人力资源方案分析

企业人力资源供给预测与供求平衡方案分析作业类型：双学位作业专业：制药工程姓名：李定美、耿晓雅

（一）管理人员接替模型

对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型(如图1—14所示)。

下面以一个具体事例对管理人员接替模型的应用进行分析。

某公司2005—2006年度管理人员变动情况如图1—15所示，2006年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2007年度除一般管理人员通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律从公司内部选拔；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。

表1—25是根据管理人员接替模型所得到的2007年管理岗位人员的预测结果。

通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反映各类管理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。例如从表1—25可知，在2007年中层管理人员有3人提升受阻，直接主管有16人提升受阻，一般管

理人员有1人提升受阻。企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。

(二)马尔可夫模型

马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。其基本的计算公式是：

如果每年给每一类的职位补充100名员工，则可以测算该企业三年来的人力分布状况(见表1—27)。

马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。

下面用一个具体的例子便可以清晰地了解马尔可夫模型的应用过程。

表1—28表示的是某家销售公司在2003—2006年间的人员变动情况，是用比例的形式表示的。从表中可以看出，公司的区域经理，到2006年年初，有75％还在本职岗位上，有25％离职(即离开本公司，以下相同)；公司的分公司经理，到2006年年初，有75％留在本职岗位上，有15％离职，各有5％晋升为区域经理或降级为经营部经理；同理，可以从表中看出公司其他职位的人员变动情况。

用这些历史数据来代表每一种人员变动率，就可以推测出未来的人员变动(供给量)情况。将计划初期每一种人员数量与每一种人员变动率相乘，然后纵向相加，就可以得到公司内未来人员的净供给量，从而确定公司的人员内外部补充需要量计划。

表1—29表示的就是这种应用的结果。假如本公司2007年与2006年相比，公司的市场规模、经营策略等方面没有太大的变化，根据表1—29中所示的公司人员的变动率与2006年年初人员的数量，就可以预测到2007年1月的人员供给量以及相应人员的需求量(一般需要利用外部招聘来满足)。

在表1—29中，2006年年初公司的四个大区的区域经理中，到2007年年初将有3个在本职岗位上，有1个离职；而在公司的20个分公司经理中，到2007年年初，将有15人从事原来工作，有1人晋升为区域经理，有1人降职为经营部经理，剩余的3人离职；同理可以从表中看出公司的其他职位的人员变动情况。根据预测，各类人员的内部供给量就是倒数第二行中的数据，而最后一行中的数字表示公司必须从外部招聘的各类人员数量。

此外，马尔可夫矩阵(A)还有助于企业对计划期内人力资源管理的重要决策提供依据。例如，公司的业务主管每年平均的离职率在24．3％左右，那么业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：·查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；

·加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；

·采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺

方案分析：人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。其中，外部供给是指研究外部劳动力市场对组织的员工供给。内部供给是指在对组织内部人力

资源开发和使用状况考察的基础上，对未来企业人力资源状况的预测。外部供给在大多数情况下，不为组织所了解或掌握，因而多通过对本地劳动力市场、企业雇佣条件和竞争对手的策略分析来实现。因而，供给预测的研究主要集中于组织人力资源内部供给。

在人力资源管理研究领域中，人力资源内部供给作为人力资源规划的核心内容，对其研究定位于人力资源内部供给预测。因而国内外有关人力资源内部供给研究亦集中于预测方法的不断改进和创新。目前这方面的研究，我国还停留在直接引入国外成果的阶段，有关叙述也多以章节介绍的形式出现于各种人力资源管理著作中，其中所提出的预测方法大同小异。国内外共同认同的方法有替换单法、马尔柯夫模型、目标规划法。此外，德尔菲（Delphi）法作为一种定性研究方法，其实际可操作性使得在人力资源内部供给预测中也占一席之地。

克拉夫特认为，对于一个稳定复杂的环境而言，马尔可夫和目标规划更合适，而那些变化简单的情况更适合于判断性方法和定性方法。但一直以来，定量动态的预测模型因其计算上的复杂而导致实际应用中的不可能性，使得人力资源供给预测研究方法一度无法在定量研究上有大的突破和应用。近几年计算机技术的飞速发展带来了建模领域的变革，强大的计算统计功能，使计算量大而精确度高的模型的实际可操作性大大提高。基于此，国内外众多学者在前人研究的基础上提出了许多新的人力资源内部供给预测模型。主要有：multiple objective embedded network model，Holonic model等，在我国有，荆海英等提出了进行人力资源供给预测的“现代控制理论模型”、李磊提出的“二层整数规划模型”。

这些方法在思想上并没有很大的创新，基本仍是在原先两种方法—马尔可夫和目标规划基础上，利用先进的计算机技术使得其模型更加复杂精确完美。因而，人力资源供给预测方法仍可以归为上述公认的四种方法，下面我们将对几种公认的方法进行介绍并做详细的比较研究。

预测方法

德尔菲（Delphi）法

在人力资源规划中，通常将德尔菲法用于人力资源需求预测方面。但作为一种方法而言，它同样适用于人力资源供给预测。具体做法是：首先将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题寄给专家，由他们以书面形式予以回答。其次，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专家，在此基础上要求专家重新考虑其预测，并说明修改的原因。再次，将以往所要求的资料清单总汇列齐，并与前一阶段里各个估计值的差距一并发给专家。最后，专家传阅在前一阶