断完善的过程，精细化管理可以出效益。大凡一个成功的企业， 必定在管理上有其精细之处，无论是日本的丰田公司、美国的 通用、福特公司、还是我国的海尔集团，他们成功的秘诀在管理 上可以归纳为两个字：精细。可见，无论什么样的企业，其主要 矛盾的主要方面必然会集聚在管理的精细上，只有精细化的管 理才能真正出效益。我国的海尔集团以高效的精细化管理、优 良的产品、优质的售后服务，打开了国际国内市场，赢得了良好 的经济效益和社会信誉，被誉为“海尔现象”。它成功的秘诀就 在于“精”和“细”。海尔集团从领导决策、管理制度、人才运用、 市场调查分析、产品生产、质量监测、市场营销、售后服务等都 体现着精细化的管理方式。企业精细化管理是企业为适应集约 化和购买化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、 流程细分，实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一 种科学管理模式。精细化的要求之一，就是改变企业粗放的经 营方式，使企业向着精细化管理的方向迈进。与精细化相对应 的就是粗放型的管理模式，粗放型的管理模式无法有效的提高 企业的生产效率。精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真
一、正确的目标定位 财务管理的精细化有两大主要任务：控制成本和促进收入 增加。这两大任务说起来容易，做起来难。财务管理作为一种价 值管理，包括筹资管理、投资管理、成本管理、权益分配管理等， 是一项涉及面广而且综合性强的经济管理活动。因此，实施精 细化财务管理，也就要涉及企业的方方面面，需要财务部门和 其他部门进行合作，把产品设计、营销网络同收入和成本控制 有机结合起来，实现全程参与。在企业每一个关键环节都实行 有效跟踪与监控，做到企业的经营活动发展到哪里，财务管理 的触角就延伸到哪里。为此，企业要实施大财务战略。 １、强化财务管理职能，拓宽财务管理领域 例如，在项目管理上，财务部门需要从可行行研究、设备寻 价、报价评估、合同谈判、合同审核、会签到合同签订后的付款 和履约情况的跟踪管理。这种制度将财务控制延伸到采购、建 设、事后评估等环节，可以有效降低企业经营风险。 ２、优化财务管理流程，加强财务控制和监督 以科学的管理手段和制度为平台，通过制定严格细致、切 实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任和健全内部管理 制度，实行从人治向法治过渡。精细化财务管理的核心首先是 要加强成本的控制，在每一个生产过程，每一道工序，每一项服 务中都应以标准成本控制费用的开支，计算出产品实际成本与
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企业精细化管理与 财务管理精细化
○张宝定 （武汉铁路局 湖北 武汉 430075）
【摘要】 企业精细化 管 理 是 企 业 为 适 应 现 代 企 业 制 度 的 要求而建立起来的一种科学管理模式，它将企业的各个环节进 行流程细分，进而实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考 核，它扭转了传统集约化和购买化的生产方式。 精细化财务管 理作为企业最核心的管理，它首先要求对财务管理自身的没一 项岗位，每一项具体的业务，都必须建立起相应的工作流程和 业务规范，进而将财务管理延伸到公司的各个领域，通过行使 财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零” 死角，挖掘财务管理的潜在价值。 文章阐述了企业精细化管理 对企业的重要性以及企业为实现财务管理精细化目标必须解 决的问题。
的态度，是一种精益求精的文化。精细化在我们的实际工作中 无处不在，具体到企业中表现为：管理精细化、质量精细化、服 务精细化、生产精细化、物流精细化、营销精细化、业务流程精 细化、宣传广告精细化、企业文化精细化，等等。精细化的结果 是促使产品或质量更具竞争力。精细化财务管理就是以“细”为 起点，做到细致入微，对每一项岗位，每一项具体的业务，都建 立起相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到 公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务 管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务管理的潜 在价值。很多企业都认为精细化财务管理是件极为复杂的事 情，其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财 务管理其实并不复杂，只是细中求精。企业的财务管理不仅要 精益求精、关注细节，还应该有正确的思路和原则。要达到这个 目标，企业必须从以下三个方面入手：正确地定位财务管理目 标；管理手段的精细化；重视执行成本，强调效益。
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