国有企业三重一大决策制度是指

国有企业三重一大决策制度是指

企业三重一大指的是什么？企业的“三重一大”事项关系到职工群众的切实利益，关

系到企业的生存发展，贯彻执行好“三重一大”决策制度，对于规范领导人员的廉洁从业

行为、防止决策失误、规避市场风险、实现科学民主决策具有重要意义。自执行“三重一大”决策制度以来，各级管理者的决策行为进一步规范，决策质量进一步提高，有力促进

了发展，但是在执行过程中因各种因素作用，还存在落实难的问题。为此，我公司专门成

立课题组，认真调研和思考，透过现象挖本质，通过问题定措施，以期真正解决实际问题，为企业发展助力。

一、落实“三重一大”决策制度，难在哪里

“三重一大”决策制度主要执行者是各级管理人员，影响制度执行的关键性因素是领

导干部，落实难突出表现在管理者的主观意识较强上，将制度停留在口头、心头和笔头。

1.难在将制度“停止在心头”

受到社会大环境和领导体制机制中一些弊端问题的影响，个别领导的权力意识较强，

习惯了“一支笔”、“一言堂”，认为企业经理负责制就是经理说了算，从而造成领导班

子决策个人化、专断化现象发生。从当前情况看，大部分单位依然是主要领导先提出意见，其他班子成员随声附和，不便也不敢公开提出反对意见，或者即使提出来，也是蜻蜓点水，听取与否听之任之。还有的个别领导因迫于各方面压力，虽然也按照上级要求制定制度，

适时执行，但多数只是走过场，敷衍了事。这种从心里不重视“三重一大”的现象，往往

造成班子集体决策名义化、形式化，不能充分发挥领导班子的集体智慧和力量。

2.难在将制度“停留在口头”

有的单位领导班子较为重视“三重一大”制度，定制度、建方案，常提、常讲，真正

执行时，随意性较大。部分班子集体决策程序规定不够严格，有的事项实施前本要上会，

但因班子成员忙于其他事项，致使一拖再拖，没有经过集体讨论就开始实施了，事后再补

程序和手续，很难发挥众人智慧。还有的单位讨论重大事项时，职能部门未提前做好充足

准备，不能向参会人员提供资料、通报情况，致使部分班子成员没有足够的时间思考，对

所要决策的事项认识不深、把握不准，难以提出有效的意见和准确的判断。这种因为计划

性不强，致使制度只能浮在口头、难以深入，造成决策风险加大。

3.难在将制度“停留在笔头”

有的单位制定的“三重一大”制度单纯以文件落实文件，不深究，不分析，不合实际，操作性不强，决策重大不重大，工作重要不重要，干部问题重要不重要，大额资金额度大

不大，都在主要领导一句话，以致于集体决策和民主议事只能写在纸上，束之高阁，根本

无法真正落实在具体行动上。还有的领导班子认为集体决策程序过于复杂，影响工作效率，该召开会议决定的不召开会议决定，该集体讨论的不集体讨论，造成会议记录不全或内容

简单，如，只是简单记录最后的决议，领导班子成员会上的发言全部省略，或缺少前期立项、评估的内容，会议过程反映不全面，有的领导班子甚至后期“制造”会议记录，以应付上级检查。这些都严重影响了制度的约束效应，为制度的执行埋下了隐患。

二、落实“三重一大”决策制度，为什么难

落实“三重一大”决策制度，难在将制度停留在心头、口头、笔头，分析原因，既有决策者的主观原因，也有决策制度本身和外界监督等客观原因。

1.决策者认识存在缺陷

“三重一大”决策制度之所以难以执行，关键是决策者的认识不到位，剖析原因有三方面。一是决策者缺乏战略思维。部分领导班子成员尤其是主要领导只是被动接受上级部署，上级安排的尽力做到，但对本单位的发展愿景不清、方向不明，没有完整的规划，工作盲目，走一步算一步，致使思维局限，缺乏计划性，对“三重一大”推进公司发展的重要性认识不够。二是决策者缺乏民主意识。个别领导民主意识淡薄，提出不同意见时顾虑较多，担心影响班子团结，还有的“一把手”独大的思想严重，不愿听取不同意见。三是决策者缺乏风险意识。部分领导人员特别是主要领导对“三重一大”决策制度的重要性认识不够，认为制度越细越容易受束缚，没有意识到决策风险，殊不知权力越集中、责任越重大，制度越粗，风险越大，当出现问题时只能自己承担后果，将自己陷入矛盾之中。

2.决策制度存在缺陷

从调查的情况看，大部分单位的决策制度都存在着不同程度漏洞。有的单位制定的制度过于原则化，没有经过认真讨论，缺少详细内容和具体标准，究竟哪些属于“重大事项”，哪些属于“重大项目”，哪些属于“重要人事任免”，多大额度的算是“大额度资金”，始终处于模糊状态，使制度难以操作。还有的单位“三重一大”事项的决策权限不明确，哪些事项决策应该由哪个部门决策、由哪些人员参加决策，召开什么类型会议、由谁主持会议都没有明确规定，造成了一些部门怕担责任，相互推诿，最终决策事项始终未决，延误时机，给企业造成损失。

3.决策监督存在缺陷

“三重一大”决策制度落实难，一个重要原因是监督效力不够。“三重一大”决策一般都是由本单位领导班子决定的，单位内部的同级监督乏力，纪检监察部门心有余而力不足;因时间和地域限制，上级监督大多通过检查、督查、听汇报、看材料等方式进行，存在蜻蜓点水，不深、不细、不及时，且往往限于事后监督，决策过程不能全面掌握，难以起到发现问题、监督制约的作用;下级不便监督，由于工作环境不同、地位的悬殊，职工对领导干部的工作、活动情况了解不够，只能通过表象来判断领导行为，造成不能有效监督;单位党组织参与重大决策的渠道还不是十分顺畅，对“三重一大”事项的民主监督基本流于形式。此外，大部分单位对“三重一大”决策的责任追究执行不到位，出现决策失

误时，或不了了之，或对责任人保护处理，调个岗位，待遇不变，都影响了“三重一大”

决策制度的落实。

三、落实“三重一大”决策制度，如何解难

通过剖析落实“三重一大”决策制度难的表现及成因，我们结合调研结果，认真制定

措施，努力寻求解决途径，力争使决策更科学、更民主，决策风险得到有效规避，全面保

障权力安全运行、资金安全使用、干部安全成长，为企业发展营造良好环境。 1.强

化教育，确保认识到位

“三重一大”决策制度能否有效落实，关键还在领导干部，因此必须围绕增强三种意

识抓教育，进一步提高各级领导干部的思想认识。一是强化民主集中制教育，增强民主意识。组织深入学习“三重一大”制度，注重讨论研究，使学习的过程成为教育的过程;做真、抓实民主生活会，认真开展学习，加强思想交流，积极开展批评和自我批评，使领导

干部充分认识到团结生合力，集体决策显智慧;要求领导班子每天碰头，共同解决存在问题，养成集体决策的习惯，不断增强领导干部的民主意识。二是强化发展教育，增强大局

意识。“三重一大”事项都是关系到企业发展的大事，要让领导干部不断突破思维定势，

胸怀大局、前瞻发展。要坚持定期集中学习，外聘专家拓思路，开展专题研究，做到企业

每年有规划、阶段有重点，不断提升领导干部引领科学发展的能力;要加强统筹教育，突

出工作计划性，集体讨论出思路，超前思考排运行，紧锣密鼓抓推进，确保“三重一大”

事项全面促进企业发展。三是强化案例教育，增强风险意识。案例教育是最易触动、引起

共鸣的教育方式。要组织领导干部学习反腐倡廉教育案例，多学、多看、多讲，通过鲜活

的事实、思想的交锋，让领导干部充分认识到权力、责任、风险是一体的，如果不落实好“三重一大”决策制度，一味的一人说了算，势必造成权力集中的人成为矛盾焦点，一旦

决策失误，势必造成双重风险，既断送个人前途，又影响企业发展。

2.细化制度，确保有章可循

“三重一大”决策制度自身完善与否，直接关系到制度执行程度。根据前期调研，并

结合实际，我们认为“三重一大”决策制度应该从决策项目、决策程序、决策权限三方面

着手完善，使其更具操作性。一是决策项目要“细”。“三重一大”决策内容要具体、详实、一目了然，做到三个“细”，细化出哪些属于“三重一大” 决策范围，要贴合实际，把握好“度”，不能管得太死，什么都纳入“三重一大”范围中，也不能放的太松，使集

体决策不能发挥应有的作用;细化每一个具体上会内容，召开专业路会议讨论，有改变时

及时调整，同时定期排出计划，确保重大事项提早着手，提早见效;细化大额度资金的范围，结合上级要求，结合管理权限，全部量化，便于操作。二是决策权限要“明”。“三

重一大”项目中，哪些决策应该上党委会，哪些决策应该上经理办公会，哪些决策应该上

党政联系会，主持人是谁，由哪些职能部门提出，这些都应该进一步明确，避免因不知道

上什么会、不知道哪个部门上会而推诿，给企业带来不必要的损失。三是决策程序要“畅”。要紧紧围绕决策前、决策中和决策后三个重要步骤，理顺程序，畅通执行，确保

集体决策高效。决策讨论前，职能部门要提前论证、严密考察，提前送达领导，让领导有