培训方法的选择

以工作中的实际情况为 又称T小组法，简称ST（Sensitivity Training） MTP（Manager Training
基础，将实际工作中可 法。要求学员在小组中就参加者的个人情感、 Plan）法，是产业界最为
利用的资源、约束条件 态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流 普及的管理人员培训方法。
提高其处理问题的能力。 他人沟通的方式，发展在各种情况下的应变能
其基本形式是：由人和 力，在群体活动中采取建设性行为。
机器共同参与模拟活动； 适用于组织发展训练；晋升前的人际关系训练；
人与计算机共同参与模 中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的
拟活动。
集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练
等。
1.学员在培训中工作技 常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等 管理者训练适用于培训中
极大影响；
3.指导者不良的工作习惯会影响新员工；
4.不利于新员工的工作创新。
定义 优点 缺点
（适用于知识类培训）
自学
案例研究法
Leabharlann Baidu
头脑风暴法
适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面 的学习。
１.费用低； ２.不影响工作； ３.学习者自主性强； ４.可体现学习的个别差异； 5.有利于培养员工的自学能力。
鼓励“通才化”，适合于 一般直线管理人员的培训， 不适用于职能管理人员。
具体形式如下：
1.新员工在师傅指导下开始工作,可以避
1.委员会或初级董事会： 免盲目摸索；
10-12名受训者组成， 2.有利于员工尽快带入团队；
受训者来自各个部门， 3.可以消除高校毕业的受训者开始工作时
他们针对高层次的管理 的紧张感；
问题进行分析、提交更 4.有利于企业传统优良工作作风的传递；
高一层的管理机构；
5.新员工可从指导人处获取丰富的经验。
2.行动学习：4-5名受
训者组成一个小组，定
期开会，就研究的课题 的进展和结果进行讨论。 1.为防止新员工对自己构成威胁，指导者
可能会有意保留自己经验、技术，从而指
导浮于形式；
2.指导者本身水平对新员工的学习效果有
1.对培训顾问要求高,如果不善于引 导讨论,可能会使讨论漫无边际； 2.培训顾问主要扮演引导的角色，讲 授的机会较少； 3.研究的主题能否得到解决也受培训 对象水平的限制； 4.主题的挑选难度大，不是所有的主 题都适合用来讨论。
（适用于知识类培训）
定义 优点 缺点
模拟训练法
敏感性训练法
管理者训练法
能将会获得提高；
活动方式。具体训练日程由指导者安排，内容 低层管理人员掌握管理的
2.通过培训有利于加强 可包括问题讨论、案例研究等。
1.学习的内容受到限制； 2.学习效果可能存在很大差异； 3.学习中遇到疑问和难题往往得不到解答； 4.容易使自学者感到单调乏味。
是一种信息双向性交流的培训方式，它 将知识传授和能力提高两者融合到一起， 是一种非常有特色的培训方法。 可分为案例分析法和事件处理法两种。 案例分析法又称个案分析法，它是围绕 一定的培训目的，把实际中真实的场景 加以典型化处理，形成供学员思考分析 和决断的案例，通过独立研究和相互讨 论的方式，提高学员分析及解决问题的 能力。 案例分析分为两种：1.描述评价型；2. 分析决策型。解决问题的过程：找问 题——分主次——查原因——提方案— —细比较——做决策——试运行。 事件处理法是指让学员自行收集亲身经 历的案例，将这些案例作为个案，利用 案例研究法进行分析讨论，并用讨论结 果来警戒日常工作中可能出现的问题。 优点：参与性强，变学员被动接受为主 动参与；将学员解决问题能力的提高融 入知识传授中；教学方式生动具体，直 观易学；学员之间能够通过案例分析达 到交流的目的。 缺点：案例准备的时间较长且要求高； 案例法需要较多的培训时间，同时对学 员能力有一定的要求；对培训顾问的能 力要求高；无效的案例会浪费培训对象 的时间和精力。
培训方法的选 择
（适用于掌握技能的培训）
实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，新身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法，在员 工培训中应用最为普遍。其优点：经济,受训者边干边学,一般无需特别准备教室及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容 与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在实践的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。
又称研讨会法、讨论培训法。特点是 培训对象在培训活动中相互启迪思想、 激发创造性思维，能最大限度地发挥 每个参加者的创造能力，提供解决问 题的更多、更好的方案。 操作要点：只规定一个主题，即明确 要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。 （组织者、参加者不能评议他人的建 议）
1.培训过程中为企业解决了实际问题, 大大提高了培训的收益； 2.可以帮助学员解决工作中遇到的实 际困难； 3.培训中学员参与性强； 4.小组讨论有利于加深学员对问题理 解的程度； 5.集中了集体的智慧，达到了相互启 发的目的。
工作指导法
工作轮换法
特别任务法
个别指导法
定义
优点
缺点 注意事项
由一位有经验的工人或直接主管人 员在工作岗位上对受训者进行培训 的方法。 1.应用广泛
1.注意关键工作环节的要求； 2.做好工作的原则和技巧； 3.须避免、防止的问题和错误。
让受训者在预定时期内变 换工作岗位，使其获得不 同岗位的工作经验的培训 方法。
企业通过为某些员工分 派特别任务对其进行培 训的方法，常用于管理 培训。
与“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类 似——传帮带。通过资历较深的员工的指 导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
1.丰富受训者的工作经验, 增加对企业工作的了解； 2.使受训者明确自己的长 处和弱点，找到适合自己 的位置； 3.改善部门间的合作，使 管理者能更好地理解相互 间的问题。
和工作过程模型化，学 对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。 旨在使学员系统地学习，
员在假设的工作情境中 目的是要提高学员对自己的行为和他人的行为 深刻地理解管理的基本原
参与活动，学习从事特 的洞察力，了解自己在他人心目中的形象，感 理和知识，从而提高他们
定工作的行为和技能， 受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与 的管理能力。