跨国公司情境领导力培训精品PPT课件
合集下载
情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力PPT课件
这个人现在所 表现的能力是 在一个可接受
的水平吗？
是
否
是的
高 R4 •有能力 •有意愿 •有信心
自信 并且/ 没有 或有动力
是的
没有
R3
•有能力 •无意愿 •感到不安
中
R2
•没能力 •没意愿 •有信心
低
R1 •没能力 •没意愿
R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示： •结果-告知好处 •共同决策 •责任共担 •合作关系
权力=你可能的影响力
影响力 类型
专业 指示 奖励 强制 信息 关系 职权
领导 者风
格
团队稳定性
员工 准备 度
影响 力类 型
能力培养
能力
知
经
技
识
验
能
提接
升触
复
教
专行
制
导
业业
标流
传
准程
帮
化化
带
何为领导？
权变
结果
“领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针 对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的 行为。”
——保罗·赫塞
组织的气氛70%取决于带队伍的人。 对人们行为所施加的影响和从意识上引领他们的行为， 其成效是有很大区别的。
员工准备度 知识 经验 技能
准备度 =
能力 意愿
信心 承诺 动机
思考： 勤奋、严谨、志向弘远 能力 or 意愿？
准备度的提示
•要“工作明确” •针对展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） •问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” •不要把热情和能力混淆 •不要将缺乏信心误以为缺乏能力 •增加知识并不保证提升技能
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
跨国公司情境领导力培训课件
跨国公司情境领导力培训课件xx年xx月xx日contents •情境领导力概述•情境领导力基础理论•跨国公司的情境领导力挑战•跨国公司情境领导力实践•跨国公司情境领导力案例分析•总结与展望目录01情境领导力概述情境领导力是一种针对特定情境的管理方法，通过对员工的认知和需求进行个别化关注和干预，以实现组织目标。
定义1）个别化关注和干预；2）注重员工认知和需求；3）灵活多变的管理风格；4）组织目标与员工发展相结合。
特点定义与特点起源情境领导力起源于20世纪60年代，由美国心理学家Herbert Sheary和William Bennis提出，旨在解决传统管理理论无法解决的组织问题。
发展情境领导力在20世纪70年代得到广泛推广和应用，并逐渐成为管理学界的重要理论之一。
情境领导力的起源与发展情境领导力关注员工的认知和需求，能够更好地适应多样化员工的需求，提高员工的工作积极性和工作质量。
情境领导力的重要性适应多样化员工情境领导力强调个别化关注和干预，能够更好地适应组织内外部环境的变化，增强组织的适应性和生存能力。
增强组织适应性情境领导力注重员工的发展和目标相结合，能够更好地激励员工，提高员工的满意度和忠诚度，进而提升组织的绩效水平。
提升组织绩效02情境领导力基础理论情境领导力理论包括四个关键要素：领导者、追随者、任务和环境。
领导者需要具备灵活性和适应性，根据任务和环境的不同，调整自己的领导风格和行为。
情境领导力理论框架领导力发展通常分为四个阶段：依赖、独立、互赖和融合。
每个阶段都有不同的领导行为和技能要求，领导者需要逐渐发展和适应不同的领导风格。
领导力发展阶段领导力风格包括指令型、支持型、参与型和授权型。
指令型领导风格强调领导者对追随者的控制和指导，适用于任务明确、追随者缺乏经验的情况。
支持型领导风格强调建立良好的关系和信任，适用于追随者需要情感支持和鼓励的情况。
参与型领导风格强调团队合作和共同决策，适用于任务复杂、需要集体智慧的情况。
情境领导力培训课件ppt
情境领导力培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
跨国公司情境领导力培训课件
提高组织绩效
激发员工潜能
促进团队合作
培养领导人才
情境领导力能够激发员工的创造力和潜能，提高员工的工作积极性和满意度。
情境领导力强调领导者与员工之间的良好沟通和合作，有助于建立团队合作的文化。
情境领导力对于培养未来的领导者具有重要意义，能够帮助他们掌握灵活的领导技巧和方法。
CHAPTER
02
情境领导力基础
领导力是一种能力，通过影响和激励他人，达到个人或团队目标。
领导力是影响力
领导力是动态的
领导力是多元化的
领导力是动态的，随着情境的变化而变化，没有固定的模式。
领导力可以是个人或团队，男性或女性，不同的文化和背景。
03
领导力基础概念
02
01
情境领导力模型
情境领导力模型的四个阶段：指导、辅导、支持和授权。
情境领导力评估工具的作用
评估员工的成熟度和团队的发展阶段，帮助领导者选择合适的领导风格。
02
常见的情境领导力评估工具
问卷调查、360度反馈、观察法等。
CHAPTER
03
情境领导力实践应用
领导力实践应用
领导力是一种影响力，能够激励和引导他人朝着共同目标努力。
跨国公司的领导力需要适应多元文化环境，具备跨文化沟通和合作的能力。
跨国公司情境领导力培训课件
2023-10-30
情境领导力概述情境领导力基础情境领导力实践应用情境领导力培养与发展情境领导力未来趋势与展望
contents
目录
CHAPTER
01
情境领导力概述
情境领导力是指在不同情境下，领导者通过灵活运用领导风格和策略，以实现团队目标、提高绩效和员工满意度的一种领导能力。
情境领导力模型的实践应用：根据团队的发展阶段和员工的成熟度，选择合适的领导风格。
激发员工潜能
促进团队合作
培养领导人才
情境领导力能够激发员工的创造力和潜能，提高员工的工作积极性和满意度。
情境领导力强调领导者与员工之间的良好沟通和合作，有助于建立团队合作的文化。
情境领导力对于培养未来的领导者具有重要意义，能够帮助他们掌握灵活的领导技巧和方法。
CHAPTER
02
情境领导力基础
领导力是一种能力，通过影响和激励他人，达到个人或团队目标。
领导力是影响力
领导力是动态的
领导力是多元化的
领导力是动态的，随着情境的变化而变化，没有固定的模式。
领导力可以是个人或团队，男性或女性，不同的文化和背景。
03
领导力基础概念
02
01
情境领导力模型
情境领导力模型的四个阶段：指导、辅导、支持和授权。
情境领导力评估工具的作用
评估员工的成熟度和团队的发展阶段，帮助领导者选择合适的领导风格。
02
常见的情境领导力评估工具
问卷调查、360度反馈、观察法等。
CHAPTER
03
情境领导力实践应用
领导力实践应用
领导力是一种影响力，能够激励和引导他人朝着共同目标努力。
跨国公司的领导力需要适应多元文化环境，具备跨文化沟通和合作的能力。
跨国公司情境领导力培训课件
2023-10-30
情境领导力概述情境领导力基础情境领导力实践应用情境领导力培养与发展情境领导力未来趋势与展望
contents
目录
CHAPTER
01
情境领导力概述
情境领导力是指在不同情境下，领导者通过灵活运用领导风格和策略，以实现团队目标、提高绩效和员工满意度的一种领导能力。
情境领导力模型的实践应用：根据团队的发展阶段和员工的成熟度，选择合适的领导风格。
情境领导力培训课件ppt
团队建设与沟通
团队建设
强化团队凝聚力，提高团队协作效率，促进团队目标的实现。
沟通技巧
掌握有效的沟通方法，提高沟通效率和效果，减少误解和冲突。
决策与问题解决
决策技巧
学会科学决策的方法，权衡利弊，评估风险和机会，做出明智的决策。
问题解决技巧
掌握问题分析、解决和预防的方法，提高解决问题的能力，降低问题对工作的影 响。
提供反馈和调整
领导者应定期提供反馈，并根 据需要调整自己的领导风格。
培养团队成员
领导者应关注团队成员的成长 和发展，提供培训和支持，帮
助他们提升技能和能力。
领导力风格与员工成熟度的匹配
高成熟度员工
对于技能和经验较高的员工，领 导者应采用授权型或教练型领导 风格，提供指导和支持，促进员 工的自主性和创新性。
团队沟通障碍
总结词
团队沟通障碍是影响情境领导力的另一个关键挑战。
详细描述
团队成员之间的有效沟通对于组织的成功至关重要。然而，由于不同的背景、文化、专业 和语言等因素，团队成员之间可能会出现沟通障碍。领导者需要解决这些问题，建立开放 、坦诚和有效的沟通氛围。
应对策略
领导者需要提供培训和指导，以帮助团队成员提高沟通技巧和跨文化交流能力。同时，领 导者需要建立信任和尊重的团队文化，鼓励成员之间的开放和建设性的反馈和交流。
CHAPTER 04
情境领导力挑战与应对策略
员工发展需求多样化
01
总结词
员工发展需求多样化是情境领导力面临的重要挑战之一。
02 03
详细描述
随着员工队伍的多样性和员工个人发展的需求增加，领导者需要了解如 何满足不同员工的个性化需求，激发他们的潜力，并促进他们的职业发 展。
【情境领导力】ppt课件
领导风格
（ 高 高：关系
支
低：工作
持
的
分享思想并
行
为关
协助决策
/
处 理
系 行
关为
将决策和执行的
系
主权交给员工
的
行
为
低：关系
）
低：工作
高：工作 高：关系
解释决策并给予对 方要求陈述的机会
S3 S2
S4 S1
提供明确的说明 和较多的监管
高：工作 低：关系
低
工作行为
高
（指示的行为/职责行为）
领导风格：S1
S3：参与式（低工作，高关系） 鼓励建议，积极倾听 协助追随者做决定 双向沟通与参与 支持敢于承担风险的员工 对工作加以赞美 称赞员工并建立自信 承诺
领导风格：S3
特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工 作行为低于平均水平
正确 有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经 理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量 的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。
不曾(1) 很少(2) 有时(3) 时常(4) 非常(5) 每次(6) 一、 （ ）但愿不会有变动 二、 （ ）想想我如何能避开这些活动 三、 （ ）觉得乐观 四、 （ ）须小心应付 五、 （ ）声言不接受任何变动 六、 （ ）觉得好奇，想知道更多 七、 （ ）感到焦虑不安 八、 （ ）感到精神疲累不堪 九、 （ ）把变动所会带来的好处列出来 十、 （ ）有被困之感 十一、（ ）对变动感到疑惧
领导与管理
领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。
领导力就是影响力。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。
情境领导培训教材(PPT39页).ppt
工作意愿低
工作意愿高
D4
D3
D2
D1
16
D1阶段的需求
➢ 动手能力的训练； ➢ 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； ➢ 时间计划； ➢ 工作的优先顺序； ➢ 工作范围、权限和责任；
➢ 经常得到工作结果的反馈。
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作能力弱
工作意愿高
工作意愿不定
工作意愿低
工作意愿高
D4
D3
D2
D1
17
D2阶段的需求
产生憧憬幻灭的原因 ➢工作比原来想象的困难； ➢没有人看到我的努力； ➢没有人在困难时给我帮助； ➢越学越意识到要学的东西太多； ➢工作太枯燥； ➢工作目标冲突且缺乏优先顺序； ➢我本来就不想先做这件事； ➢社会反光镜（别人的眼光）。
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作能力弱
工作意愿高
D2 发展阶段为：
12
诊断发展阶段
2. 吉尔受命筹建一个跨国工作小组，以增加公司在海外市场的业务。对 她来说，这是一个不可多得的机会。她因此感到非常兴奋，但是这几个 海外市场她完全没有接洽的关系，也没有任何海外工作经验。她不知道 从何着手。
D1 发展阶段为：
13
诊断发展阶段
3. 吉尔的上司要她就每位下属的优缺点提出考核报告，其中一人要作为 她升职后的继任人选。下属们觉得她以往写的考核报告既公正又详尽， 公司也尊重她的意见，并且了解她在辅助下属的发展方面做得非常出色 。吉尔希望利用这个机会，在选择继任人这件事情发挥她的影响力。
8
发展阶段分为四种：
工作能力强 工作能力中等至强
工作意愿高
工作意愿不定
跨国公司经营管理培训通用课件
跨国公司经营管理培 训通用课件
目 录
• 跨国公司概述 • 跨国公司战略管理 • 跨国公司组织管理 • 跨国公司运营管理 • 跨国公司风险管理 • 跨国公司社会责任与可持续发展
contents
01
跨国公司概述
CHAPTER
跨国公司定义与特点
跨国公司发展历程与趋势
发展历程
初始阶段：跨国公司的起源可以追溯到19世纪末20世纪初，当时一些企业开始到海 外投资设厂，开拓国际市场。
跨国公司环境管理
环境管理的重要性 环境管理体系 清洁生产与循环经济
跨国公司可持续发展战略
可持续发展战略的定义与目标
1
可持续发展战略制定与执行
2
典型案例分析
3
THANKS
感谢观看
03 风险防控
多元文化管理
文化差异认知
跨文化沟通技巧
多元文化团队建设
战略联盟与合作
03
跨国公司组织管理
CHAPTER
组织结构设计
组织结构类型选择 部门设置与职责划分 管理层次与管理幅度
跨国公司总部与子公司关系管理
总部与子公司的角色定位
01
资源分配与协调
02
子公司绩效评价与激励
03
国际人力资源管理
品牌管理
统一管理和塑造跨国公司的品牌 形象，提升品牌在全球范围内的
知名度和影响力。
跨国公司财务管理
财务管理体系建设 资金管理 财务报告与分析
05
跨国公司风险管理
CHAPTER
政治风险管理
风险评估
风险规避
风险分散
风险应对
汇率风险管理
汇率预测
。
货币多样化
金融工具运用 内部管理
目 录
• 跨国公司概述 • 跨国公司战略管理 • 跨国公司组织管理 • 跨国公司运营管理 • 跨国公司风险管理 • 跨国公司社会责任与可持续发展
contents
01
跨国公司概述
CHAPTER
跨国公司定义与特点
跨国公司发展历程与趋势
发展历程
初始阶段：跨国公司的起源可以追溯到19世纪末20世纪初，当时一些企业开始到海 外投资设厂，开拓国际市场。
跨国公司环境管理
环境管理的重要性 环境管理体系 清洁生产与循环经济
跨国公司可持续发展战略
可持续发展战略的定义与目标
1
可持续发展战略制定与执行
2
典型案例分析
3
THANKS
感谢观看
03 风险防控
多元文化管理
文化差异认知
跨文化沟通技巧
多元文化团队建设
战略联盟与合作
03
跨国公司组织管理
CHAPTER
组织结构设计
组织结构类型选择 部门设置与职责划分 管理层次与管理幅度
跨国公司总部与子公司关系管理
总部与子公司的角色定位
01
资源分配与协调
02
子公司绩效评价与激励
03
国际人力资源管理
品牌管理
统一管理和塑造跨国公司的品牌 形象，提升品牌在全球范围内的
知名度和影响力。
跨国公司财务管理
财务管理体系建设 资金管理 财务报告与分析
05
跨国公司风险管理
CHAPTER
政治风险管理
风险评估
风险规避
风险分散
风险应对
汇率风险管理
汇率预测
。
货币多样化
金融工具运用 内部管理
情境领导培训课件(PPT82页)
没有“最好”的领导型态；一切Байду номын сангаас情境 而定。
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
领导者重要的成功要素
领导者必须能够： ➢ 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 ➢ 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 ➢ 用价值观引导员工。 ➢ 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 ➢ 学习和掌握先进的管理方法。 ➢ 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 ➢ 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 ➢ 尽可能大范围通报信息。 ➢ 其它
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
领导者重要的成功要素
领导者必须能够： ➢ 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 ➢ 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 ➢ 用价值观引导员工。 ➢ 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 ➢ 学习和掌握先进的管理方法。 ➢ 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 ➢ 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 ➢ 尽可能大范围通报信息。 ➢ 其它
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
《情境领导力》(课堂PPT)
目的
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。
他们之间的相互作用又会因人而异的。
32
Ⅲ. 下属的四种准备度
R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高
案例分析：
下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。
18
➢ 迂回进言，让上司接受你的意见 ——要先肯定，后否定 ——以请教的方式提意见 ——意见最多提两次 ——提意见时将问题和方案打包
19
➢ 替上司担责分忧，少让上司操心
——演好自己的角色 ——做好上司助手的角色 ——“我不下地狱，谁下地狱？” ——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 ——兑现承诺
Place 自我定位
6
领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能 Human Skills
思维技能 Conceptual
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
Non-Supervisory
普通 员工
7
领导与管理的区别
《情境领导力》
讲师：郭俊平
第一讲 领导者的自我领导力提升 第二讲 组织中领导关系的认知与经营 第三讲 情境领导之道
2
第一讲 领导者的自我领导力提升
——卓越领导者自我能力提升的六个方面
3
主要内容 Ⅰ. 领导者的自我认知 Ⅱ. 卓越领导者自我能力提升的六个方面 Ⅲ. 如何建立最佳的权力基础 Ⅳ. 领导者绩效=f(领导，下属，环境)
情境领导力ChinesePPT学习课件
• 总是运动和变化的 • 明确的目标 • 有价值观（河堤）的约束 • 保持灵活性 • 因势利导 • 鼓励多样性 • 是一个系统，要意识到每个人之间的联系 • 要处理好行动和思考的时间 • 允许资源的合理流动
PW1-3
情境领导实践 • 谁？ • 什么？
PW 1-5
第二节： 信念与基石
领导
领导是一个影响过程。 当你担任领导时，你与他人协作，帮助 他们实现他们的个人目标和组织目标。
欢迎参加
情境领导® II
Ken Blanchard • Patricia Zigarmi • Drea Zigarmi
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • Item #14363 • V022803 San Diego 760 489-5005/800 728-6000 • London 44 208 540 5404 • Toronto 905 568-2678/800 665-5023
领导者行为 灵活性评估
Scoring your LBAII®-Self Assessment: Flexibility
SLII® ®
I–82
Style Flexibility
2 3 10 5 3 2 5 0 10
20
Style Flexibility
10
3
5
2
2 3 10 5 3 2 5 0 10
S4与S3之间的区别
• 员工自我指导和自我支持 • 领导和员工之间互动相对较少 • 员工有更多的自主权来设定目标、制定行
动计划、执行、收集并分享关于业绩的信 息 • 领导较少地关注日常情况，而更多地关注 未来发展
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
领导者的主要工作
▪ 建立愿景、确定目标 建立一个愿景，然后鼓励认为围绕这个愿景努力。 ——杰克 韦尔奇
▪ 创建团队、统一认知 在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我
们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的 才能引导向某一个目标。
——沃尔特 迪斯尼
▪ 信任沟通、授权赋能
我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就 委托他人办理。
领导者的特质与素质
领导的特质 自信：领导者对自己做出判断、决定、观点以及个人能力的信心。 远见：领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自
己的梦想，并鼓励成员朝着梦想前进。 热情：领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，不仅
自己对未来充满信心，还能激发下属的工作热情。 正直：领导者应该言行一致。 动力：是使领导者努力工作的推动力。 激励：领导者经常与员工沟通，鼓励员工工作的能力。
情境领导力
飞天 2011年6月
李新章简介
中国人民大学特聘教授、国家行政学院特聘研究员、MBA 中国教育培训协会副会长 主讲课程：领导力、高效团队建设、高效执行力、打造员工责任
感、资源整合、大客户营销技巧、成功项目管理等。 李老师曾两次成功创办企业、一次出任企业职业经理人，又先后
在世界500强IT企业好利获得公司等企业从事大客户销售、渠道 营销及项目管理工作，从事管理和咨询工作十余年，具有丰富的 企业管理、战略管理、团队管理经验。2005年开始为企业和人民 大学总裁班讲授领导力、员工责任感、战略管理等课程。 主持人民大学MBA研修班、技术经济及管理专业在职研究生的教 学和管理工作。 原创开发领导力、打造员工责任感、资源整合等课程 系统提出在职人员学习管理知识的五步学习法 主编出版：《现代视野下的企业管理》（2辑）
9
领导与管理的区别
管理者
主内 注重任务 注重过程 稳定性果 灵活性 例外原则 形象/艺术思维
管理与领导的区别
管理者注重系统、结构和流程， 管理者接受现状， 管理者运用制度， 管理者依靠控制， 管理者着眼于短期， 管理者动用职位权力， 管理者力求正确地做事， 管理者注重方法。
区别：领导是一种变革的力量，具创造性；而管理是 一种程序化的控制工作。
8
管理者是指组织中行使管理职权的人，是被任命的， 拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职 位所赋予的正式权力。
领导者是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的 ，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不 运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的 领导者。
请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16 对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个 等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中 间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的 等级数。
领导情境有利性的确定
1.上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即 下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及
华为-任正非，狼性文化 联想-柳传志，收购IBM PC 海尔-张瑞敏，砸冰箱 万科-王石，规则下的复制
序论 什么是领导力
领导的概念
领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的 行动过程。
领导的含义: （1）领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。 （2）领导是与实现某种目标相联系的 。 （3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种 结
——科诺苏克 马诸斯塔 ▪ 制定规则、有效激励
员工是唯一能通过自己的有所为、有所不为来扭转 公司大船航向的人。
——达纳 贺伯特
领导风格的诊断 (LPC量表 )
费德勒最难共事者问卷（LPC：least-preferred coworker questionnaire）
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你 共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你 最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。
领导者对下属的吸引力。 2.任务结构性：工作任务的程序化程度。 3.岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得
各方面支持的程度。
费德勒的权变领导观 高
有效领导曲线
LPC分数
低
上下级关系
好
不好
任务结构性
高
低
高
低
岗位职权
大
情境
1
小大 23
最有利情境
小大小
4
56
中等有利情境
大小
78
最不利情境
研究结果：应根据工作情境，采用适当的领导方法， 以提高绩效。
当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导 向型合适；
在中等情景时，采用关系导向型合适。 该理论认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合
于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景 ，选择适宜的领导者。
18
第一章 领导如何塑造愿景
埃里森是典型的气势凌人的技术狂人，个性张扬，喜欢打嘴架，更热衷于与微软 的比尔-盖茨较量。硅谷流传着这么一个笑话：上帝和拉里·埃里森有什么区别？ ——上帝不认为自己是拉里·埃里森。埃里森被多数人公认的形象就是狂傲专横 ，对竞争对手毫不留情。他的财产堪与比尔·盖茨相匹敌，而他的妄尊自大则已 经成了众人皆知的事。
果。
领导的特点
1.领导体现了人与人之间的关系; 2.领导是一种特殊的投入与产出; 3.领导的有效性是领导者、被领导者及环境的函数。
领导效能 = ƒ（领导者•被领导者•环境）
领导与管理的联系与区别
领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中 独立出来。
联系：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理 活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。
目录
领导力游戏
序论 什么是领导力
第一章 领导如何塑造愿景 第二章 领导如何构建核心团队 第三章 领导有效授权的艺术 第四章 领导有效激励的艺术 第五章 领导高效沟通的艺术 第六章 强势企业文化建设
总结：领导力经验交流
成功商界领袖的经验
IBM-郭仕纳，1990年代，IBM起死回生 HP-卡莉-菲奥莉娜，2001年，强势收购COMPAQ 微软-盖茨，创始商业神话 ORACLE-埃里森，独特风格