第二章全面预算管理的前提与
全面预算管理
全面预算管理第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。
强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。
第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。
通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2、为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
1、强化事中控制与成本监控。
通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。
3、促进资源优化配置。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。
第三条全面预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条全面预算管理体系的模式根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。
证券公司全面预算管理制度
第一章总则第一条为加强证券公司预算管理，提高财务管理水平，确保公司经营目标的实现，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等相关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、各分支机构及全体员工。
第三条全面预算管理是指公司根据发展战略和经营目标，对各项财务收支活动进行全面、系统、科学、合理的预测、编制、执行、控制和监督的过程。
第二章预算编制第四条预算编制原则：1. 遵循国家法律法规和政策导向；2. 符合公司发展战略和经营目标；3. 实事求是，科学合理；4. 综合平衡，突出重点；5. 便于执行，易于考核。
第五条预算编制内容：1. 营业收入预算；2. 营业成本预算；3. 期间费用预算；4. 投资预算；5. 税金及附加预算；6. 资金预算；7. 资产负债预算；8. 留存收益预算。
第六条预算编制程序：1. 各部门根据公司总体要求，编制部门预算草案；2. 财务部门汇总各部门预算草案，形成公司预算草案；3. 公司领导班子审议通过公司预算草案；4. 公司预算经董事会批准后，报监管部门备案。
第三章预算执行与控制第七条预算执行：1. 各部门、各分支机构应严格按照预算执行，不得擅自调整预算；2. 财务部门负责预算执行的监督和协调，确保预算目标的实现。
第八条预算控制：1. 公司对预算执行情况进行定期分析，对预算执行过程中出现的问题及时采取措施；2. 对预算执行过程中发生的超支，应查明原因，追究相关责任；3. 对预算执行过程中发生的节约，应总结经验，持续改进。
第四章预算考核第九条预算考核原则：1. 客观公正；2. 科学合理；3. 激励与约束并重；4. 综合考核与专项考核相结合。
第十条预算考核内容：1. 预算执行情况；2. 预算调整情况；3. 预算控制情况；4. 预算完成情况。
第十一条预算考核程序：1. 各部门、各分支机构根据预算考核内容，对预算执行情况进行自查；2. 财务部门汇总各部门、各分支机构预算考核情况，形成公司预算考核报告；3. 公司领导班子审议通过预算考核报告，对各部门、各分支机构进行考核；4. 根据考核结果，对相关部门和人员进行奖惩。
全面预算管理制度
全面预算管理制度第一章总则第一条为加强公司全面预算管理，充分发挥全面预算的资源分配、控制激励、绩效考核作用，减少经营风险，促进公司生产经营活动有序开展，提高管理工作效率和效益，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条全面预算管理是按照公司制定的发展战略目标确定年度经营目标，逐层分解到公司内部各部门，以预算、控制、协调、考核为内容，将各部门工作目标与公司发展战略目标有效结合，对各部门负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核、监督等管理方式的总称。
第三条全面预算管理的基本任务：（一）根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施；（二）明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任部门的职能作用；（三）合理配置、激活企业各项资源；（四）对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；（五）为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第二章全面预算编制依据及原则第四条全面预算编制的依据：（一）国家有关部门法规政策；（二）公司经营发展战略和目标；（三）公司投融资协议；（四）公司改组改制、收购兼并、资本经营等重大经营事项安排；（五）公司财务政策和会计制度；（六）公司及行业的相关定额标准和经验数据；第五条全面预算编制的原则：（一）真实性原则；1（二）全面性原则；（三）及时性原则；（四）规范性原则；（五）准确性原则。
第三章全面预算管理组织机构及职责分工第六条全面预算管理的组织机构包括董事会、党委会、总经理办公会、预算管理委员会、预算管理办公室及专项预算管理工作小组。
第七条董事会是公司全面预算管理的最高领导机构，负责批准和调整公司年度全面预算。
党委会、总经理办公会负责审议公司年度全面预算。
第八条预算管理委员会，由董事长、总经理、各分管公司领导、相关部门负责人共同组成，主要职责如下：（一）根据公司的年度发展规划，确定年度预算指导思想，制定有关预算管理政策，审批相关制度和程序；（二）依据任务指标，确定各专项预算的牵头部门，明确各部门在预算理中的职责，审议、批复各责任部门预算执行计划；（三）审议年度预算草案，审议年度预算调整方案；（四）监督、检查预算执行情况；（五）协调、解决预算执行过程中出现的问题，保证实现年度目标。
全面预算管理
误 区
• 传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所 有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、 资产负债表和现金流量表的具体预测结果” • 传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资者 与经营层的想法，从上往下地推进编制工作 •
• 传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作 • 传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的 工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时 给予财务部一定的协助就可以了。” • 认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。 由此带来的后果不外乎： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不 下； 2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正 当的利益纠纷； 3 预算编制的成果并没有得到公司员工的 认同； 4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环 境。
投资决策
现金流量 现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
•
权益性资本投资预算是企业在预算 期内为了获得其他企业单位的股权及收 益分配权而进行资本投资的预算，应当 根 据企业有关投资决策资料和年度权 益性资本投资计划编制。企业转让权益 性资本投资或者收取被投资单位分配的 利润(股利) 所引起的现金流入，也应列 入资本预算。
•
采购预算是预算执行单位在预算期 内为保证生产或者经营的需要而从外部 购买各类商品、各项材料、低值易耗品 等 存货的预算。 主要根据销售或营业预算、生产预 算、期初存货情况和期末存货经济存量 编制。
•
期间费用预算是预算期内预算执行单位 组织经营活动必要的管理费用、财务费用、 销售(营业)费用等预算，应当区分 变动费用 与固定费用、可控费用与不可控费用的性质， 根据上年实际费用水平和预算期内的变化因 素，结合费用开支标准和 企业降低成本、费 用的要求，分项目、分责任单位进行编制。 其中：科技开发费用以及业务招待费、会议 费、宣传广告费等 重要项目，应当重点列示。
全面预算管理制度
xxxx集团股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条制度目的为落实公司发展战略，优化资源配置，提升经营管理，充分发挥全面预算的协调、组织与控制功能，督导实现公司战略目标与经营绩效，完善绩效评价体系，特制定本制度。
第二条全面预算全面预算，是为达成公司战略目标而系统评估经营环境，识别业务增长与成本优化机会，协调资源配置，全面预测销售收入与成本费用、现金流量、资产投入，全程督导经营活动的管理方法。
第三条适用范围本制度适用于公司及各子公司。
各子公司在公司预算管理部的指导监督下完成全面预算工作，并向公司预算管理部汇报工作报告。
第二章组织体系第四条预算委员会预算委员会负责公司的全面预算工作，包括制订预算方案，选择预算方法，审核预算数据，审讯预算执行情况，审议预算执行绩效，委任预算管理部执行日常预算管理工作等。
预算委员会成员由总裁选定任命，向总裁汇报工作。
预算委员会成员由总裁、常务副总、各厂部各部门总监、预算管理部负责人以及必要的预算管理成员组成。
第五条预算管理部预算委员会下设预算管理部，负责全面预算的日常管理工作及预算会议管理。
预算管理部日常工作并由财务中心领导，由财务总监向总裁及预算委员会汇报工作。
在组建预算管理部前，全面预算工作由财务管理部协调管理。
第六条预算组委会各子公司、各厂部可以根据需要成立预算组委会，管理辖内的全面预算工作，向公司预算委员会及预算管理部汇报工作。
预算组委会成员应当包括总经理、各部门经理、财务负责人。
第七条预算会议预算会议是全面预算管理的重要组成部分，包括全面预算讨论会、正式启动会议，预算审核会议，执行情况汇报会议，重大情况需要召开的临时会议，年终决算绩效评审会议等。
预算会议由总裁或预算管理部召集，由预算管理部管理会议日程及会议纪要以及会议决议的执行跟踪。
第八条预算周期公司全面预算的周期为每年一次，起止日期与会计年度一致，为每年的1月1日至12月31日。
第九条预算内容全面预算要求对各项经营活动编制预算，并严格落实销售增长、成本下降、持续发展的经营理念，力争收入最大化、经费最小化。
全面预算管理规定
全面预算管理规定第一章总则第一条为加强公司全面预算管理，确保公司发展战略和经营目标的实现，完善内部控制制度，健全内部约束机制，科学合理调配资金，发挥资金的最大效能，规范全面预算管理，提升公司整体管理水平，根据上级主管单位的相关文件规定，结合公司实际情况，制定本管理规定。
第二条本规定适用于公司及所属各部门。
第三条公司实行全面预算管理，所有经济业务与财务收支项目均纳入预算管理范畴。
全面预算按年度编制，并根据具体项目分解到季度和月度。
第四条全面预算管理体现为全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制。
以经营预算管理为导向，以成本预算管理为基础，以现金流、目标利润预算管理为核心，以完善全面预算管理体系为宗旨，不断优化全面预算管理的流程，提高预算管理质量，全面提升公司管理水平。
第五条全面预算管理流程是由预算调研、预算编制、预算执行与控制、预算检查与监督、预算调整、预算报告与分析、预算考核与奖惩等环节构成。
第六条实施全面预算管理应遵循以下原则：（一）稳健谨慎原则。
编制预算时要综合考虑各方面的有利、不利因素，既要考虑各种机遇，又要保持一定的谨慎，以应对市场的变化，做到从紧财务预算，谨慎经营预算，从严资本预算，现金流量要基本平衡。
既要充满信心，又要充分考虑各方面的因素，编制预算要积极可靠，留有余地，防范财务风险，并能适应企业内外部环境的变化，及时修正预算。
（二）坚持实事求是原则。
在确定单位预算总目标时，必须坚持实事求是原则，并充分考虑市场客观因素对经营业务的影响。
（三）把握重点原则。
在预算编制中要把握三个方面的重点工作，一是重视资金预算，确保现金流的平衡。
二是从紧安排成本费用，落实各项目成本费用控制目标。
三是关注影响预算的重大事项和关键指标，特别是各项考核指标。
（四）业务驱动原则。
从业务预算开始考虑整个预算和其他各项预算的安排，既要考虑业务与财务的关系，又要考虑财务与考核的关系，要把两方面结合起来。
财务预算要在业务预算的基础上展开，而财务预算最终要围绕考核目标这一中心，必须把两个方面有效结合起来。
公司全面预算管理制度
经营目标和长远发展规划，对公司所属单位和部门的经营活动实施有效的分配、控制与考核，实现经济资源合理有效配置，提高经济效益，制定本制度。
公司所面临的外部市场环境和内部环境变化的充分研究、论证和科学预测为前提，以公司经营战略目标和长远发展规划为指导目标，以实现年度目标利润为中心所做的涉及公司各个方面的规划。
以现金流量为核心，进而延伸到诸如采购、生产、对外投资、融资、资本支出和资金收支等经济活动的各个方面所做的预测，包括日常业务预算、投资预算，财务预算、筹资预算。
全面预算编制内容及编制原则、全面预算的过程管理。
预算编制、执行、控制、分析、调整与考核等方面的流程和程序，公司设立预算管理委员会,机构设置如下:主任:总经理副主任:公司主管财务副总经理委员：公司副总经理、各职能部门与生产部门负责人一、根据国家有关法律、法规和公司有关规定，结合公司实际情况，制定有关预算管理的规章、制度等相关文件，提出预算编制的方针和程序；二、组织相关人员对公司经营方向、市场需求和内外环境等方面进行研究，确定公司的经营目标；三、审查、监督、控制和调整预算管理办公室制定的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；四、全面规划、指导、协调各部门之间彼此抵触的环节，使之统一服从于预算总体目标的要求；五、根据市场预测和变化，当实际情况较预算水平有重大变化时，提出调整、修改预算的意见和建议；六、采集、研究、分析有关预算执行情况并提出书面报告，制定相关控制措施和奖惩办法；七、定期或者不定期地检查全面预算的执行情况，监督全面预算的执行进度，确保全面预算的贯彻执行；八、组织对预算执行情况开展分析研究，提出对下一期预算管理的改进措施和建议；并根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定；九、采集、研究、分析有关预算执行情况并提出书面报告。
公室设在经营财会部。
一、根据预算管理委员会确定的预算期经营目标、预算编制原则，分析研究公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产条件，编制年度预算大纲，报预算管理委员会审批；二、按照预算管理委员会审批的预算大纲，组织协调各部门编制预算，并负责对预算进行初步审核；三、按照预算管理委员会批准的年度预算方案，组织各有关部门进行年度预算总目标的分解、下达与实施；四、负责对预算执行情况进行跟踪管理、协调和全面监控，定期向公司领导报告各部门的预算执行情况，做好预算执行情况信息的反馈工作；五、负责对预算执行情况进行全面分析，对预算执行中的问题和差异及时上报公司领导，经批准后进行预算修正和调整；六、根据预算管理委员会仲裁的结果，对预算管理过程中浮现的意外情况进行协调和检查；七、经预算管理委员会授权，定期对预算执行和操纵情况进行分析和考评；八、完成预算管理委员会暂时交办的工作。
全面预算管理手册
企业全面预算管理手册成本管理与结算中心2015年11月1目录目录 (2)第一章全面预算管理制度体系 (7)一、全面预算管理制度体系的构成 (7)二、全面预算制度管理的工作内容 (8)三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接 (8)四、全面预算管理制度控制表 (9)第二章全面预算管理组织体系 (10)一、预算管理委员会 (10)二、预算管理办公室 (12)三、预算执行机构 (14)第三章全面预算的目标下达与编制 (16)一、预算编制的周期和内容 (16)二、预算目标的定义及确定原则 (17)三、预算目标分解 (18)2四、预算编制方法与过程说明 (30)五、预算目标分解下达与编制的主要流程 (44)六、年度预算分解 (48)七、月度执行预算 (48)八、滚动预测 (50)九、定额管理 (51)十、预算与会计核算的衔接与标准化 (52)第四章全面预算执行监控 (53)一、预算管理事项的界定 (53)二、预算执行监控原则 (53)三、预算控制的关键环节 (53)四、预算执行监控流程 (55)五、预算执行授权体系 (55)第五章全面预算分析 (57)一、预算分析原则 (57)二、预算分析频率 (57)三、预算分析内容 (58)3四、预算分析方法 (59)五、预算分析流程 (60)第六章全面预算调整 (62)一、预算调整概述 (62)二、预算调整原则与目的 (62)三、预算调整流程 (63)第七章全面预算考核 (65)一、预算考核的原则 (65)二、预算考核主体及职责 (65)三、预算考核频度与考核时间 (66)四、预算考核基数 (66)五、预算考核指标体系 (66)六、预算考核实施程序 (68)七、预算考核结果的应用 (68)附件1：全面预算管理办法模板 (70)附件2：预算管理流程及流程说明 (81)附件3：预算编制与归口审核责任表模板.................. 错误!未定义书签。
4附件4：****预算执行授权体系表模板.................... 错误!未定义书签。
县级城投公司全面预算管理制度
第一章总则第一条为加强县级城投公司（以下简称公司）的全面预算管理，提高资金使用效率，确保公司战略目标的实现，根据国家有关法律法规和公司章程，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、各子公司及所属单位。
第三条全面预算管理是指公司对一定时期内的经营活动、投资活动、财务活动等进行全面、系统、规范的预测、编制、执行、控制、分析和考核的管理活动。
第二章预算编制第四条预算编制应遵循以下原则：（一）全面性原则：预算编制应涵盖公司所有经营活动、投资活动和财务活动。
（二）战略性原则：预算编制应与公司战略目标相一致，服务于公司长远发展。
（三）科学性原则：预算编制应基于充分的市场调研和内部数据分析，确保预算的合理性和可行性。
（四）权责一致原则：预算编制应明确各部门、各子公司的预算责任，确保预算执行的严肃性。
第五条预算编制程序：（一）制定预算编制方案，明确预算编制的时间、内容、方法和要求。
（二）各部门、各子公司根据预算编制方案，编制本部门、本子公司的预算草案。
（三）公司财务部门对各部门、各子公司的预算草案进行汇总、审核和调整。
（四）公司领导班子对预算草案进行讨论、审议和批准。
第三章预算执行第六条预算执行应遵循以下原则：（一）严肃性原则：严格执行预算，不得擅自调整预算。
（二）控制性原则：加强预算执行过程中的监控，确保预算目标的实现。
（三）灵活性原则：根据实际情况，合理调整预算执行计划。
第七条预算执行程序：（一）各部门、各子公司按照批准的预算执行计划，组织实施预算执行。
（二）公司财务部门定期对预算执行情况进行汇总、分析，并向公司领导班子报告。
（三）公司领导班子根据预算执行情况，研究解决预算执行过程中出现的问题。
第四章预算调整第八条预算调整应遵循以下原则：（一）必要性原则：预算调整必须基于实际情况，确保预算的合理性和可行性。
（二）程序性原则：预算调整应按照规定的程序进行，确保调整的合法性和合规性。
（三）适度性原则：预算调整幅度应适度，避免过度调整。
企业全面预算管理施行的前提与基础.doc
企业全面预算管理施行的前提与基础一、企业领导的认可和支持实施全面预算管理涉及企业的方方面面，甚至直接触及某些部门、某些领导和员工的个人利益，是一种权利的再分配，必然会遇到种种阻碍。
因此，全面预算管理属于“一把手工程”，必须领导重视，各级一把手亲自抓、亲自管。
否则，全面预算管理很难取得预期效果。
员工普遍对全面预算管理在态度上表现得不积极，对其认知不够，是造成企业对全面预算管理在各个单位普及推广和正常运行的最大障碍，很多企业人员都认为“预算是财务部门的事情”。
因此企业应当多次的、形式丰富的进行预算方面的培训，通过培训宣传了全面预算管理重大意义，使各级领导清楚地认识到以下几点：第一，全面预算管理是企业法人治理结构的重要组成部分，是建立和完善现代企业制度的重要措施。
实施全面预算管理是《中华人民共和国公司法》及相应的《公司章程》的法定内容，不是企业可实行、可不实行的问题，而是必须要实行的一项企业最基本的制度。
本文发表于博锐管理在线| /darticle3/list.asp?id=155679|30第二，推行全面预算管理是国内外成功企业的成功经验，世界上的大企业、强企业都在成功推行全面预算管理；国务院国有资产监督管理委员会、国家财政部也都颁布文件要求企业推行全面预算管理。
推行全面预算管理既可以有效保障企业投资者的权益，又可以规范决策者、管理者的行为，维护全体员工的合法利益，提高企业的经济效益，是一件利国、利民的好事。
因此，推行全面预算管理是大势所趋，势在必行。
第三，全面预算管理是涉及整个企业的综合性、系统性、全局性管理活动，它要求企业销售、生产、采购、技术等部门必须共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能完成全面预算管理重任的。
第四，全面预算管理是标准的“一把手工程”，没有各级一把手的重视、支持和参与，全面预算管理是不可能搞好的。
在国外，企业的预算委员会都是由董事长、总经理亲自挂帅，从而使全面预算拥有了权力方面的有效保障。
全面预算管理办法doc
全面预算管理办法北大纵横管理咨询公司二零零XX年XXX月目录第一章总则第一条全面预算的概念：全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。
全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。
全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。
第二条全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。
在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。
企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：1、预算与战略管理：全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。
全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
2、预算与绩效考核：全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
3、预算与资源分配：全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
全面预算管理培训PPT70页
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
第二章全面预算管理的前提与
第二章全面预算管理的前提与基础 第二节 实施全面预算管理的制度体系
• 6．预算控制：主要对全面预算执行的控制方法、控制程序和控制权 限做出规定； • 7．预算调整：主要对全面预算的调整原则、调整程序、调整权限和 调整时间做出规定； • 8．预算核算：主要对全面预算执行情况的责任核算方法、核算内容 做出规定； • 9．预算分析：主要对全面预算执行过程和结果的分析方法、分析内 容、分析程序和分析时间做出规定； • 10．预算考评与奖惩：主要对全面预算执行过程和结果进行考评与 奖惩的方法、考评与奖惩的时间、考评与奖惩的程序等事项做出原则 规定。
第二章全面预算管理的前提与基础 第一节 实施全面预算管理的前提条件
• 五、信息工作信息工作是从事生产经营活动，进行预测、决策、分析、 核算、控制所必需的资料数据的收集、处理、判断、传递、储存等管 理工作。 • 信息是客观事物变化和特征的反映，是客观事物之间相互联系、相互 作用的表现。 • 1．信息的准确性。 • 2．信息的及时性 • 3．信息的适用性 • 4．信息的经济性
第二章全面预算管理的前提与基础 第二节 实施全面预算管理的制度体系
• (六)《全面预算调整制度》是对全面预算进行调整的制度文件。当因 为各种原因，必须调整预算指标时，应按制度规定的程序进行调整。 制度的内容主要包括： • 1．预算调整的原则； • 2．预算调整的程序； • 3．预算调整的权限与责任； • 4．预算调整的时间； • 5．预算调整的具体办法等。
第二章全面预算管理的前提与基础 第二节 实施全面预算管理的制度体系
• (七)《全面预算报告制度》是对预算执行过程和结果进行反馈报告的 制度文件。 • 1．反馈报告的形式与种类； • 2．反馈报告的内容与编报时间； • 3．反馈报告的编制要求； • 4．反馈报告的责任部门； • 5．反馈报告的上报与使用等。
医院全面预算管理制度
医院全面预算管理制度第一章总则第一条为了规范医院的预算管理，提高资金使用效率，确保医院各项工作的正常开展，根据国家有关法律法规和医院管理规定，特制定本制度。
第二条本制度适用于医院内部所有与预算相关的活动，包括但不限于预算编制、审批、执行、调整、监督与考核。
第三条医院全面预算管理应当遵循公开、公平、公正的原则，确保预算的合法合规性和可操作性。
第二章预算编制第四条医院预算编制应当基于医院的战略规划、年度工作计划和收支预测，确保预算的合理性和科学性。
第五条预算编制应当按照部门、项目、收支科目等维度进行分类，确保预算的详细性和可操作性。
第六条预算编制过程中应当充分听取各部门的意见和建议，确保预算的民主性和透明度。
第三章预算审批第七条预算编制完成后，应当提交医院预算管理委员会进行审批。
预算管理委员会应当严格审核预算的合理性和可行性。
第八条预算审批通过后，应当形成正式的预算方案，并向全院进行公示。
第四章预算执行第九条各部门应当按照预算方案进行资金使用，确保预算的严格执行。
第十条预算执行过程中，应当建立预算执行情况报告制度，定期向预算管理委员会报告预算执行情况。
第十一条对于预算执行过程中出现的偏差，应当及时进行调整，确保预算的灵活性和适应性。
第五章预算监督与考核第十二条医院应当建立预算监督制度，对预算执行情况进行监督检查，确保预算的合规性和有效性。
第十三条对于预算执行情况不佳的部门或个人，应当进行相应的考核和责任追究。
第六章附则第十四条本制度自发布之日起执行，由医院财务部门负责解释。
第十五条本制度的修改和废止，应当经过医院领导审批，并以书面形式通知全院。
第十六条本制度与之前的预算管理规定有冲突的，以本制度为准。
（注：以上仅为框架性内容，具体条款需要根据医院实际情况和法律法规要求进行详细制定。
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全面预算管理操作指南
全面预算管理操作指南策划人：XXX全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学管理方法。
国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。
集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。
目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。
由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业2009年试行版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。
全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。
集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作，企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。
基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算管理工作深入人心，起到实效。
如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实践。
另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。
全面预算管理办法(修订版)
XXXX股份有限公司全面预算管理办法（修订）第一章总则第一条为贯彻落实XXXX股份有限公司（以下简称公司）的发展战略，进一步规范公司全面预算管理，根据财政部《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》和国资委《中央企业财务预算管理暂行办法》的有关规定，结合公司经营管理的实际情况，制定本办法。
第二条公司的全面预算管理是利用预算对所属部门和单位的财务和非财务资源进行组织、分配、控制和评价，以便有效地组织和协调日常的经营活动，实现预期的经营和管理目标。
第三条公司设立预算管理制度，依据本办法组织年度财务预算的编制、审批、执行、分析，并实行对所属单位预算执行的引导、监督和考评。
第四条公司推行以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心，以财务报表为主要形式的全面预算管理体系。
公司全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算四类。
第五条本办法中的超预算是指该预算项目在公司全面预算中已经列支但金额超过已审批金额的情况；本办法中预算外是指该预算项目未在公司全面预算中列支的情况。
第六条本办法中的预算调整是指经过批准的公司预算在执行中需要调整,使原批准的预算发生实质性变更的情况，不包括预算项目或部门预算之间发生调整但未导致原批准预算的整体情况发生实质性变更的情形。
第七条本办法适用于公司本部及所属的分公司和驻外机构。
公司所属子公司应当根据公司财务管理办法及本办法的相关规定，结合自身的生产经营特点和管理要求，制定适合本单位的预算管理办法，按规定程序审批后实施，并报公司财务部备案。
第二章组织机构第八条公司预算组织机构由管理机构和执行机构两个层面组成,分别行使各自的职责，承担年度预算目标的制定、年度预算编制、审议以及实施、控制调整和评价工作。
第九条按照公司章程等相关规定，预算管理机构行使下列职责：(一)股东大会负责审议批准公司的年度财务预算方案；(二)董事会负责制订公司的年度财务预算方案；(三)公司经理层负责组织编制、实施年度财务预算方案。
全面预算管理办法
全面预算管理办法第一章总则第一条全面预算的概念：全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。
全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。
全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。
第二条全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。
在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。
企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：1、预算与战略管理：全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。
全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
2、预算与绩效考核：全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
3、预算与资源分配：全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
国有企业全面预算管理制度
国有企业全面预算管理制度第一章总则第一条为规范公司的全面预算管理，根据国家有关法律、法规和《企业内部控制基本规范》及其应用指引等要求，结合公司的实际情况制定本制度。
第二条本制度所指的全面预算管理是以网络与信息技术为载体，将公司的业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算融为一体的综合预算管理体系，是公司优化资源配置、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具。
第三条本制度适用于公司本部及各分子公司。
第二章预算的总体要求第四条公司深化全面预算管理的工作在公司董事会及董事会预算管理委员会的组织领导下进行，公司财务部是全面预算的管理部门，各预算责任单位的负责人是本单位预算编制和执行的责任人，公司相关职能部门对全面预算工作进行指导。
第五条实行全面预算应以公司的战略规划和各项业务计划为前提，围绕公司的年度经营目标并对照同行业先进水平，确定符合公司发展要求的预算目标和预算方案，使公司的年度预算目标与战略规划目标相衔接，预算计划与各业务计划相衔接，总体预算目标与分类预算目标相衔接，各分类预算之间相衔接。
第六条全面预算的基础是业务预算，加强业务预算的编制是公司深化全面预算的重点内容。
为确保业务预算与公司的年度的经营目标相一致，年度业务预算的编制必须紧扣年度经营计划，并以年度经营计划中的各项指标为依据，以增强预算的严肃性和准确性。
第七条科学合理的预算定额标准是全面预算编制的主要工具，也是预算执行、考核的依据。
深化全面预算，要完善巩固公司对各分子公司的考核利润率标准，制订公司各类费用的预算标准，通过各项定额标准的制订、执行和分析，达到与同行业和国际先进水平企业对标、促进公司经营效益提升的目的，并在定额标准成熟的基础上，进一步实现全面预算的信息化管理。
第三章预算的组织体系第八条公司董事会是全面预算管理的最终决策机构，在全面预算管理中行使审议批准公司年度预算方案的权利。
第九条董事会预算管理委员会主要负责研究、审查、协调公司预算管理事项，并向董事会提供咨询意见和建议。
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第二章全面预算管理的前提与基础 第一节 实施全面预算管理的前提条件
• (二)计划价格的种类企业内部计划价格主要有以下三类：1．有关原材 料、燃料、包装物、备品备件、动力和低值易耗品的计划价格； 2．有关分厂、车间之间相互提供劳务和半成品的计划价格；3．有关 产成品的计划价格。
• 五、信息工作信息工作是从事生产经营活动，进行预测、决策、分析、 核算、控制所必需的资料数据的收集、处理、判断、传递、储存等管 理工作。
• 信息是客观事物变化和特征的反映，是客观事物之间相互联系、相互 作用的表现。
• 1．信息的准确性。 • 2．信息的及时性 • 3．信息的适用性 • 4．信息的经济性
制订，就是按照工作量乘以定额确定的。 • 2．定额工作是对生产经营活动进行有效预测、控制和组织的工具。 • 3．定额工作是评价各部门以及每名员工工作业绩的标准和依据。
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第二章全面预算管理的前提与基础 第一节 实施全面预算管理的前提条件
• (二)定额的种类定额的种类很多，涉及全面预算管理的主要定额有以 下五种：
• 一是及时做好企业各项标准的制订、执行、检查和修订工作； • 二是认真组织和贯彻执行各项标准，保证产品质量和工作质量符合或
高于国家规定的各项标准； • 三是积极扩大企业内部标准化的工作范围，为管理规范化、现代化创
造良好的工作环境。
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第二章全面预算管理的前提与基础 第一节 实施全面预算管理的前提条件
客观反映。
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第二章全面预算管理的前提与基础 第一节 实施全面预算管理的前提条件
• 三、计量工作，计量工作是指对生产经营活动中有关物质所进行的计 量、检定、测试、化验、分析等方面的技术和管理工作。
• 一是完善计量制度，配备计量人员。 • 二是充实计量器具，严格计量范围。 • 三是做好计量器具的检查、维修工作。
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第二章全面预算管理的前提与基础 第一节 实施全面预算管理的前提条件
• 四、标准化工作标准化工作是指对生产经营活动各项标准的制订、执 行和管理工作。它是促使企业的生产、经营、技术以及各项管理工作 达到科学化、规范化、制度化和高效化的重要措施，是管理现代企业， 搞好分工协作，促进经济、技术发展的重要手段。
• (三)计划价格的制定依据1．外购材料计划价格是按照现行实际采购价 格，加上必要的采购、运输、保管费用制定的；2．自制半成品和各 种劳务计划价格是按照定额成本制定的；3.产成品计划价格是按照定 额成本加上合理的内部利润制定的。(四)计划价格的制定原则为便于 计划价格的制订和使用，计划价格的制定应遵照如下原则：1．非零 数字一般不超过两位数，第三位非零数字四舍五入2．制定的计划价 格差异率不超过5％
• (一)技术标准技术标准是对生产经营活动中，有关质量、规格、结构 以及检验方法等技术事项做出的统一规定，是进行生产技术活动的依 据。
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第二章全面预算管理的前提与基础 第一节 实施全面预算管理的前提条件
• (二)管理标准管理标准是企业为了合理组织生产经营活动，便于各级 机构有效地行使管理职能，对重复性的管理工作、任务、程序、内容、 方法、要求和考核奖惩办法等管理事项做出的统一规定，是科学组织、 管理生产经营活动的依据。
• 1．劳动定额 • 2．生产及设备定额 • 3．物资定额 • 4．资金定额 • 5．费用定额
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第二章全面预算管理的前提与基础 第一节 实施全面预算管理的前提条件
• (三)定额工作的要求搞好定额管理，主要应做好以下四个方面的工作 • 1．落实责任 • 2．要制订先进合理的定额 • 3．搞好定额的贯彻执行定额制订后，必须认真贯彻执行。 • 4．及时修订定额由于定额是在一定条件下，生产技术和管理水平的
第二章全面预算管理的前提与基础 第一节 实施全面预算管理的基础工作
• 基础工作主要包括原始记录、定额工作、计划价格、计量工作、标准 化工作、信息工作、规章制度和员工培训等项内容。它是专业管理工 作中最基础的部分，基础工作的好坏直接影响企业各项经营活动的绩 效，影响整个企业管理水平的高低。
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第二章全面预算管理的前提与基础 第一节 实施全面预算管理的前提条件
2020/3/2前提条件
• 六、价格工作价格工作就是对企业生产经营活动中的各种原材料、半 成品、备品备件、燃料动力、劳务以及产成品的价格进行的制定、执 行和管理工作。
• (一)计划价格的功能作用计划价格主要有六个方面的功能作用：1．计 划价格是企业内部各单位之间、各单位与公司总部之间进行“商品买 卖”的价值尺度；2．计划价格是进行材料核算、成本核算的依据； 3．计划价格是开展责任核算的基础条件之一；4．计划价格是评价物 资采购工作的尺度；5．计划价格是确定物资采购价格，制定产品销 售价格的重要依据；6．计划价格是编制全面预算的重要依据之一。
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第二章全面预算管理的前提与基础 第一节 实施全面预算管理的前提条件
• 二、定额工作是指对各种消耗、费用、资金等定额的制订、执行和管 理工作。它是经营预测、决策、计划、核算、分析、考核、分配的重 要依据，是推行全面预算管理所必须完善的基础工作。
• (一)定额工作的重要作用 • 1．定额工作是推行全面预算管理的前提条件之一，很多预算指标的
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第二章全面预算管理的前提与基础 第一节 实施全面预算管理的前提条件
• 一、原始记录原始记录是用以记载经济业务和完成情况的书面证明， 它能及时反映生产经营经济业务的发生完成情况
• 1．有关反映企业物资采购情况的原始记录
• 2．有关反映企业物资、产成品收付存情况的原始记录 • 3．有关反映企业产品生产情况的原始记录 • 4．有关反映企业产品销售情况的原始记录 • 5．有关反映企业会计核算情况的原始记录 • 6．有关反映企业其他经营活动情况的原始记录 • 原始记录的要求 • 一是全面完整， • 二是真实可靠 • 三是序时及时