中信证券经纪业务服务品牌构建项目规划

中信证券经纪业务

品牌构建项目沟通思考和工作规划

杭州美洋广告公司

2010-2-4

观点1：

对于中信证券来说，证券经纪业务品牌化发展不是新奇特的事物，它是自身和市场推动的必然结果。

1、自身发展的选择

中信证券经纪业务的市场基本情况

中信证券是资本实力雄厚、业务链条布局完整的券商龙头。根据《中信证券2009年业绩快报》显示，经纪业务同比增速超过全行业平均水平。按股票+基金+权证作为经纪业务交易额的统计口径，2009年公司（含中信建投、金通、万通）的经纪业务交易额为95195亿元，同比增长81.46%，超过全行业76.12%的同比增幅，其中，公司去年第四季度的经纪业务交易额为25159亿元，占全年交易额的26.43%；公司的经纪业务市场份额为7.99%，在全行业排名第一，继续保持行业龙头公司的地位。

证券经纪业务作为券商的基础性业务，手续费和佣金收入一直是主要盈利来源。中信证券经纪业务经过多年发展和累积，形成了中信证券（母公司）、中信金通、中信万通和中信建投四家公司同行的格局。其中，中信建投在经纪业务方面甚至遥遥领先于中信证券（母公司）。根据沪深两市交易所发布的2009年度会员交易龙虎榜显示，中信建投去年交易额（包括股票、权证、基金、债券现货）排名第9位，市场份额达到3.22%，而中信证券（母公司）仅仅排名第14位，市场份额为2.46%。

中信证券（母公司）经纪业务品牌化发展，是一种业务经营思维和模式的改变

中信证券经纪业务品牌化发展，是中信证券在全新的证券经纪业务发展格局下，做强基础业务，通过品牌整合自身的优质客户、研发实力和创新产品，从而强化盈利能力的必然选择。

作为国内最早的一批券商，中信证券占据了国内优良的客户资源，在市场研究中一直处于行业领先地位，并将研究软实力产品化，形成了核心客户服务平台。在经纪业务的产品服务端形成了“通道”“资讯”和“活动”三大类项，在客户端则拥有优质个人零售客户（高资产客户、高增值客户和资产形成层客户）和机构客户（包括公募基金、合格境内外机构投资者、保险、社保、财务公司、信托公司、年金、私募基金、上市公司及其股东、企业法人等机构客户和其他核心客户）。

然而，不得不正视的一个现实是：在证券市场日益成熟，券商竞争日益激烈的背景下，中信证券采取的是一种资本扩张的发展模式，通过投资重组或投资控股中小券商的模式扩大市场份额，并没有采取强化母公司自身的证券经纪业务发展的模式。在一定程度上，导致了

“母弱子强”局面出现，并在经纪业务的品牌化发展路径上，丧失了先发优势，落后于其他券商一步。

随着证券经纪业务从高额的垄断利润向平均利润发展，市场进入完全竞争，券商“降佣战”愈演愈烈，尤其是2010年以服务部升级改造主导的营业分支机构增加，势必将引发市场对存量客户的激烈争夺。由此，券商在经纪业务经营策略上，就形成各自的业务发展模式，如体量小、网点少，但是投研实力好的中金公司选择以机构客户为核心的高端客户突破模式，相对的，如银河证券等体量大、网点多、客户体系复杂的则必然不会选择这种单点突破的模式。

因此，中信证券经纪业务的发展模式选择，其实是通过对自身各方面资源（研发、产品和客户）的分析，在做出战略性的市场和客户取舍的基础上，围绕为客户提供优质高效的投资服务为核心，实现品牌化经营。

中信证券（母公司）经纪业务品牌化发展，原本资本扩张模式告一段落是直接动因

2009年，中信证券通过与旗下中信金通网点互换，网点数量由原来的47家缩减为43家；同时，中信证券也对其经纪业务区域和控股券商经纪业务区域进行了划分。中信万通的业务区域由山东省调整为山东省和河南省，中信金通的业务区域由浙江省调整为浙江省、福建省和江西省，而中信证券在这两家券商存续期间，不进入以上五省区域范围。

2009年底，由于证监会“一参一控”的要求，旗下如日中天的中信建投面临出售，从而失去了对其的控股权。更为重要的，是失去了110多家的营业部资源，以及近3.22%经纪业务市场份额和17%左右的利润贡献。对于中信证券来说，这无异于是一次战略折翼，大大削弱了公司在经纪业务上的盈利续航能力。

可以说，上述两点是中信证券经纪业务品牌化发展的直接动因。

2、市场竞争的推动

2009年证券经纪业务佣金下降，已经让市场感到了寒意。大多数券商增量不增收，且排名靠前的大券商市场份额绝大多数均出现不同程度下降。与之相反，营业部多在二三线城市的中等券商的快速崛起，反映出经纪业务竞争更加激烈。券商们比较一致的观点是，未来两年内，全行业佣金率将从2009年平均万分之十一到十二下降到万分之六到八左右；如果考虑到市场成熟导致换手率下降，国内证券行业经纪业务平均佣金收入更加不乐观。

券商“佣金战”使行业利润趋向平均，需要在价格竞争中积极寻求经纪业务变革，寻找新的平衡点。在全新的证券经纪业务发展格局下，各大券商积极由“交易通道”向“理财顾问”的身份转变，证券经纪业务走向品牌化经营之路。

通道制的即将结束，不仅意味着券商经纪业务的转型，重要的是，利润支柱的变化必将影响到证券公司的整体发展。经纪业务发展方向的制定不仅取决于公司战略，同时将带来一

系列公司管理问题，从粗放式管理到精细化管理，从以营业部为中心圈地到以服务为中心的后台建设，从简单资讯服务到全公司资源整合服务，以及营销与服务过程中公司业务重心平衡度的把握……都对转型期券商经纪业务管理提出更高的要求。

对目前“幸福生活”还在、家底还算殷实的券商而言，如何把握住眼下的时间窗口，为未来经纪业务的转型和发展打下基础，是一个迫在眉睫的课题。

券商经纪业务品牌化经营转型的三个特点

◇理财的概念：证券投资账户融入客户综合理财的概念

立足于证券经纪业务是对客户资产保值增值的角度，围绕股票投资为核心，建立起基金、债券等过多种投资工具组合，整合资产管理业务，结合客户的投资目标、习惯和资产现状，建立为客户进行资产配置型财富管理的模式。在这方面进行有效转型的如华泰证券的紫金理财、兴业证券的优理宝理财和德邦证券的财富玖功。

◇服务产品化：形成为可视化、标准化和系统化竞争力

确立证券经纪服务品牌化经营思路，服务是券商竞争的软实力，将软实力产品化，就是需要实现“服务”可视化、标准化和系统化，成为客户能够看得见、感受到和可选择的产品。

◇客户的细分：客户分级管理体系后实现服务产品分级

从对存量客户和增量客户精细化管理的角度出发，制定相应的客户分级分类标准，从过去交易量和佣金贡献大小等简单指标分类，到注意分析投资者信息、交易习惯、交易品种喜好、风险偏好、持仓习惯等；在基于分级基础上，为客户量身定制相关服务产品，这些产品不仅成为管理存量客户的重要工具，还同时兼具促进经纪业务销售的重要功能。

券商经纪业务品牌化经营转型的三个版本

◇通道服务升级型

该模式的品牌模型建立在为客户提供标准化套餐式证券投资服务的目标上。

通过对交易通道、客户端产品、资讯研究产品、咨询服务产品和专家个人服务等资源的整合，是证券经纪业务品牌化的初级版本，带有明显的券商从通道服务向证券投资标准化服务模式转变的痕迹。

在客户管理上，它主要以客户资产和佣金贡献率为标准，做了三级或四级的分类；相对应的，以客户分级管理为依据，在提供交易通道服务服务的基础上，打包进研究咨询服务、账户管理服务，以及更高级别的一对一专家理财咨询服务，从而实现菜单式的客户定制服务。

该模式品牌模型简单、易于操作，适合客户基数大，网点众多的券商，方便建立起品牌统一有序的作业规范和执行标准。

代表案例，国信证券「金色阳光」