组织结构类型案例分析
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
1
BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
美的集团的组织结构的案例分析
美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
组织学大师弗莱蒙特?E?卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。
”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。
三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
每个事业部都主要负责一个或者几个产品。
凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
组织结构案例分析
组织结构案例分析组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和层次。
组织结构的设计对于企业的运营和管理起着重要的作用，能够决定企业的效率、创新能力和响应能力。
以下是一个组织结构案例的分析，以探讨其优点和缺点。
该案例是一个中小型制造业企业，其产品主要是机械设备。
该企业的组织结构如下：1.董事会：最高领导层，由创始人、高级管理人员和外部顾问组成，决策公司的整体战略和政策。
2.总裁：直接报告给董事会，负责整个企业的日常运营和管理，包括制定和执行战略、监督各部门的运作等。
3.销售部门：负责销售和市场营销活动，包括客户开发、销售策略制定和销售业绩评估等。
4.生产部门：负责生产设备和产品的制造，包括生产计划、原材料采购、生产流程控制等。
5.采购部门：负责原材料和零部件的采购，与供应商进行谈判和合作，保障生产的物资供应。
6.质量控制部门：负责产品的质量检验和质量管理，确保产品符合标准和客户要求。
7.研发部门：负责新产品的研发和技术创新，不断提升产品竞争力和市场占有率。
8.人力资源部门：负责招聘、培训、员工绩效评估和福利等人力资源管理工作。
9.财务部门：负责企业的财务管理和会计核算，包括成本控制、资金管理和财务报告等。
这个组织结构案例的优点如下：1.明确的层次结构：通过明确的层次结构，可以清楚地界定各个部门的职责和权责，从而提高公司的工作效率和协作效果。
2.集中决策权：由董事会和总裁来决策公司的战略和政策，确保决策的一致性和有效性。
3.专业化分工：各个部门都有明确的职能和专业化的工作内容，有利于提高工作质量和效率。
此外，该组织结构也存在一些缺点：1.信息沟通不畅：由于层次结构多，信息传递可能会受到阻碍，导致信息和决策的滞后。
2.创新能力有限：由于研发部门和销售部门相对独立，可能会导致产品创新和市场需求之间的脱节。
3.决策制定时间较长：由于决策权集中在董事会和总裁手中，可能会导致决策制定的周期较长，降低了企业的响应速度。
组织结构案例分析
组织结构案例分析利民公司组织结构案例分析案例的分析提示：1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。
具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
适应于这样小型简单的企业。
4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。
这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。
5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构。
克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。
但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。
案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。
企业组织结构设计 案例
企业组织结构设计案例篇一：组织结构设计案例分析组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。
其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。
由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。
企业文化必须与企业战略相互适应和协调。
从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。
当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。
在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。
营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。
以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。
从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。
企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。
二、组织结构设计原则：1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配臵等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
案例分析(组织结构)
案例分析(组织结构)案例分析：组织结构引言：组织结构是一个企业或组织的基本骨架，它决定了权力与责任的分配、协调机构之间的关系以及信息流动的路径。
一个良好的组织结构能够提高工作效率，优化资源配置，使组织能够快速地适应变化和应对挑战。
本文将通过分析某公司的组织结构，探讨如何设计一个切实有效的组织架构。
案例分析：某公司是一家从事电子产品研发和销售的企业，由于最近业务规模的扩大，他们感到原有的组织结构已经无法满足业务需求，于是决定对组织架构进行调整。
1. 企业背景信息：该公司成立于2005年，经过多年的发展，目前已经拥有300名员工，分为研发、市场、销售和行政等部门，总部设在北京，同时设有分支机构。
2. 原有组织结构：原有的组织结构分为总经理、研发总监、销售总监、市场总监和行政总监五个部门，各部门下分别设有部门经理和副经理，员工关系错综复杂。
3. 问题分析：原有的组织结构存在以下问题：（1）决策流程复杂：由于各个部门之间的权力和责任不明确，决策流程经常缺乏效率。
（2）沟通不畅：信息沟通存在滞后现象，影响了部门之间的协作效果。
（3）创新能力不足：员工缺乏跨部门的协作机会，导致创新能力不足。
（4）分工不明确：各部门的职责和任务没有清晰划分，造成工作重叠或遗漏。
4. 新的组织结构设计：为了解决上述问题，该公司决定进行组织结构的调整，具体设计如下：（1）部门划分重新调整：将原有的五个部门调整为产品研发部、市场推广部、销售部和行政部四个部门。
（2）设立跨部门沟通岗位：在每个部门下设立一个跨部门沟通岗位，负责部门间的信息交流和协调。
（3）引入项目管理制度：设立项目经理岗位，由项目经理负责跨部门项目的组织和执行。
（4）明确职责和权限：对各个部门的职责和权限进行明确规定，减少工作重复和责任不清的现象。
（5）制定沟通机制：建立定期部门间会议和跨部门沟通会议，提高信息的流通和资源的共享。
（6）建立绩效考核体系：根据各个部门的责任和目标制定绩效考核指标，激励员工的工作积极性。
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。
华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。
本文将分析华为的组织架构与管理模式，并探讨其成功的原因。
一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。
蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互协作，共同发展。
华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提高效率，降低成本。
在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织结构”。
这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策可以迅速执行。
无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。
二、华为的管理模式1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。
公司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工的积极性与创造力。
此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为公司的股东，增强员工的归属感与责任感。
2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔标准。
华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学习与成长。
华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其在公司中发挥最大的作用。
3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。
华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术研究与创新项目，并提供良好的资源支持。
三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因：1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。
2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发展人才，使其能够发挥最大的作用。
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。
企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。
基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。
本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。
客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。
华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。
——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。
主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。
Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。
目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。
华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。
1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。
华为技术有限公司组织结构分析案例分析
华为技术有限公司组织结构案例分析河北金融学院会三周玉春一、案例背景华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换机代售（电信网络解决方案供应商）。
主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
经过20多年的不断调整、发展与壮大，经历了多次的战略和组织结构的变革，如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业，华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
创业于1987年的华为，现如今其业务主要分为三个反方面：通讯设备、企业网、终端。
华为以通讯设备为主业，仅次于爱立信，是全球第二。
华为终端成立于2011年，主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。
其中智能手机自2013年起全球出货量排名全球第三，仅次于苹果三星。
华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。
公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。
2008年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。
华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500百强中唯一没有上市的公司。
华为公司的治理架构全球化公司：二、直线制（公司成立初期）·公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
·这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
·与一般的企业不同，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。
从1990年到1995年，华为技术有限公司分别自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术，农村数字解决方案，C$C08大型万门程控交换机等。
1995年华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础·随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差三、直线职能制（公司发展中期）·2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场。
格力组织结构分析案例
格力组织结构分析案例一、格力电器多元化战略的动机是什么？格力电器是否具备实施多元化战略所需的资源条件？( 1 )追求持续不断的经营收益，企业主营的空调业务所处行业增长空间有限，面对空调市场日益饱和的困境，格力电器实施多元化的战略，是为了能够通过新的经济增长点维持较高的经营收益。
( 2 )格力希翼抓住市场机会，最大限度的利用市场资源，目前市场上具有不少新的市场机会，比如格力想要进入的新能源汽车，就是未来发展的新方向，这些都为企业发展提供了新的空间。
( 3 )格力希翼对企业的富裕资源进行有效的利用，企业内部拥有充裕的现金流、品牌资源、技术优势及人力资本等，这些闲置的资金和未被彻底开辟的富余资源还有很大的优化利用空间，可以通过多元化战略实现利益最大化。
(4)多元化战略可以减少企业的经营风险，人们普通认为企业只在单一的行业从事经营活动风险较大，一旦浮现问题可能关系到企业的生死存亡，而从事多行业可以规避这种风险。
( 5 )对企业外部优势的有效利用(如品牌、渠道、客户关系等)，企业的品牌优势可能会为其多元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是垂直整合。
( 1 )企业实施多元化战略要有大量的资源，包括人力物力等等，格力具有丰厚的现金、品牌、人材技术等等资源，可以使在原有产业正常运行不收影响的情况下，大力推进新产业进入市场。
( 2 )企业实施多元化战略要有相适应的管理水平，惟独提高管理水平，提高管理能力，才干使企业的管理理念和模式应对多元化经营的挑战，格力具有完善的管理理念和思想，可以匡助其应对多元化战略带来的挑战。
( 3 )企业实施多元化的战略一定要有核心竞争力，格力在空调领域掌握核心技术竞争力，可以使其以核心竞争力为原点进行多元化经营，从容的进行由专业化向多元化的转换。
(4)企业实施多元化战略所进入的产业要与原有产业有所关联，格力拥有技术优势，所选择的是与家电生态有关的产业，产业的关联度高，有利于减少成本增加收益。
组织结构管理案例分析
组织结构管理案例分析一、案例背景该案例是一个大型制造业公司的组织结构管理案例。
该公司是一家国际知名汽车制造商，在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络。
由于市场竞争激烈，公司决定进行组织结构调整，以提高生产效率和市场竞争力。
二、问题分析1.组织结构不清晰：在原有的组织结构中，各生产基地和部门之间的职责划分不够明确，导致工作重叠和沟通不畅。
这使得生产和销售团队无法有效协作，影响了产品的质量和交付时间。
2.决策层次繁多：公司的决策层次较多，有多个层级的管理层，决策效率较低。
决策传递过程中容易出现信息丢失或误传，导致决策执行出现偏差。
3.组织沟通不畅：由于公司的业务遍布全球，不同地区之间存在着语言和文化差异，导致跨国团队之间的沟通困难。
这种沟通不畅对于公司的跨国合作和市场拓展都造成了一定的困扰。
三、解决方案1.组织架构优化：公司可以对组织结构进行重新规划和优化，明确各个生产基地和部门之间的职责和权限。
通过合理的划分工作范围，避免出现工作重叠和责任不清的情况。
2.设立决策委员会：公司可以设立一个决策委员会，由不同部门的高层管理人员组成。
决策委员会可以集中讨论和决策公司重大事项，减少决策层次，提高决策效率。
3.加强沟通和协作：公司可以通过加强沟通和协作，解决跨国团队之间的语言和文化差异。
可以通过组织定期的会议、培训和交流活动，促进不同地区之间的互动和了解。
四、实施效果评估1.组织结构优化：通过优化组织结构，公司可以减少工作重叠和责任冲突，提高生产效率和产品质量。
同时，明确的职责划分可以帮助员工更好地理解自己的职责和目标，提高工作积极性和团队合作精神。
2.设立决策委员会：通过设立决策委员会，公司可以提高决策效率和准确性。
决策委员会可以通过共同讨论和协商，减少信息丢失和误传的可能性，确保决策的质量和有效实施。
3.加强沟通和协作：通过加强跨国团队之间的沟通和协作，公司可以提高全球范围内的合作效率和市场拓展能力。
通过了解和尊重不同国家和地区的文化和习惯，可以建立更为稳固的国际合作关系。
管理学组织结构案例分析
管理学组织结构案例分析案例一：谷歌公司谷歌公司是当前互联网界的巨头之一，它在全球各地设有许多办公室和研发中心。
这些机构的组织结构可以用一个“矩阵式组织结构”来概括。
矩阵式组织结构是一种将不同的组织形式相结合的形式，使得团队能够跨越多个层次和部门独立地行动，同时又在职能上协调一致。
一方面，谷歌公司设置了大量的跨本地及多地的小组，这些小组通常由5~20个人组成，负责定制和执行广泛的项目，以满足谷歌公司对科技创新和敏捷性的要求。
另一方面，谷歌公司在全球各地设有许多分部，这些分部负责开展地方化的业务，并且根据本地市场的情况制定销售及推广策略。
与此同时，谷歌公司还在各个领域建立了独立的团队来处理特殊项目，这些团队创新性地利用新的技术、算法和数据处理方法，以推动谷歌公司在研发和设计领域的发展。
谷歌公司的组织结构体系区别于传统的部门式和职能式结构，它突破了传统的限制，将团队的活力和机动性与公司的整体管理方向结合在一起。
同时，它也为公司的各项业务提供了大量的自由度，使得团队能够以最有效的方式快速解决问题并提升自己的竞争力。
案例二：亚马逊公司亚马逊公司是一家把重点放在电商和云计算业务上的公司，它近年来取得了骄人的成绩。
谷歌公司通常采用的是一种更加开放和灵活的组织结构，而亚马逊公司则采用了一种类似于传统的部门式结构，由CEO领头，各个业务部门分工明确、职责分明。
这个组织结构在公司发展中扮演了重要的角色。
亚马逊公司将其业务划分为五大部分：消费者、数字媒体、亚马逊商家服务、AWS和其它。
这些部门都有自己的管理层和负责人。
而且公司还建立了多个小组，这些小组都有各自的任务和目标，同时也渗透在公司的管理层中。
这种组织结构的好处是每个部门都有各自的目标，各自负责自己的业务。
每个部门都有一个清晰的领导人，以便负责推动其任务的完成，同时还鼓励员工在他们所处的部门中互相合作和学习。
这种结构也提高了信息流通和决策的效率，每个雇员都知道自己责任以及该如何采取行动。
组织结构案例分析∶利民公司的组织结构变革
组织结构案例分析：利民公司的组织结构变革利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。
到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。
公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。
他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。
正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。
后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。
由于感到很不合理，没敢对父亲讲。
2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。
唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。
他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。
但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。
于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。
问题：⑴唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？⑶他应当如何分步骤地予以实施？案例的分析提示：这个案例需要运用组织结构设计、组织变革和组织发展的有关理论。
1．唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
案例探讨–谷歌的组织结构
案例探讨–谷歌的组织结构谷歌是一家全球知名的科技公司，成立于1998年。
多年来，谷歌一直以其独特的组织结构而闻名，这个结构被广泛认为是该公司成功的关键。
本文将对谷歌的组织结构进行探讨，并分析其优点和挑战。
一、谷歌的组织结构概述谷歌采用了一种被称为“平行式管理”的组织结构。
在这种结构中，各个部门拥有相对独立的权力和责任，相互之间存在高度的协作和互动。
相比传统的垂直管理结构，谷歌的平行式管理更加平等、开放和灵活。
二、谷歌的组织结构特点1. 充分授权和参与：谷歌鼓励员工参与决策和创新，激励他们发挥创造力，并提供相应的资源和支持。
每个员工都被视为公司的合作者和决策者，这种开放的环境激励了团队合作和创新能力的提升。
2. 小团队文化：谷歌采用小团队工作模式，让每个团队都能够高效地处理任务和问题。
这种文化有助于员工更紧密地合作，提高沟通效率，并加强整体协同作用。
3. 平等的管理层：在谷歌中，高级管理层没有过多的特权和控制权，与普通员工并无太大差别。
这种平等的结构鼓励了员工的参与感，增强了创新和团队合作。
4. 开放的沟通渠道：谷歌提倡信息的共享和开放式沟通，通过各种内部工具和技术，保持员工之间的互通有无。
这种开放的沟通渠道有助于加强团队之间的合作和协作，促进知识的共享和传递。
三、谷歌组织结构的优势1. 创新能力：谷歌的组织结构鼓励员工参与决策和创新，激发出员工的创造力。
平等的管理层和开放的沟通渠道促进了思想的碰撞和知识的共享，有利于推动创新项目的诞生。
2. 效率和灵活性：谷歌的小团队文化使得团队成员之间可以更紧密合作，快速有效地解决问题。
由于每个团队有相对独立的授权和决策权，公司可以更加灵活地应对市场变化和需求。
3. 激励员工：谷歌通过鼓励员工的参与和自我表达，培养了员工的责任感和归属感。
员工感受到自己的贡献和价值，并受到公正的待遇，这有助于提高员工的工作积极性和幸福感。
四、谷歌组织结构的挑战1. 管理困难：由于谷歌的组织结构相对平等和开放，某些管理决策可能需要更长时间才能达成共识。
事业部制组织结构案例分析
事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。
以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。
这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。
事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。
二、权力收放之间
事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年首创的。其后风行于产品多元化的企业中。然而，近年来，松下本身却欲终结事业部制，主要原因是庞杂的产品线形成了200多个事业部，总部要掌控它们显得力不从心——各事业部相对独立，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。
日本瑞穗金融集团由第一劝业银行、富士银行和日本兴业银行组成，下辖瑞穗银行、瑞穗法人银行和瑞穗信托银行等三家银行和瑞穗证券公司。瑞穗银行主要经营个人银行业务，包括代理个人投资信托、金融债和个人保险业务;瑞穗法人银行经营企业年金、法人业务和银团贷款业务;瑞穗信托银行经营长期金融业务、个人银行业务和房地产业务等。瑞穗金融集团通过整合形成通过业务单位管理集团的业务主线的组织架构，建立了零售和私人银行业务单位、中小企业法人客户业务单位、公司和金融机构银行业务单位、公共银行业务单位、国际银行业务单位、ALM和交易业务单位、电子商务和全球交易服务业务单位、证券和投资银行业务单位_信托和资产管理业务单位等9个业务单位，对三家银行各种业务的集中管理，每一个业务单位的经营管理职能都渗透到三家银行，体现出事业部制的特征
组织结构设计案例
组织结构设计案例标题：组织结构设计案例引言概述：组织结构设计是组织管理中的重要环节，它涉及到企业内部各个部门的职能划分、人员配备、权责关系等方面。
一个良好的组织结构设计能够提高企业的运营效率、促进内部协作，进而推动企业的发展。
本文将通过引入五个不同的组织结构设计案例，分别从不同行业的角度，详细阐述每个案例的特点和优势。
一、案例一：传统制造业企业组织结构设计1.1 部门职能划分：- 生产部门：负责产品的制造和装配工作，包括生产计划、生产调度、生产控制等。
- 采购部门：负责原材料的采购和供应商的管理，确保生产所需原材料的及时供应。
- 销售部门：负责产品的销售和市场开拓，包括销售计划、客户关系管理等。
1.2 权责关系：- 生产部门和采购部门之间存在紧密的协作关系，生产部门提供生产需求，采购部门负责采购所需原材料。
- 销售部门与生产部门之间的联系紧密，销售部门提供销售预测，生产部门根据销售预测进行生产计划。
1.3 优势：- 部门职能划分明确，各部门之间协作紧密，提高了生产效率和产品质量。
- 权责关系清晰，减少了沟通和决策的时间成本，提高了企业的反应速度。
二、案例二：互联网企业组织结构设计2.1 部门职能划分：- 技术部门：负责产品的研发和技术支持，包括软件开发、系统维护等。
- 运营部门：负责产品的推广和用户运营，包括市场营销、用户服务等。
- 人力资源部门：负责人员招聘、培训和绩效管理等。
2.2 权责关系：- 技术部门和运营部门之间紧密合作，技术部门提供技术支持，运营部门负责产品的市场推广和用户运营。
- 人力资源部门与各部门之间协作，确保企业人力资源的合理配置和激励机制的建立。
2.3 优势：- 高度注重技术创新和用户体验，技术部门与运营部门的紧密合作能够实现产品的快速迭代和持续改进。
- 灵活的组织结构能够适应快速变化的市场需求，提高了企业的竞争力。
三、案例三：跨国公司组织结构设计3.1 部门职能划分：- 地区分公司：负责各个地区的销售和市场开拓，包括销售团队的管理和市场策略的制定。
组织结构案例
2020/11/30
组织结构案例
案例分析
北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来， 在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小 作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达 10多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大， 特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源 管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如 企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化， 现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特 别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业 务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要 的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损 失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决， 企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。
总裁
销售
组织结构案例
行业二部 行业一部 财务部 金融部 国内业务部 业务一部 技服部 评测部 生产基地 进出口部
PMC
组织结构及岗位
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部 市场部 技术部 生产部 软件部 综合部
组织结构案例
组织结构及岗位
联想电脑公司95年组织结构图
总经理室
销 市 技 软 生 综 物商
定和管理任务多变之间的矛盾 § 缺点：
组织关系比较复杂
组织结构案例
案例分析：请大家判断
组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
从联想看组织结构与企业发展 的关系
组织结构案例
组织结构及岗位
案例分析(组织结构)
上海家家保健品有限公司是一家成立于1994 年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994 年公司刚成立时，生产和销售的产品惟独一个，即家家1 号。
产品推出刚两年，家家1 号就已经在上海及周边市场站稳了脚根。
1996 年6 月，家家公司决定乘胜追击，开辟以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997 年初，公司又推出了家家2 号产品。
家家2 号与家家1 号一样，是一个深受消费者爱慕的、老少咸宜的保健产品。
1999 年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1 号、家家青春2 号，又有面向妇女的家家娇丽1 号、家家娇丽2 号、家家娇丽3 号，也有面向中老年顾客的家家青松1 号、家家青松2 号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1 号，等等，1999 年至2001 年底，公司先后共推出了12 个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，浮现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1 号、家家2 号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1 号、家家2 号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%摆布。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
不少的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002 年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。
在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。
组织结构类型案例分析
质量室
班组长
班组长
班组长
• 优点：既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充分 发挥各专业管理机构的作用
• 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差， 职能部门的许多工作要直接向上层领导报 告请示才能处理，这一方面加重了上层领 导的工作负担；另一方面也造成办事效率 低
• 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织 结构形式
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于
1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分 权化”，是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任 和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式 。
例如：
总经理
人事部
财务部
开发部
投资部
事业部
事业部
事业部
工厂A
工厂B
技术部
销售部
采购部• 优点：责任权利源自分比较明确，能较好地调动经 营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为核 心，能够保证公司获得稳定的利润；通过事业部 门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级 管理人才
国际商业机器公司，简称IBM（International Business Machines corporation),1911年成 立于美国，是世界上最大的信息技术和业务解决 方案公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍 及160多个国家和地区。2007年，IBM公司的全 球营业收入达到987亿美元。
独立经营单位，由于既有小企业的灵活性，又有大公司的实力(资 金、技术、营销系统)，故较一般独自创办的风险企业有较大的优越性。 IBM将这一组织形式运用于个人电脑开发，仅用了11个月就完成了通常需 要4年的从研制到生产的全过程。1984年IBM个人电脑销售达50亿美元， 占公司总销售额的10％，占美国市场的21％。
组织架构案例分析
组织架构案例分析摘要：本文将对某企业的组织架构进行案例分析，探讨其组织架构设计的合理性及对企业运作的影响。
1. 引言组织架构是企业在实施战略和管理过程中的基础。
良好的组织架构设计可以帮助企业实现目标，提高效率，优化资源配置。
本文将以某企业为例，对其组织架构进行详细分析。
2. 公司背景该企业是一家全球知名的科技公司，主要从事电子产品的研发、生产和销售。
公司规模庞大，员工分布遍及全球各个地区。
3. 组织架构概述该企业的组织架构采用传统的分部式结构，分为总部、各个事业部和地区分公司。
总部负责制定战略和决策，事业部负责各自产品线的开发和管理，地区分公司负责销售和售后服务。
4. 总部组织架构总部设有高管团队，包括首席执行官、首席运营官、首席财务官等。
他们负责整体战略制定和资源调配，确保公司整体运营的顺利进行。
总部还设有各个职能部门，如人力资源、市场营销、财务等，为各事业部和地区分公司提供支持与协助。
5. 事业部组织架构事业部是该企业的核心组织单位，每个事业部负责一个主要产品线的研发和生产。
事业部由总经理领导，下设产品部、研发部、生产部等功能部门。
产品部负责产品规划与市场调研，研发部负责产品研发与创新，生产部负责产品生产与质量控制。
6. 地区分公司组织架构地区分公司负责该企业在各地区的销售和售后服务工作。
每个地区分公司设有总经理，下设销售部、售后服务部等。
销售部负责销售目标的制定和销售团队的管理，售后服务部负责客户关系维护和产品售后支持。
7. 组织架构的优势该企业的组织架构设计有以下优势：1) 实现中央化决策和分权管理的平衡，总部负责整体规划和资源配置，事业部和地区分公司负责具体业务的实施。
2) 提高资源利用效率，各部门之间的协作与配合能够更加紧密，减少冗余和重复工作。
3) 使组织更加灵活和敏捷，能够快速响应市场变化和客户需求。
8. 组织架构的挑战然而，该企业的组织架构也面临一些挑战：1) 部门之间的信息沟通与协作存在一定障碍，需要加强跨部门的沟通与合作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
车间主任
车间主任
车间主任
材料室
质量室
班组长
班组长
班组长
• 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂， 管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构 的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担 • 缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形 成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责 人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出 现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上 级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时， 下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造 成纪律松弛，生产管理秩序混乱 • 由于这种组织结构形势的明显缺陷，现代企业一 般都不采用职能制
20世纪80年代以前，IBM的组织结构集权化程 度比较高，所有产品的研发都是在总部集中统一 进行，没有灵活性。新的扩张战略需要缩短个人 电脑的研发周期以快速地进入市场，而这样的结 构无法适应剧烈的环境竞争和激发创新。
20世纪80年代，IBM调整了组织结构，如图：
IBM从1980年开始，3年内，先后建立了15个专门从事开发小型新 产品的“风险组织”。这种组织有两种形式：一是独立经营单位(IBU)， 另一是战略经营单位(SBU)，它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。 独立经营单位为IBM公司在1979年首创，直属总公司专门委员会 领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经 营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集 资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授予较大的自主权。 设立这种组织的目的，在于激发个人的创造性和企业家精神，使大企业在 组织上具有活力，能在小型机和微型机等急剧发展的高技术领域不断开发 出有竞争力的新产品和有未来前途的产品。 独立经营单位，由于既有小企业的灵活性，又有大公司的实力(资 金、技术、营销系统)，故较一般独自创办的风险企业有较大的优越性。 IBM将这一组织形式运用于个人电脑开发，仅用了11个月就完成了通常需 要4年的从研制到生产的全过程。1984年IBM个人电脑销售达50亿美元， 占公司总销售额的10％，占美国市场的21％。 战略经营单位，为美国西屋电气公司所创建，IBM于1980年开始 引入。它是一种战略组织形式，其地位等同于事业部或集团。但事业部一 般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则是以经营为中心的组 织，是公司内关键性的经营核算单位。 “风险组织"的试验成功，使IBM得到启发，现代大企业必须重视 分权管理，同时要加强战略指导。
矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处 就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而 不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理 不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权 利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。 这样的组织结构也存在着弊端，比方说，一 个员工往往要报告给两个老板，这样，一方面， 不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管 对他的管理真空化；另一方面，员工接受双重领 导，也会经常体会到焦虑与压力，而当两个直接 经理命令发生冲突的时候，员工需要能够面对， 并且形成一个综合决策，这对员工也形成了新的 要求。决策的过程也因上上下下需要更多的沟通 协调而放慢，因此开会的频率也会增加。
中国大陆GBS
制造业 金融业 电信业 政府及教育 策略与变革 供应链管理 客户关系管理 人力资源管理 财务管理
交通/物流 其它工业
应用系统
企业转型及外包
大中华区GBS矩阵结构的划分： • 按地域划分：中国大陆、中国香港、中国 台湾 • 按行业划分：制造业、交通运输与商品流 通业、金融产业、电信业、政府及教育行 业和工商企业，其中，基本上各个行业的 中小企业都被包括在工商企业中 • 按业务划分：策略与变革、供应链管理、 客户关系管理、人力资源管理、财务管理、 应用系统、企业转型外包服务
职能型
职能型组织结构，是各 级行政单位除主管负责人外， 还相应地设立一些职能机构。 如在厂长下面设立职能机构和 人员，协助厂长从事职能管理 工作。这种结构要求行政主管 把相应的管理职责和权力交给 相关的职能机构，各职能机构 就有权在自己业务范围内向下 级行政单位发号施令。因此， 下级行政负责人除了接受上级 行政主管人指挥外，还必须接 受上级各职能机构的领导。 例如：
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分 权化”，是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任 和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式 。
例如：
人事部 事业部 财务部
总经理 开发部 事业部 事业部 投资部
工厂A
工厂B
技术部
销售部
采购部
• 优点：责任权利划分比较明确，能较好地调动经 营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为核 心，能够保证公司获得稳定的利润；通过事业部 门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级 管理人才 • 缺点：需要较多素质较高地专业人员来管理事业 部；管理机构多，管理人员比重大，对事业部经 理要求高；分权可能架空公司领导，削弱对事业 部的控制；事业部间竞争激烈，可能发生内耗， 协调也较困难 • 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企 业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形 式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进 了这种组织结构形式
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
班组长
班组长 班组长 班组长 班组长
班组长
• 优点：管理结构简单，管理费用低，命令统一， 决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清 楚，维护纪律和秩序比较容易 • 缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间 横向联系差。它要求行政负责人通晓多种知识和 技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、 企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集 中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的 • 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的 企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并 不适宜
组织结构类型 案例分析
组员：李帅帅 许桂仙 张慧 张珊
直线型
直线型是一种最早也是最简单的组织形式。它的特 点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门 只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一 切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主 管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 例如：
直线职能制
直线职能制，也叫生产区域制或直线参谋制。 它以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相 应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则 下，增设了参谋机构。 厂长 例如：
人事科 技术科 后勤科 财务科 车间主任 生产科 车间主任 质量室 班组长 班组长 销售科
车间主任 材料室 班组长
• 优点：既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充分 发挥各专业管理机构的作用 • 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差， 职能部门的许多工作要直接向上层领导报 告请示才能处理，这一方面加重了上层领 导的工作负担；另一方面也造成办事效率 低 • 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织 结构形式
矩阵结构
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组 织系统的基础上，再增加一种按产品（项目）划 分的横向的领导系统，突破了统一指挥的框架， 命令链是双重的。 厂长 例如：
生产科 A项目负责人 B项目负责人 技术科 销售科 车间A 车间B
C项目负责人 D项目负责人
• 优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶 节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得 到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组 织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专 业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同 一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思 路开阔，相得益彰 • 缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有 时责任心不够强；人员受双重领导，出了问题， 有时难以分清责任 • 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来 完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项 目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为 主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单 位等
这样的组织结构，非常适合IBM这样一个大型 企业的规模与特点。企业内所有的日常运作都严 格按照规范的流程和步骤管理，无论事情大小， 无论职位高低，没有人可以越过流程办事，某一 环节上的人事变动也不会影响整体流程的顺畅运 行。同时，每一位员工都可以在企业内部或横向 或纵向地寻找资源，各方面的信息和知识在不同 的维度上充分流动和共享。 矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户， 结构中每一个节点都是一个客户群的集合。这一 点在IBM的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一 个客户都有3个以上的IBM员工关注，这样可以让 更多的人了解IBM甚至购买IBM的产品，这也是 矩阵组织结构为IBM带来的一个决定性的利益。 在这种组织结构中，一个员工受多重领导，这样 通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误。
分析与讨论
1. IBM公司这种矩阵式组织结构带来的优点 是什么呢？
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加 入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工 作，梦想着做生意、当经理，他便主动请缨到销售部门。经过了差不 多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到 IBM香港公司，做产品经理。由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而 且“官运亨通”，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉 已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再 提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产 品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型 多维矩阵”中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个 很特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西”。IBM是 一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务 职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普 遍的现象，从前的IBM也不例外。“近七八年以来，IBM才真正做到 了矩阵组织。”这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地 结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络---多维矩阵。IBM 既按地域分区，如亚太区、大中华区、华南区等；又按产品体系划分 事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企 业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分等等，所有 这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某 一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是 IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把 他划分在其他的部门里 。