CMMI3工程组人员访谈常见问题
CMMI3工程组人员访谈常见问题
工程组(Engg)访谈问题汇总：一、需求开发与管理（RD、REQM）1、如何进行需求开发？需求开发的主要活动有哪些？导出用户需求，开发用户需求说明书，评审CRS，客户确认用户需求说明书，开发产品需求说明书，评审，客户确认。
需求管理的活动主要是：控制变更，维护需求跟踪矩阵2、如何进行需求评审？需求评审有哪些准则？进行正式的会议评审，非正式的有EMAIL会签，走查。
准则有：可追溯性，正确性，完整性，一性性，可行性，无二义性，可验证性，必要性，可理解性，划分优先级，具有楖要设计所需的相关输入信息。
3、用户需求如何得到验证？评审确认4、需求的约束条件在哪里记录？产品需求规格说明书的项目概述－》有一节是假定和约束：列出进行本软件开发工作的假定和约束，例如经费限制、开发期限等5、产品需求说明包括哪些内容？产品介绍描述用户群体的特征定义产品的范围阐述产品应当遵循的标准和规范定义产品中的角色定义产品的功能性需求定义产品的非功能性需求，如用户需求、软硬件环境、质量等需求6、RTM(需求跟踪矩阵)的主要内容有哪些？RTM有没有定期评审？分配的需求ID，软件需求规格ID，系统测试用例标识，ST用例执行情况，概要设计，集成测试用例标识，详细设计，单元测试用例标识，代码。
将系统设计、编码、测试等阶段的工作成果与需求文档进行比较，建立需求文档、设计文档、代码、测试用例之间的一致性，确保产品是根据需求进行开发的。
7、如何划分需求的优先级？如何识别需求风险？根据需求的轻重缓急对需求划分优先级（必须地，重要地，最好有的）看需求实现在的难度，实现的难度与可行性来确定是否为高分险的。
8、如何得到需求承诺？用户参予评审，签字确认9、怎么控制需求变更？需求变更的流程：先申请，然后分析影响（进度，工作），CCB审批是否同意，项目组执行变更，然后重新评审，评审通过以后，验证。
10、需求开发与管理有哪些方针？（做事情的原则）收集客户的一些限制，期限，转换成客户需求；对客户需求进行提炼，转换成产品需求说明对需求进行分析和确认，从而开发出所要求的产品功能产品需求要经过评审，要得到干系人的承诺开发的需求文档化，建立需求基线，遵循变更控制流程建立RTM，使需求与设计，开发、测试保持一致性产品需求要得到高层经理的审批，QA定期对需求开发与管理过程进行审计并报告11、如何知道你要做的事情？（项目经理怎么分配给你工作任务）阶段开工会，项目的启动会议，项目计划评审会，根据自己的角色到某个阶段就做相应的事情，还有通过周例会了解工作，下一步该如何做。
CMMIML3访谈问题集之SQASEPGQuestions
CMMIML3访谈问题集之SQASEPGQuestionsQA访谈问题：1、你是如何开展PPQA工作的？--参与项目启动会议。
在项目开始时参与项目规划活动，制定QA 计划-在PA结束后检查执行情况，对PMC、RSKM、CHM、CM、PPQA等过程域定期检查；对DAR、TR这些过程域是当做完决策评审及技术评审后进行检查。
-审核里程碑报告-协助收集、审核项目度量数据，分析质量趋势-参加重要技术评审会议-提供QA周报，跟踪解决项目质量问题-项目结束时提供《质量总结报告》！！仔细看OSSP中的PPQA过程文件2、公司有没有质量管理部门？主要职责是什么？有几个专职QA 人员？3、是谁派你到项目中做QA的？QA的工作，周报/月报向谁报告？4、QA与EPG在项目中角色有何不同？5、有无QA计划？QA计划的主要内容是什么？6、QA周报的主要内容是什么？7、如何检查过程、产品的符合性？-依据OSSP中PA检查单进行检查，如有NC则通报并跟踪问题的解决。
8、过程检查和产品检查的区别在哪里？以项目规划阶段和技术评审阶段为例说明？9、QA是否评审项目PDP裁剪结果？评审PDP时主要检查哪些内容？10、QA参加了哪些项目活动？11、项目的缺陷率是如何定义的？有没有统计缺陷率的分布情况？项目的实际质量成本是多少？12、NC报告是如何管理的？举例说明你处理的具体NC案例。
13、如何检查支持组类（SAM、OT、EPG）的工作？具体说明对OT是如何审核的？14、你如何做CM的审计？-CM计划的检查-根据基线计划检查建立情况-检查CM是否按规程执行15、基线检查的重点是什么？-是否完整-正确性-版本16、对CM的审计与其他PA检查有哪些不同？17、PPQA的方针有哪些？18、参加过哪些PPQA方面的培训？19、QA工作中产生哪些工作产品？放在哪里？20、QA检查单有无定期审核、修改？21、谁检查QA的工作符合性？22、高层如何了解QA的工作情况？有没有NC与项目组不能达成一致的情况需要高层处理协调？23、怎样保证度量项偏差的真实、准确？24、质量总结报告的主要内容是什么？25、怎样识别出公司CMMI方面强项和弱项？26、如何向EPG提交过程改进建议？-收集项目组的建议-根据QA的工作经验提出改进建议27、QA活动做哪些度量？28、关于项目度量与组织级度量工作方面QA主要做哪些工作？EPG访谈问题：1、EPG的工作职责是什么？职责在哪个文件定义的？日常工作做些什么？2、EPG组有多少成员？你们从哪里获得CMMI的知识？你能说明一下你了解CMMI知识吗？ML3有多少个PA？3、请描述一下你们的OSSP体系结构？4、你是怎样识别公司在过程改进方面的强项和弱项？-咨询公司的诊断-外部专家（集团公司、兄弟单位）指导交流-QA提供的NC报告、质量总结报告-EPG的定期评估5、为什么选择CMMI？6、为什么选择CMMI ML3，不选CMMI ML2？7、公司过程改进的组织结构是怎样的？EPG得到了哪些承诺？MSG->CMMI PM->(EPG,QA,CMO,TG)咨询公司8、你是如何计划和开展组织的过程改进活动的？- 公司高层的意见，咨询公司的诊断，EPG的定期审核得到改建项；- 依据改进建议制定改进计划- 高层批准改进计划后，EPG执行过程计划。
CMMI3访谈问题及答案--中高层领导及
CMMI3访谈问题及答案--中高层领导及中高层领导访谈问题高层领导：1、自我介绍姓名，职务（xxx为研发中心副经理，主管xxxxx项目；xxx为软件中心副经理，主管xxxxx项目、xxxxxxx项目）。
2、公司组织架构照实说3、公司的业务目标面向xx、xx、xx等行业领域，聚焦客户信息化服务，成为本地领先、全国优秀的软件开发和应用集成服务商，为政企客户提供全方位、一体化、专业化的服务，成就客户价值，实现客户价值与企业价值的共同成长。
4、过程需求和目标软件开发过程要能够实现软件开发活动可控、可预见，并以提高产品质量为核心，逐步提高用户满意度。
通过过程的逐步实施，整理和吸收经验教训，提高企业软件开发活动的一致性程度，增加客户对企业的信任感和认可度。
5、公司目标、方针在哪里有描述《年度过程改进计划》和《过程策略与方针》6、组织级的过程方针包括哪些内容？公司的质量方针是：积极控制项目进度，逐步改善项目进度可控性。
提高生产率，减少返工时间，降低人力成本。
主动提高产品质量，交付用户满意的产品。
以及公司已定义的14个过程域的过程方针，相应的过程文件、指导书、模版。
7、项目资源和人员职责是怎样分配的？项目开始时，软件部经理筹建项目组，指定项目经理和项目成员。
项目经理参考组织过程管理中的标准工作环境指导书计划项目软硬件资源，根据角色与术语指导书分配人员职责，每个过程中也有对本过程相关角色与职责的描述。
8、公司如何监控项目项目经理每周向部门经理交周报，汇报本周工作进展情况。
每个阶段结束时召开里程碑会议，向软件部经理汇报本阶段的工作，度量数据的分析，发现的风险和存在的问题等。
软件部经理在公司定期会议上向总经理汇报各项目的情况。
9、你参与了项目的那些监控活动？部分项目周会、每周PM报给我周报、项目各阶段的里程碑会、重要工作产品的评审会、决策会议等10、项目计划阶段你参与了那些活动？项目计划的评审和审批11、你参与了那些决策评审活动？负责项目的决策分析、需求、设计评审都参加了12、你怎样确定项目目标已经达成？通过项目度量表中收集到的数据：进度偏移率、工作量偏差率、缺陷密度、成本偏差率等。
CMMI3访谈问题列表 for Tester
测试访谈1．是否成立了独立的测试组？测试人员在项目中测试的职责？有独立的测试组，测试组由测试组长和测试员组成。
测试组长的职责：负责制订测试计划，协调测试进度。
测试人员的职责：负责项目的测试工作；编写项目的测试用例、各个阶段的测试报告，完善用户的支持性文档如用户手册、在线帮助等。
2．你是如何了解到你是项目中的成员？项目经理组织项目启动会，明确项目人员的角色与职责，在启动会上项目经理介绍我的角色和职责。
同时项目经理将项目组织架构图及其角色与职责记录在《项目计划书》中，以便项目组人员查看。
3．你参与了哪些方面的同行评审？同行评审流程？管理类评审主要有项目计划（集成项目计划包括了项目计划、进度计划、测试计划，配置管理计划，质量保证计划，评审计划，培训计划，利益相关者介入计划）等。
同行评审：需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书，单元测试用例、集成测试用例、系统测试用例的评审。
评审目的是尽早地发现工作成果中的缺陷，并及时消除缺陷，从而有效地提高产品的质量。
评审类型：管理评审，正式同行评审(会议评审)，非正式同行评审(邮件评审)及走查四种评审结论：评审通过、需要修改通过、评审不通过。
评审的标准：（1）存在的紧急缺陷时，评审不通过，需要重新评审。
（2）无紧急缺陷，对其他缺陷进行修改后，并得到各评审确认后，评审通过。
（3）无缺陷，不需要修改评审通过。
评审的严重程度分为：紧急，严重，一般，建议正式同行评审流程(会议评审)：作者提出评审申请，由项目经理确定评审的参加人员，发送《评审通知单》（通知内容：评审时间，评审的工作产品、评审记录表等）给评审参加人员。
项目经理会先发起预审，预审阶段由评审人员将发现的问题记录在《评审记录表》中，在评审会议上，作者根据《评审记录表》回答评审人员提出的问题，由项目经理指定人员监控及验证作者解决评审中发现的问题，项目经理、QA跟踪问题直到关闭。
最后由项目经理汇总《评审记录表》的缺陷，编写《评审报告》对缺陷进行汇总及分析，并确定评审是否通过。
(完整版)CMMIML3访谈问题集之OTQuestions
组织级培训(OT)访谈问题汇总：1、你是如何开展公司的培训工作的？要点：- HR部门每年年初根据公司的经营管理要求制定战略培训计划，并得到公司高层审核和批准。
- HR根据公司的战略培训计划收集培训需求并制度具体的组织年度培训计划。
公司高层审核批准《公司年度培训计划》。
- HR根据公司年度培训计划按组织培训规程开展各项培训活动。
2、组织年度培训计划主要包括哪些内容？培训计划有无评审？谁批准的年度培训计划？3、有没有对培训讲师资格定期审核？有没有培训讲师记录表？4、选择讲师的标准有没有？如果有请具体描述？5、如何了解项目的培训需求-公司年初收集的-员工、项目组中途提出的6、你是怎样提供一个完整的培训？--确定培训人员--确定培训提供单位、教师（访谈、试讲、评估）--制定计划（有无免修规定？）--提供培训--培训评估（教师、学员）--培训总结报告（目标是否达到，成本效益分析）7、一个主题的培训计划主要包含哪些内容？8、培训资料是如何管理的？-分类汇总-纳入配置库-员工技能表的更新9、有无员工技能表？主要包括哪些内容？10、如何知道员工在哪个项目中或是空闲状态？11、培训工作由谁来检查？--组织级QA--公司高层12、培训方针有哪些？13、作为培训负责人，你接受过哪些培训？-培训经理-EPG发布OSSP过程时，提供过CMMI基础知识及OSSP的培训。
-。
14、培训有哪些度量？--对讲师的反馈、学员的成绩、生产率--培训成本，效益分析--培训工作量15、培训过程产生哪些工作产品？在哪里保存？16、公司高层如何参与或者支持OT的相关工作？17、年度培训计划是否进行维护，怎样维护？18、贵公司是否有些每年都必须进行的培训？19、OT的相关干系人会有哪些？20、有没有人检查、审计OT的工作，是如何被检查的？21、豁免是如何定义的？22、培训效果如何评估？（同14）培训后发生没有效果会怎样开展工作？23、培训主题如何确定？培训需求的收集管道有哪些？。
CMMI3访谈问题及答案--配置管理
CMMI3访谈问题及答案--配置管理配置管理访谈1. 可否请你描述一下：你是如何确定你的项目的配置项的访问控制的？我们在项目启动时，会编写项目配置管理计划，明确配置项以及相应的责任人，并设立每个配置项的访问权限，比如：项目计划的修改权只有计划的责任人拥有。
再次，对于配置项，我们实施变更控制：对于基线化了的配置项，配置管理员会锁定，如果有人要修改，要提交变更申请，得到CCB授权同意后，配置管理员才会将配置项的修改权限放给变更申请人。
2. 可否请你描述一下：在你的项目中是如何发起变更请求，如何审核变更请求，如何报告变更状况的(如何记录的)？对于基线化了的配置项，我们如果要修改，需要提交变更请求，即起草变更请求表；对于变更请求，项目CCB会进行影响分析，在变更请求表中填写影响范围、工作量等信息，同时会做出是否同意变更的决定，如果决定变更，会制定修改方案，安排相关人员明确影响范围，实施变更；变更实施完成，要提交CCB验证，验证通过后，变更请求才被关闭；3. 可否请你描述一下：怎样计划配置审计的(怎样制定配置审计计划)？配置审计计划一般参考项目配置管理计划制定审计计划，从功能审计和物理审计方面考虑具体审计时机。
功能审计，比如我们项目一般会在配置系统建立结束时作一次审计，以检查配置系统能够满足本项目的实施需要，配置项管理方法是否正确，是否完整；再则，我们根据基线建立计划以及阶段结束时间制订物理审计和功能审计的时机，以确保所有的配置项如在CM 计划中期望的那样放在配置管理系统(也称配置库)下，确保团队有一个机制来知道给定配置管理项的最新状态，确保配置管理项的状态与基线信息一致，识别团队的配置管理培训需求等4. 可否请你描述一下：怎样审核和授权软件基线的变更的？软件基线的变更需要获得CCB的审核和授权5. 可否请你描述一下：CCB由哪些人员组成？就由项目经理，配置管理员、技术骨干组成。
CCB主任一般由项目经理担当。
CMMI3访谈问题列表-for-SM
高层经理访谈1.公司在市场竞争中处于什么地位，主要竞争对手是谁？2.组织明年及最近二到五年的展望？3.公司目前主要有哪方面的软件业务(项目、产品)？4.公司面临的最需要优先解决的问题是什么？5.公司对实施过程改进的目标和要求有哪些？目的:根据公司提高软件过程能力，提高质量，降低成本，并且在2012年2月达到CMMI Level 3能力成熟度级别的战略目标，结合客户对我公司软件项目实施的具体要求，特制定本计划。
软件过程改进（CMMI）是一项长期的、持续的、需要公司所有人员共同参与的任务，需要以项目的方式进行管理。
本计划明确了CMMI项目的目标、范围、组织结构、角色职责、实施方法、任务分解、进度安排、培训计划、风险管理计划和项目跟踪计划。
CMMI项目的所有人员必须以该计划为指导，认真履行自己的职责并执行所分配的任务。
目标优化监督机制，提高员工的执行力改进工作产品质量，确保零缺陷率。
通过以上两点来达到降低开发的成本。
6.你做为公司高层，如何将公司的商业目标与过程改进目标相结合？我们能够有效识别客户的业务需求，并提供高质量的客户解决方案，同时秉承服务于客户需求，与客户共同发展的商业理念。
过程改进的目的在于：软件开发视为一组过程，并根据统计质量管理的理论对软件开发进行过程管理，以使其满足工程化、标准化的要求，使企业能够更好地实现商业目标。
它侧重于软件开发的管理及软件工程能力的提高，因此 CMMI 可以作为企业软件过程改进的指南，帮助软件开发机构建立严格的、规范的软件开发过程，最有效地提高软件工程能力，评估目的是推动软件企业在产品的研发、生产、服务和管理上不断成熟和进步的手段，是一种持续提升和完善企业自身能力的过程为了提高产品的质量，提高客户满意度，公司组建EPG组在公司内部执行CMMI L3的过程改进活动，通过改进软件开发的过程，提高阶段性工作产品的质量，从而提高最终产品质量。
7.公司高层管理委员会（MSG）、过程改进小组（EPG）各由哪些成员组成，主要的工作职责？EPG组有：黄文英、黄莉琳、陈可思(兼职)、郑军(兼职)MSG：陈利华EPG职责：建立与维护OSSP体系，并在公司内部进行推广，并在项目中收集问题并跟踪解决。
CMMI3访谈问题答案EPG（过程改进）
CMMI3访谈问题答案EPG（过程改进）EPG(OPF)1.企业目标为何? 过程改进如何支持企业达成目标？(OPF SP 1.1)答：企业目标：实现企业在XX方向的可持续发展，将企业做强做大，成为国内行业内领先者，2019年销售额达到XXX元，利润增长达到X%，过程改进必须以企业目标为前提，在过程改进中注重企业研发能力的不断提升，强调知识创新，鼓励公司全体员工积极参与，最重要的一点是要得到高层的全力支持，不断地实施过程改进从而支持公司达成发展目标。
在组织的《过程改进计划》中描述了过程改进的总体目标及具体的实施计划。
a.CMMI认证的必要性：我们公司CMMI体系重点管理内容是对互联网软件、应用软件的需求、设计、开发、测试和交付过程的管理，以实现公司在互联网软件和应用软件开发过程的规范化、提高项目生产率和产品质量b.公司CMMI 3级体系建设的目标：1.通过实施CMMI过程改进工作，提高公司的软件项目整体实施和交付能力（如：提高生产率、提升产品质量、提高资源共享能力、缩短产品开发周期等），降低公司过程管理的成本2.提高产品的质量，提高项目实施的工作效率，分别从业务、技术、管理三个方面提高产品的质量和工作效率3.培养一批质量方面的专家，为公司的良好发展打好稳定的基础2.如何定期评估过程？(OPF SP1.2)答：1.每年进行一次过程改进的评估，通过查阅项目的文档，访谈项目组成员，发现改进项并编写评估结果报告；2.由项目成员提供关于过程情况的反馈等信息，识别组织过程改进的机会，为后期实施改进提供方案和措施。
3.对记录到《过程改进建议表》中的问题，EPG团队会每月进行Review确定改进的重点，并在后续活动中跟踪改进的实施情况和改进的效果（如…改进）3.过程改进意见如何被搜集及分析？(OPF SP1.3)1.答：过程改进意见收集的方法包括：a)项目组提出的改进意见；b)公司发展的高层提出的需求；c)QA审计中发现的共性问题；d)EPG及外部机构的内外部审计。
CMMI3访谈问题及标准答案
项目经理访谈1.项目介绍 , 自我介绍我叫的是实现XXX，是 XX项目的项目经理。
我们XXXXX，此刻已经结项。
我们项目从XX项目是用 XX开发的 XX系统，目X 年 X 月 X 日开始，到 X 年 X 月 X日结束，成员有XX,XX,XX⋯⋯，说明各自角色。
2.请描绘一下你是怎样做项目计划的？在立项建议书经过审批后，软件事业部部经理筹建项目组，指定 PM和项目成员。
PM向配置主管（ XX）和 QA主管（ XX）申请了 CM和 QA。
在QA的辅助下， PM参照财产库中的历史数据（北园春收费管理系统），依据立项建议书和合同中商定的工作内容拟订了项目开发计划。
1)依据《软件生命周期模型选择指导书》，使用《软件生命周期模型选择表》选择了本项目的生命周期模型 XX模型，并说明选择原由（选择表中的选择结果）。
2)依据《项目开发过程的选择与裁剪指导书》定义了项目特色，本项目需要X 人开发 X 月，因此是 X 类项目，使用《项目过程定义表》对项目过程进行裁剪，本项目裁剪了 XX活动并填写到《项目开发计划》的误差说明中。
3)PM依据项目的详细状况（如项目较简单，开发周期短，人员少）区分了里程碑。
本项目分 XX 个里程碑（详细说明），确立了每个里程碑的开始结束时间、抵达标记和输出件。
4)对项目所有的工作任务进行分解，记录在《项目开发计划.mpp》。
5)我们使用估量指导书进行了功能点估量。
先算出项目的数据功能点和项目的交易功能点，最后填写数据通讯、性能等 14 条通用特征计算有关复杂性调整因子及总功能点，获得调整后的功能点数，依据组织的生产率拟订本项目的生产率进而算出需要的工作量。
组织级的生产率是1（根据历史经验得来），本项目的是1。
并对各阶段的工作量比率进行了区分，依据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分派，形成《进度计划》。
6)依据估量出的工作量进行了成本估量，包含人职薪资、开发环境建设成本、培训成本、公用成本。
CMMI3访谈问题列表-for-EPG
CMMI3访谈问题列表-for-EPGCMMI3访谈问题列表-for-EPGEPG访谈1.想问一下你们有专门的过程改进组吗？由哪些人员组成？公司成立了过程改进组,组里有4个人,分别来自于公司的各个部门的主要负责人,具体分工：成员分工黄文英过程改进：组织过程焦点OPF、组织过程定义OPD,IPM, 风险管理RSKM黄莉琳配置管理CM，技术解决方案TS、产品集成PI支持类：度量和分析MA 质量保证PPQA支持类：决策分析DAR郑军、黄文英过程改进：组织培训OT工程技术：需求管理REQM、需求开发RD陈可思、黄莉琳项目管理：项目计划PP、项目监控PMC、验证VER、确认V AL2.关于组织过程改进方面，是否有相关的方针？方针是谁写的？组织过程定义和组织过程焦点方针分别什么？有相关的方针,这个方针是我们的高层蔡总制订初稿的,我进行了修改，然后提交给蔡总再次审核。
审核通过后，这个方针就做为公司进行CMMI三级过程改进的指导思想。
在这个方针里，对于组织过程定义和组织过程焦点的要求是：过程改进工作是有计划，并被跟踪的，且过程改进工作是一个持续进行的。
成立专让的过程改进小组（EPG）负责此项工作，EPG组的主要职责建立并维护组织级标准软件过程，并在全公司推广这套体系。
收集项目中应用比较好的过程，做为最佳实践，为组织建立并维护财富库，供以后项目参考。
3.你了解公司目前公司的商业目标吗？你是如何将公司商业目标体现在你的过程改进计划或活动中呢？我们能够有效识别客户的业务需求，并提供高质量的客户解决方案，同时秉承服务于客户需求，与客户共同发展的商业理念。
我们在公司进行CMMI过程改进的目的也就是征对公司的这一商业目标，改善软件开发过程，为公司的软件开发提供丰富的模板，并要求项目组按照已定义的过程来执行软件开发过程，提高阶段产品的质量，将问题发现在平时，解决在平时，。
CMMI3访谈问题列表 for CM
CM访谈1．是否有独立的配置管理组？有组织级的配置管理员吗？是的，我既是组织级，又是项目级的配置管理人员。
（林芳即是组织级又是项目级的配置管理员、汪倩媛是项目级配置管理员）2．你是如何知道自己是项目中的配置管理员的？在项目启动会上，由项目经理告诉我的。
3．什么是配置项？配置项是项目中一些重要的工作产品，当需求开发完成后，由我和项目经理共同识别项目中配置项，主要判断标准是：（1）需要两个或两个以上的人共同参考的数据，例如《配置管理计划》《质量保证计划》《测试计划》等；（2）当变更发生时，这些数据的变更可能会影响项目中的成本，进度或质量的数据，例如《需求规格说明书》、《概要设计说明书》等。
4．项目中识别了哪些配置项？项目中识别的配置项有：《项目计划书》《质量保证计划》《配置管理计划》《PDP》《项目估算表》《需求规格说明书》《概要设计说明书》《数据库设计说明书》《详细设计说明书》《测试计划与用例》《测试报告》《系统安装手册》《用户使用手册》《上线报告》、《验收报告》《源代码》5．你是如何建立配置库的？及如何分配权限？在项目立项后，我会根据《配置管理计划》来建立配置库，项目级的配置库目录结构如下图：注：记下这个图，在访谈的时候到这个目录结构讲出来第一级是项目名称，二级目录分为五个库，分别是：01-编辑区，02-测试区，03-基线区04-管理区05发布区，他们的作用分别是：1、01-编辑区中主要由存放项目中工程过程的数据（包括需求、设计、编码、测试）；2、04-管理区主要存放项目过程中管理类的文档（包括周报、周例会、里程碑报告、配置管理、质量保证等），01和04目录这里所有项目组的人都有读，删，写的权限；3、03-基线区主要是将评审通过后的配置项，由配置管理人员纳入到基线库；基线区主要是存放一些项目中重要的工作产品的稳定版本，相当于在公司内部的一个数据发布，这里配置管理人员与高层有进行读，删，写,项目组成员只读权限，4、02-测试区是存放一些内部测试的版本，只有测试人员、配置管理人员有进行读，删，写的权限，其它人员，没有。
CMMI3访谈问题及答案--ll(实施基础条件)
CMMI3访谈问题及答案--Ⅱ（实施基础条件)1、请说明公司是否提供了充足的资源支持你所负责的工作，例如人员、工具？提供了，例如EPG：人力资源，资金，之前的一些过程文件（模板，指南，规程等）项目经理：人力资源，资金，历史数据，之前的一些过程文件（模板，指南，规程等）需求人员：办公环境，软硬件设备，过程文件（模板，指南，规程等）设计人员：办公环境，软硬件设备，过程文件（模板，指南，规程等）编码人员：办公环境，过程文件（模板，指南，规程等），可复用代码测试人员：办公环境，过程文件（模板，指南，规程等），测试工具配置人员：办公环境，过程文件（模板，指南，规程等）培训人员：人力资源，资金，过程文件（模板，指南，规程等）质量保证人员：办公环境，过程文件（模板，指南，规程等）2、在项目或组织中，您是否觉得有哪些角色没有足够的人员或工具资源?用到了哪些软件，这些软件的许可是否足够？（1）没有。
（2）开发人员：java开发工具，MYSQL。
自购软件，有足够的许可。
非开发人员：Office、svn、WPS等；有足够的许可。
3、公司在你当前岗位相关的技术和知识要求方面提供了哪些培训？EPG：项目管理培训，CMMI培训，OSSP培训，开发工具和配置管理工具使用的培训，业务知识培训，新技术的培训等。
项目经理：项目管理培训，CMMI培训，OSSP培训，需求原型工具和开发工具使用的培训，业务知识培训，新技术的培训等）需求人员：OSSP培训，CMMI培训，业务培训设计人员：SVN/Git工具使用等，CMMI培训，OSSP培训，设计规范，HTML和数据库使用等技术培训。
）编码人员：SVN/Git工具使用等，CMMI培训，OSSP培训，编码规范，JAVA和数据库使用等技术培训。
）测试人员：SVN/Git工具使用等，CMMI培训，OSSP培训，测试工具的使用等技术培训。
配置人员：配置管理培训，SVN/Git工具使用等。
培训人员：CMMI培训，OSSP培训，关于如何执行培训和提高培训能力的培训。
CMMI3级访谈问题-公共实践
改好后要通知PPQA
题关闭。
3.当合PPQA对问题产生分歧时，
由高一层经理协调处理
重点注意几个PA的PPQA， 容易忽略
PPQA的PPQA
OT的PPQA
外部QA审计方式进行 OT检查单
OPD、OPF（EPG）的PPQA
OPD&OPF检查单
1.高层经理一般通过里程碑评审
高层有没有参与过评审？ 了解项目
计划的计划
项目组织及人员计划、里程碑计划、资源 管理计划、项目监控计划、干系人管理计 划、产品评审计划、其他计划，具体内容 见项目管理域下项目计划
是否计划了工作量和进度 安排？
SAM的计划
测试、同行评审的计划
DAR的计划
REQM的计划
是的，制定了《项目进度表》
同行评审指南、同行评审过程 在《项目计划》中制定了《决策分析计划 》内容 制定了《需求调研计划》
程资产库
数据、风险等
风险列表库、检查列表库等
态
PMC SP1.7
PPQA是否审计过你的工 作？
有。基线审计检查单(项目管理域配置管
理下基线审计检查单)，产品检查单(项目
规划、需求开发管理、技术解决方案、确
认测试、项目监控、配置管理、度量分析
1.PPQA审计发现的问题，会通知 相关人员解决 2.相关人员需要事先知道PPQA的 检查单都检查什么内容 3.相关人员需要了解PPQA的逐级 上报流程
代码、测试计划、测试用例)，组织过程
改进和组织培训过程检查单(组织过程定
义与过程改进、组织培训)
1.分析PPQA提出的不符合问题，
并和PPQA沟通决定是否需要修
改，如何修改
根据PPQA提出的不一致问题进行修订，修
CMMI3访谈问题及答案--CAR(原因分析和解决)
CMMI3访谈问题及答案--原因分析和解决部分1、如何选择需要分析的对象？（1）过程绩效明显低于组织绩效目标的要求；（2）过程绩效明显低于业界的平均绩效标杆数据；（3）现行过程的定义（执行）有明显可以提高之处。
2、使用了什么方法？请举例说明通过评审、开会等方法例：我们发现需求变更过多影响了项目进度，当影响程度符合组织级的定义时，启动原因分析3、如何分析选择对象的原因？请举例说明通过鱼骨图分析法进行费分析。
例：我们发现需求变更过多影响了项目进度，经过从人、机、法、环等几个方面分析，最终发现是需求人员与客户沟通的频率较少。
4、如何将分析的原因与组织的过程关联起来？遵循组织级的过程与指南进行原因分析5、哪些人受到了影响？项目经理、项目成员、客户6、针对分析的原因提出了哪些行动建议？行动建议记录在《改进建议表》中提出的行动建议：由于在系统上线后，用户在体验中问题较多，经过分析我们最终建议在设计文档中增加用户体验方面的设计。
7、如何分析和选择最终要执行的行动建议？是否有选则准则？（1）利用鱼骨图进行分析，依据准则选择最终要执行的行动建议。
（2）准则：• 不处理造成结果的原因的影响• 实施行动以处理结果的成本• 风险影响• 预期对质量的影响8、有怎样的根本原因分析和解决记录？在《原因分析与解决工作记录》中记录，内容包括鱼骨图分析，产生原因和影响，解决优先级，措施计划，成效分析；9、针对根本原因分析和解决结果识别了怎样的改进建议，如何确保组织中其他项目受益？（1）在设计文档中增加用户体验方面的设计。
（2）在其他项目也执行改进建议的行动方案，跟踪过程并进行结果比较，确认是否受益。
CMMI3级CM访谈问题
接见问题及答案1.目 CM和企业 CM的分是什么？一个目的配置管理一个的配置管理2.CM何参加到目工作中？目启 CCB成立3.目的配置能否切合的范？切合4.配置管理划来做？ CM划详细包含的内容？配置管理做内容 : 人、限、配置构、份策略、配置划、基布划、培划等。
5.目的配置是怎样确立的？- 项目开发计划审查通事后， CM依据项目开发计划拟订 CM计划，与项目计划一同评审后，由 PM同意。
6.怎样认识配置的状？《配置列表》7.怎样成立布基？怎样布品版本？《基追踪列表》布内部版本⋯8.配置更是怎展开的？目理提交更申， ccb 批通，目行，估行成效。
9.假如在系段用提出需求的更，需要更的配置有哪些？需求格明纲要用例目划10.基与系对比包含的配置多？前一基是后一基的子，系基包含基，系配置多B由哪些人成？高理目理理 CM QA 用代表12.配置管理系中限是怎样控制的？- 目 CM划同意后， CMO目成立目配置管理（包含开和基）；目开的操作限由目理指定后由 CM置。
往常依据目成的角色分派不一样配置的操作限。
- 每个目有基，基只有目配置管理和 CMO有写的限，其余人只。
当配置品通后，由目 CM将品放入基。
13.QA核 CM的主要内容是什么？CM全部工作14.怎样份？配置管理划：份策略15.PAL是怎样管理的？-EPG核同意提交 PAL的内容后，由 CM放入 - 按期向技人供给的内容索引，受理需求16.基线库是怎样管理的？产品库是怎样管理的？配置管理员管理，项目里程碑评审后，打基线。
配置管理员保护，只有他有权限。
17.企业指导 CM工作的目标是什么？18.CM参加过哪些培训？ Tfs 使用培训19.配置管理过程中产生哪些文档，在哪里保留？基线公布报告配置管理状态报告配置审计报告更改报告基线追踪记录表配置项表记列表配置管理计划配置管理总结报告人员权限分派表保留在配置库中20.CM活动波及哪些关连人？项目构成员 ccb （高级经理项目经理测试经理 CM QA 用户代表）21.高层经理怎样认识配置工作的状况？邮件、会议22.什么时候做配置审计？谁来做？配置经理做，按月做。
CMMI3访谈问题-质量保证
CMMI3访谈问题-质量保证访谈问题-质量保证1、PPQA的职责是什么？如何来计划每个项目的质量检查过程?答：保证在软件整个生命周期内，项目组人员是否按照OSSP标准和规范执行项目活动。
根据项目定义和项目计划来制定质量保证的检查活动。
2、QA计划是如何制定的？有没有发生过变更？答：在项目立项的时候制定QA计划初稿，项目计划阶段制定QA 计划的完善，QA计划要经过评审，与项目计划一起进行评审，评审通过后要入基线库的。
计划发生过变更，有时针对客户不同时期的功能要求会形成不同的产品，计划免不了会发生相应的变动。
QA计划包含过程的检查，工作产品的检查两大方面。
过程的检查:分项目立项资料的检查、项目启动活动检查、项目管理执行活动检查、需求开发与管理检查、设计阶段活动检查、实现阶段活动检查、项目测试活动与测试执行检查、交付阶段检查、度量与分析过程检查、配置管理过程、配置管理执行检查、项目变更检查、管理评审检查、正式同行评审评审检查、非正式同行评审检查、走查检查、决策分析活动检查、项目总结活动检查。
工作产品检查: 分为项目裁减表检查、用户需求说明书检查、软件需求说明书检查、需求跟踪矩阵检查、软件估计检查、项目计划检查、度量计划检查、配置管理计划检查、测试计划检查、评审报告管理统计表、评审通知单、评审记录、里程碑检查。
3、对项目进行审计大概多久审计一次？答：按照质量保证计划，每半个月进行一次审计。
4、项目开发中检查了哪些工作产品？在哪里有定义？答：每个阶段都会产生一些工作产品，在《质量保证计划》和《检查表》中有定义。
项目立项阶段：我会检查有《项目审批表》、《项目管理记录》、《技术可行性分析报告》、《项目计划》初稿、《配置管理计划》初稿等；需求开发阶段：我检查《用户需求说明书》、《软件需求说明书》、《需求跟踪矩阵》等项目计划阶段：我检查《软件估计》、详细的《项目计划》、《配置管理计划》、《测试计划》、《项目计划评审》、《更新需求跟踪矩阵》项目的设计阶段：我会检查《数据库设计说明书》、《概要设计说明书》、《详细设计说明书》项目的编码阶段：我会检查《代码走读》、《单元测试用例》、《集成测试用例》、《系统测试用例》、《系统安装手册》、《用户使用手册》。
cmmi3级访谈问题
cmmi3级访谈问题序号实践访谈问题SP1.1建立战略培训需要Establish andmaintain thestrategic trainingneeds of theorganization.是否建立了3年或3年以上的培训规划?SP1.2确定由组织级负责的培训Determine whichtraining needs arethe responsibilityof theorganization andwhich will be leftto the individualproject orsupport group.是否明确区分了共性的培训需求与个性的培训需求?对于个性的培训需求的满足是如何处理的?是否和项目组达成了一致?如何获取的培训需求?SP1.3建立组织的战术培训计划有无年度培训计划?有无详细的培训计划?是否明确了时间,地点,人物?详细的培训计划或者培训通知提前多久通知了相关人员？培训预算是多少？培训计划是否评审过?培训计划是否变更过?计划的跟踪记录?SP1.4建立培训能力对于培训讲师是如何管理的？是否有课程描述文件(内容目录,预期的听众,前提条件,培训目标,时间,结业条件,免修条件等)?课程是如何定义出来?SP2.1提交培训有无免培的记录 ?SP2.2建立培训记录内部培训是如何做的? 对培训讲义是否有组织级的要求?电子版的讲义在哪里?纸质的讲义在哪里?缺勤如何进行处理?有无签到记录?有无历史的培训档案?SP2.3评价培训效果Assess theeffectiveness ofthe organization’straining program.怎么评价培训目标的达成的?培训反馈的记录有没有?学生对老师老师对学生培训组对课程培训的长期效果如何评价的?是否值的投入大,是否真有必要开这门课?岗位技能矩阵人员的培养在技能表中如何体现？员工技能现状培训完成后是否更新了人员技能矩阵；多久更新一次?GP2.5培训人员组织的培训管理员、内部讲师胜任培训工作吗？都接受过过什么培训？GP2.8监控OT有没有对培训的统计分析?有没有监控培训花费的工作量及成本？GP2.9QA审计OT PPQA是否检查过?PPQA有无检查单?GP2.1 0高层参与OT领导参与过哪些与培训有关的活动？GP3.1建立已定义过程是否对培训过程进行过裁剪？是否有裁剪记录？考核点访谈记录根据组织的业务发展规划得出组织的培训规划，并文档化区分了组织级负责的培训与项目级负责的培训个性的培训需求需要综合考虑：1. 公司是否有内部满足培训的能力，外训是否合算2. 是否与公司的业务发展相一致3. 是否有必要进行培训通过分析决定是否满足个性的培训需求，是否纳入年度培训计划中培训需求获取渠道：1.培训需求调查2.组织业务发展战略及培训规划3.员工技能现状4.项目或个人主动提出培训需求5.公司高层领导提出培训需求6.常规培训：比如，员工日常行为规范；新员工入职等标杆对比、技术交流有；根据培训需求获取的结果结合公司的财务预算、培训能力等综合考虑制定出年度培训计划；年度培训计划需要得到高层经理的批准培训的详细计划【培训通知】包括：1.时间2.地点3.讲师、学员3~7天都可以如果公司有专门的培训预算需要明确占到研发费用的百分比，或者具体的金额；有的公司大多是内部培训，培训的成本很低，因此可以没有专门的培训预算，当实际发生了较大金额的培训时，记录下来即可培训计划因为涉及到培训预算的内容，所以一般需要高层经理审批；公司一般也会选取各个领域的代表进行评审，评审培训计划是否合理当培训计划发生变更时要注意更新培训计划培训讲师管理制度：主要从以下几点考虑1.公司有哪些内部培训讲师2.培训讲师的资格、等级，以及升迁制度3.培训讲师的讲课津贴4.公司也可以没有对讲师的严格要求，只要在某一领域是公司内的专家即可作为内部讲师讲师-课程清单：1.公司有哪些讲师能够讲哪些课程2.课程是针对组织的还是个别项目的3.课程的简单描述以及适合的对象课程讲义是由领域专业人员制定，并经过公司相关领域技术专家的评审，最终确定的；有的课程因为没有技术专家评审，基本上由专业人员制定即可，根据讲课的效果在逐步完善讲义如果培训时，有些人申请免陪；必须填写免陪申请单；访谈时对于免陪的规定要了解；可以没有免陪的情况如果公司有领域专家，则需要进行专家评审；如果没有领域专家，则不需要评审，由讲师制定教材即可培训教材存放在组织过程资产库中的培训教材库中如果有纸质的讲义，由文档管理员负责存档对于培训时，无故缺勤人员要做记录，并通报批评，并要求课下自学；如果下次有相关培训时，必须参加有签到表每次培训都会记录下来1.通过考试评价学员对培训知识的掌握情况2.通过课堂问答评价对知识的掌握情况3.通过培训后学员日常的工作表现，评价培训的中长期效果，由项目主管/公司领导定期对员工做评价培训反馈表记录了学生对老师，学生对课程的评价；老师对学生的评价通常通过考试、课程问答评价1.岗位技能矩阵作为基准2.员工的技能现状与基准进行比较3.明确哪些员工需要进行哪些培训4.员工的技能现状随着经验的获得、参加了培训要不断更新5.岗位技能矩阵的基准也可能随着公司的发展而调整1.当培训完成后能够及时评价培训的效果时则需要及时更新员工技能矩阵2.当培训完成后需要较长时间才能评价培训的效果时，通常半年或一年进行一次员工技能评定并更新员工技能矩阵1.最基本的培训是CMMI中OT过程域的培训，组织的培训管理员一定要深刻理解OT的知识点才能很好的履行其职责2.公司培训预算许可则可以进行内部培训师的培训（TTT培训），使内部讲师掌握授课技巧、PPT制作技巧等专业讲师技能，以便更好的履行其职责3.其他的一些常用管理培训，如：组织，沟通协调等也适用于对培训负责人与内部讲师的培训培训度量包括：1.人均每年接受的培训课时数2.计划进行的培训与实际的对比1.培训总结报告中要总结培训花费的工作量及成本的度量计划V实际QA定期审计培训的情况高层领导一般需要审批培训的战略规划；审批培训资金；审批培训的年度计划，并亲自参与某些培训培训计划中要明确体现培训过程的裁剪结果1.培训活动是不可裁剪的，所有定义的培训活动都要进行访谈记录。
CMMI 3级--dev访谈问题
访问问题及答案RM1.个人介绍：名字、职责、项目、到公司多长时间？2.是否参与需求的调研和编写？如何参与？部分主要开发人员参与需求电子商务：不参加，项目经理负责，开发了解，参与需求评审应用平台 PBO：系统设计人员参与，主要是王威、梁蕾回答3.对整体还是部分需求？需求规格整体与部分都有，参与过需求规格说明书的编写4.在评审中发现需求规格说明书写的不清楚不能用于开发，如何解决？修改完成，再评审5.如果客户给的需求不清晰，如屏幕是蓝色的，但不知是那种蓝，需求分析人员怎么做的？需求分析人员用原型法，和用户确认需求，得到用户认可。
6.我们会给客户做原型、场景、界面与客户进行需求确认吗？需求这部分，我们项目使用原型和用例法确认需求，需要得到用户确认7.客户新需求，加到原型里面吗？如果是需求阶段里会修改原型，如果在需求确认以后，不修改。
一个软件原型是所提出的新产品的部分实现，它比开发人员常用的技术术语更易于理解。
建立原型的主要原因是为了解决在产品开发的早期阶段需求不确定的问题，用户、经理和其他非技术项目风险承担者发现在确定和开发产品时，原型可以使他们的想象更具体化。
8.除原型外如何向客户确认需求？需求调查问卷需求规格说明书，请客户参与，得到客户认可9.介绍一下问卷？－事先需调查涉众或用户以及公司的背景。
－访谈前对问题进行复审。
－在访谈期间要参照一定的格式，以确保提出正确的问题。
－在访谈结束时总结两、三个最为重要的问题。
重复您听到的内容，以确认您的理解是否正确。
不要过于受提问单的约束。
一旦双方气氛融洽，访谈常常可以采用自己的形式，涉众或用户可能会详细谈论他们正经历的困难。
不要打断涉众或用户的谈话。
尽可能快地记录他们的回答。
提出问题，设法获得更多的信息。
当双方对该问题的交流合乎逻辑地结束后，即可继续提出列表中的其他问题。
TS1.参与系统设计吗？参与，参考系统设计的流程。
2.生命周期模型？敏捷开发？增量？电子商务 pbo 瀑布应用开发平台增量3.SRS与设计文档的区别？软件需求说明书客户和开发都看的文档。
CMMI3级访谈问题(最新)
Establish and maintain the organization’s measurement repository.
组织级度量数据包含哪些内容？
建立组织的过程资产库 SP1.5
组织过程资产库包含哪些内容？
Establish and maintain the organization's process asset library.
1）选择了过程改进建议，并要部署到组织中 2）组织的过程需要和目标改变
定义的生命周期模型有： 1）瀑布模型： V标准模型（需求-概要设计-详细设计-编码-单元测试-集成测 试-系统测试） V4模型（需求-详细设计-编码测试-系统测试） V3模型（需求调查-编码测试-系统测试） 2）增量模型； 3）迭代模型。
组织对团队建设有什么准则和指 南？Байду номын сангаас团队的运作准则是什么？
考核点
1.根据CMMI-3级要求，建立符合公司发展目标的过程体系 2.CMMI-3 有18个PA，因此建立的标准过程也要覆盖18个PA； EPG需要非常清楚CMMI-3的18个PA 3.建立标准过程体系的步骤一般为： 1.EPG学习CMMI模型 2.考虑公司的商业目标及实际情况建立符合CMMI要求的 标准过程体系 3.PPQA对标准过程体系进行规范性检查；EPG、过程使用 者代表对标准过程体系进行技术评审，以发现其中不合理的地方 4.评审通过后正式发布标准过程体系 4.标准过程体系架构： 第一层方针 第二层过程定义 第三层指南、模板、检查单 需要更新OSSP的情况： 1.识别了过程改进 2.根本原因分析结果为需要改变过程 3.选择了过程改进建议，并要部署到组织中 4.组织的过程需要和目标改变 常用的生命周期模型： 1.标准的瀑布模型及其变种，例如：V模型等 2.迭代模型 也要建立生命周期模型的裁剪指南，例如：阶段是否可合并 EPG需要非常清楚公司定义了哪几种生命周期模型，公司的项目 都使用了哪几种模型，为什么使用？ 一般来说需求比较稳定，开发比较熟悉的产品的时候会选用瀑布 模型。开发不熟悉的产品，需求不太清楚的情况下使用迭代等模 型 裁剪的目的是为了更加适合特定领域项目的需要： 1.对生命周期模型的裁剪：例如生命周期阶段合并等 2.对过程元素的裁剪：例如：某个活动步骤省略或者采用不同的 活动步骤等 3.裁剪指南中明确定义了什么情况下可以进行什么裁剪 裁剪体现了灵活性，是为了满足不同项目环境的需要；但是也要 考虑一致性，因此裁剪是有限制的，裁剪不能超出CMMI模型的要 求，裁剪要有原则的进行，裁剪指南就定义了裁剪的准则和指 南，当超出了裁剪指南的范围需要EPG评审其可行性 EPG要非常清楚组织级度量库中收集了哪些数据： 1.历史项目的数据 2.组织级数据：根据历史项目数据经过计算分析得出的组织的数 据 3.组织开始历史项目数据非常少，甚至没有历史项目数据，因此 可以首先建立基于业界通用的数据，随着历史项目数据的不断增 多再更新组织级数据 组织度量库的作用： 1.组织度量库是提供项目做参考的：项目计划时需要使用组织过 程资产及组织度量库; 2.组织度量库中数据能够表明公司当前的过程性能，可以通过标
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工程组(Engg)访谈问题汇总：
一、需求开发与管理（RD、REQM）
1、如何进行需求开发？需求开发的主要活动有哪些？
导出用户需求，开发用户需求说明书，评审CRS，客户确认用户需求说明书，开发产品需求说明书，评审，客户确认。
需求管理的活动主要是：控制变更，维护需求跟踪矩阵
2、如何进行需求评审？需求评审有哪些准则？
进行正式的会议评审，非正式的有EMAIL会签，走查。
准则有：可追溯性，正确性，完整性，一性性，可行性，无二义性，可验证性，必要性，可理解性，划分优先级，具有楖要设计所需的相关输入信息。
3、用户需求如何得到验证？
评审确认
4、需求的约束条件在哪里记录？
产品需求规格说明书的项目概述－》有一节是假定和约束：列出进行本软件开发工作的假定和约束，例如经费限制、开发期限等
5、产品需求说明包括哪些内容？
产品介绍
描述用户群体的特征
定义产品的范围
阐述产品应当遵循的标准和规范
定义产品中的角色
定义产品的功能性需求
定义产品的非功能性需求，如用户需求、软硬件环境、质量等需求
6、RTM(需求跟踪矩阵)的主要内容有哪些？RTM有没有定期评审？
分配的需求ID，软件需求规格ID，系统测试用例标识，ST用例执行情况，概要设计，集成测试用例标识，详细设计，单元测试用例标识，代码。
将系统设计、编码、测试等阶段的工作成果与需求文档进行比较，建立需求文档、设计文档、代码、测试用例之间的一致性，确保产品是根据需求进行开发的。
7、如何划分需求的优先级？如何识别需求风险？
根据需求的轻重缓急对需求划分优先级（必须地，重要地，最好有的）
看需求实现在的难度，实现的难度与可行性来确定是否为高分险的。
8、如何得到需求承诺？
用户参予评审，签字确认
9、怎么控制需求变更？
需求变更的流程：先申请，然后分析影响（进度，工作），CCB审批是否同意，项目组执行变更，然后重新评审，评审通过以后，验证。
10、需求开发与管理有哪些方针？（做事情的原则）
收集客户的一些限制，期限，转换成客户需求；
对客户需求进行提炼，转换成产品需求说明
对需求进行分析和确认，从而开发出所要求的产品功能
产品需求要经过评审，要得到干系人的承诺
开发的需求文档化，建立需求基线，遵循变更控制流程
建立RTM，使需求与设计，开发、测试保持一致性
产品需求要得到高层经理的审批，QA定期对需求开发与管理过程进行审计并报告
11、如何知道你要做的事情？（项目经理怎么分配给你工作任务）
阶段开工会，项目的启动会议，项目计划评审会，根据自己的角色到某个阶段就做相应的事情，还有通过周例会了解工作，下一步该如何做。
12、参与过哪些与需求开发及管理方面的培训？
EPG提供的OSSP体系文件的培训，咨询公司提供的CMMI基础知识培训
13、需求开发有哪些度量？
工作量、进度、规模、变更次数、评审时发生的缺陷数（质量）
二、技术解决方案（TS）
1、系统设计是如何开展的？如何确定设计策略？
2、在你的项目中编码工作是如何开展的？
3、请解释一下概要设计和详细设计文档的主要内容？
4、系统设计是如何评审的？评审通过的准则有哪些？
5、系统设计方案是如何确定的？
6、QA如何检查设计设计、编码及测试工作？
7、组织编程规范的主要内容是是什么？
8、代码评审是如何进行的？
9、提供给客户的文档有哪些？
10、系统设计有哪些度量？
11、代码方面有哪些度量？
12、系统设计和开发的方针有哪些？
13、设计和开发人员参加了哪些培训？
14、高层经理如何获得技术解决方案的活动开展情况？
三、产品集成（PI）
1、产品集成主要做哪些活动？
2、如何知道产品组件的接口、环境等准备完成？
3、如何将产品组件集成到整个系统中？
4、怎样确保集成测试的环境和组件是正确的？
5、集成测试计划的主要内容是什么？
6、集成测试计划和用例的评审的准则有哪些？
7、关于产品组件集成顺序的说明在哪里描述？
8、产品移交清单包含什么内容？产品是如何发布给用户的？
9、用户手册有没有经过评审？
10、集成测试的方针有哪些？
四、验证与确认（VER & VAL）
1、技术评审是如何开展的？你参与过哪些技术评审活动？
2、在技术评审开始之前要做哪些准备工作？
3、在开发的每个阶段使用了哪些软件开发工具？
4、请描述测试工作是如何开展的？
5、描述一下系统测试计划的主要内容？
6、系统测试计划和用例是如何评审？谁批准？
7、系统测试的总结报告有什么内容？
8、系统测试工作是如何开展的？
9、验收测试计划的内容是什么？
10、验收测试需要哪些资源？
11、系统测试有那些度量标？
12、技术评审有哪些度量？
13、客户验收流程是怎样的？
14、验收测试的遗留问题是怎样处理的？
15、系统测试/验收测试的方针有哪些？
16、测试人员参加过哪些培训？
五、决策分析与解决方案（DAR）
1、有哪些组织级的规范指导你开展决策分析活动？
2、你的项目中作出了哪些重大的决定？
3、你怎样确定评估多选方案的标准？
4、你项目的哪些阶段会涉及到DAR过程？
5、DAR有哪些评审方法？你的项目采用的是什么评估方法？
6、关于决策评审方法有哪些度量？
7、参与DAR评审的是哪些人？
8、请举例说明在实际的项目中是如何操作DAR过程的。
9、DAR有哪些方针指南？
10、DAR过程中产生哪些文档，在哪里保存？
11、公司高层在决策分析活动中参与哪些活动？。