2019精品第五章决策与决策方法数学

决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大
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的经济利益
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第三节 决策的理论
行为决策理论
“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理
与行为特征，如态度、情感、经验和动机等
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人是有限理性的
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决策者容易受知觉偏差的影响
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第三节 决策的理论
古典决策理论
基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用
1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
2 决策者要充分了解有关备选方案的情况
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决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令 的有效执行
第五章 决策与决策方法
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
决策的性质 决策的类型 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法
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第一节 决策的性质
决策的定义
从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策
——杨洪兰，1996
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内 有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程
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第二节 决策的类型
（三） 集体决策与个人决策
集体决策：指多个人一起作出的决策 个人决策：指单个人作出的决策
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第二节 决策的类型
（四）初始决策与追踪决策
初始决策：是指组织对拟从事的某种活动进 行的初次选择。（其特点是决策是在有关活 动尚未进行、对环境尚未产生任何影响的前 提下，即从零开始的。）
1.环境
环境的特点影响着组织的活动选择。 比如，就企业而言，市场稳定，今天的决 策主要是昨天决策的延续，而市场急剧变 化，则需对经营方向和内容经常进行调整。
对环境的习惯反应模式也影响着组织 的活动选择。
2.过去决策
过去的决策对目前决策的制约程度 要受到它们与现任决策者的关系的影响。 如果过去的决策是由现在的决策者制定 的，决策者不愿对组织活动进行重大调 整；反之，则会易于接受重大改变。
决策者选择的理性是相对的
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决策者往往厌恶风险
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决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案
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第三节 决策的理论
回溯决策理论：
双称隐含最爱理论，把思考重点放在决策 制定之后，解释决策者如何努力使自己的 决策合理化
回溯决策理论说明，决策事实上只是为已 经作出的直觉决策证明其合理性的一个过 程，说明了直觉在决策中的作用
5.时间
美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决 策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。
时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准 确的决策。
知识敏感决策。行动效果主要取决干其质 量，而非速度。制定这类决策时，要求人们充 分利用知识，做出尽可能正确的选择。
决策的基本方法
• 1 群体决策方法 • 2 确定活动方向的决策方法 • 3 选择活动方案的评价方法
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第二节 决策的类型
（六）确定型决策、风险型决策和不确定 型决策
确定型决策
——确定型决策指掌握了各可行方案的 全部条件，可以准确预测各方案的后果，或 各方案的后果本来就十分明确，决策者只需 从中选择一个最有利的方案的决策过程。确 定型决策一般均可运用数学模型或借助电子 计算机进行决策。
方案比较和选择过程中，决策者 要注意处理的问题
•要统筹兼顾。 •要注意反对意见。 • 要有决断的魄力。
选择实施战略
制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充
分接受和彻底了解 应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到
每一个执行单位和个人 建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进
拟定方案
可替代的决策方案的产生过程可用图（决策方 案的产生过程）简单表述：
组织任务
环境特点 不平衡 组织目标
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改进设想
初步设想
可行方案
修改和补充
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方案的比较和选择
评价和比较的主要内容有以下几个方面： •方案实施所需的条件能否具备，筹集和利用这 些条件需要付出何种成本； •方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益； •方案实施中可能遇到风险、从而活动失败的可 能性。
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第二节 决策的类型
（二）战略决策、战术决策与业务决策
战略决策：指事关组织兴衰成败的带全局性、 长期性的大政方针的决策，通常包括组织目 标、方针的确定，组织机构的调整，企业产 品的更新换代，技术改造等。
特点：影响的时间长、范围广，决策的重点 在于解决组织与外部环境的关系问题，注重 组织整体绩效的提高，主要解决组织“做什 么”的问题。）
• 决策者很难收集到组织内外反映和决策有 直接或间接影响的所有信息。
• 对于收集的信息，决策者能力有限，只能 制订数量有限的决策方案。
• 未来是不确定的，决策者对未来状况的预 测可能和实际有出入。
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第一节 决策的性质
• 2.决策的有效性准则
• 评价决策有效性的标准： • （1） 决策的质量和合理性。
——周三多，1999
人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有 关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订 并评估各种方案，从中选出合理方案的过程
——张石森、欧阳云，2003
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第一节 决策的性质
本书中决策的定义： 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者
明确组织目标
明确组织目标，要完成以下几项工作： • 提出目标。包括明确组织至少应该达到的状 况和水平（必须实现的最低要求）以及希望实 现的理想目标。 •明确多元目标之间的相互关系。 •限定目标。把目标执行的有利结果和不利结 果加以权衡，规定不利结果在何种水平是允许 的，而已超过这个水平组织就应当停止原目标 的执行，中止目标活动。
第一节 决策的性质
4.集体决策和个人决策相结合的原则 5.系统原则
也称为整体性原则，它要求把决策对象 视为一个系统，以系统整体目标的优化为 准绳，协调系统中各分系统的相互关系， 使系统完整、平衡。
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第一节 决策的性质
决策的依据
管理者在决策时离不开信息 数量和质量 信息的成本：进行成本－收益分析
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决策过程
诊 断 问 题
识 别 目 标
拟 定 备 选
方 案
评 估 备 选 方 案
作 出 决 定
选 择 实 施
战 略
监 督 和 评 估
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研究现状，判断改变的必要
制定决策，首先要分析不平衡是否已经存在， 是何种性质的不平衡，它对组织的不利影响是 否已产生了改变组织活动的必要。 （1）组织在何时何地已经或将要发生何种不 平衡？这种不平衡可能产生何种影响？ （2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什 么？ （3）确定不平衡的性质，指出是否有必要改 变或调整组织活动的方向与内容。
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第二节 决策的类型
可按不同的标准对决策进行分类 （一）长期决策与短期决策 长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、
全局性的重大决策，又称长期战略决策，如： 投资方向的选择、人力资源开发。 短期决策：为实现长期战略目标而采取的短 期策略手段，又称短期战术决策，如：企业 日常营销、物资储备。
二是决策从活动目标的确定，到活动方案的 拟定、评价和选择，这本身就是一个包含 了许多工作、由众多人员参与的过程。
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第一节 决策的性质
动态性 作为过程，决策是动态的，没有真正的
起点，也没有真正的终点。
选择性 决策的实质是选择，没有选择就没有决
策。
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第二节 决策的类型
战术决策：又称管理决策，是被战略决策 所制约的，涉及战略决策具体实施和执行 的决策。是在执行战略决策过程中，合理 选择和使用人力、物力和财力等方面的决 策。
特点：影响的时间较短、范围较小，决策 的重点是对组织内部资源进行有效地组织 和利用，以提高管理效能。（主要解决组 织“如何做”的问题）
3.决策者对风险的态度
愿意承担风险的组织，通常会在被 迫对环境作出反应以前就已采取进攻性 的行动，经常进行新的探索；而不愿承 担风险的组织，通常只对环境作出被动 的反应，其活动则要受到过去决策的严 重限制。
4.组织文化
在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态 度而发生作用。
在具有开拓、创新气氛的组织中，成员渴望、欢迎 和支持变化；而在偏向保守、怀旧、维持的组织中对 将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗御的心理与行为， 可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。在后一 种情况下，为了有效实施新的决策，必须首先通过大 量工作改变组织成员的态度，建立一种有利于变化的 组织文化。
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第一节 决策的性质
决策的原则
1.满意原则
要使决策达到最优必须： (1)容易获得与决策有关的全部信息。 (2)真实了解全部信息的价值所在，并据
此制定所有可能方案。 (3)准确预期到每个方案在未来的执行结
果。
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• 西蒙认为，人是有限理性的，要使决策的 最优条件得到满足是不可能的。
（2） 决策的可接受性。 （3） 决策的时效性。 （4） 决策的经济性。
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第一节 决策的性质
3.经济性原则
领导决策必须以经济效益为中心，并且 要把经济效益同社会效益结合起来，以较 小的劳动消耗和物资消耗取得最大的成果。
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Baidu Nhomakorabea
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第二节 决策的类型
业务决策：业务决策又称作业决策，是指 为提高效率以及执行管理决策等日常作业 中的具体决策
特点：属单纯执行性决策，决策的重点是 对日常作业进行有效的组织，以提高作业 效率。这类决策，一般由组织的基层管理
者负责。
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可行性 决策的可行性是指：
①决策所依据的数据和资料比较准确、全面； ②决策能够解决一定的问题，实现预定的目标； ③方案本身有实施的条件； ④决策富有弹性，留有余地，以保证目标实现的
最大可能性
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第一节 决策的性质
过程性 决策的过程性特征可以从两个方面来认识： 一是组织决策不是一项决策，而是一系列 决策的综合。
追踪决策：是在初始决策实施的基础上对组 织活动方向、内容或方式的调整。（实际上 组织中的大部分决策都是在非初始状态下进 行的）
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第二节 决策的类型
（五）程序化决策与非程序化决策
程序化决策：程序化决策又称为常规决策或例 行性决策，指在日常管理工作中以相同或基本 相同的形式重复出现的决策。 非程序化决策：非程序化决策又称非常规决策 或例外决策，指在管理过程中受大量随机因素 的影响，很少重复出现，常常无先例可循的决 策。
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第二节 决策的类型
风险型决策 ——风险型决策指决策事件的某些条件是
已知的，但还不能完全确定决策的后果，只 能根据经验和相关资料估计各种结果出现的 可能性(即概率)。这时的决策具有一定的风 险，故称为风险型决策。 不确定型决策
——不确定型决策指决策事件未来可能出 现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠 决策者的经验、直觉和估计做出决策。
管理者利用机会的过程 决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会
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第一节 决策的性质
决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的 特点
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2.可行性
3.选择性
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5.过程性 4.超前性
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第一节 决策的性质
展情况，及时进行调整
监督和评估
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
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二、决策的影响因素
在上述过程中，组织的决策受到以下因 素的影响。 1、 环境 2、 过去决策 3、 决策者对风险的态度 4、 组织文化 5、 时间