企业战略管理培训课件(PPT 63页)

第二阶段，非理性主义阶段。20世纪80年代，国际学术界认为从 实证的角度看，情况比理性主义所认定的复杂得多。战略常常 是企业在不确定的环境下，搜寻、试错、学习和机遇综合作用 的结果。也就是说，战略是“摸着石头过河”。
第三阶段，理性主义与非理性主义的整合阶段。20世纪90年代， 国际学术界认为，理性主义和非理性主义的看法都带有一定的 片面性。明茨伯格提出了战略的整合概念，即所谓的“5P”模 式。
中国学术界对企业战略的看法基本上是理性主义导向的。
（二）战略的定义
1、明茨伯格（Mintzberg)的“战略5P”
◇战略是计划(plan) ◇战略是模式(pattern) ◇战略是定位(position) ◇战略是观念(perspective) ◇战略是计谋(poly)
参考资料:L&S银行的战略定位
参考资料：安索夫矩阵的运用
4、大前研一
◆战略三C： ---公司(corporation) ---竞争者(competitor) ---顾客(customer)
◆战略： ---是这样一种方式，通过该方式，一个公司 在运用自己的有关实力来更好地满足顾客需要 的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。
参考资料：大前研一总结的日本企业经营招数
②随着生产厂家不断增多，市场上产品越来越丰富，市场开始由卖方市场 转向买方市场。这时，企业要考虑的问题已不能局限于生产，在这种背 景下，企业管理实现了第一次飞跃，即由生产管理向经营管理的转变， 经营管理突出了以市场为中心，以消费者为重心。
③经营管理并不强调竞争。但随着经营环境的进一步复杂化，企业所面临 的竞争日益激烈，企业即使生产出了消费者所需要的产品，仍有卖不出
为什么在亚洲金融危机之后，三星能够脱胎换骨，一跃成 为备受尊敬的卓越公司，而大宇却被迫解体？
我们认为，在一个组织中，管理者所实行的战略对于该组 织相对于竞争对手的表现具有重大的影响。
课程简介
战略管理作为一门课程，主要是为了适应企业界对于跨 职能、综合性管理技能的需要提出的。如1911年，哈佛大 学商学院就开设了名为“经营政策”的课程。20世纪70年 代，美国大学商学院联合会（AACSB）正式提出要求，凡 官方认可的学术机构在管理类教学中，不论学生所学的具 体专业是什么，在其所学课程中都必须包含一门经营政策 与战略这样的综合性课程。
去的可能。在这种情况下，产生了战略管理思想。
二、战略的概念
（一）战略概念的由来
1、在我国，战略是指指导战争的谋略，即克敌制胜的良策。
2、在西方，战略（strategy）一词来源于希腊语 “straegeos”，该词是由stratos（军队）和ago（领导） 两词合并而来，指指导军队的艺术。
3、将军事战略上的原理应用到商业竞争，就形成了今天人们 所熟知的战略管理。从20世纪60年代初钱德勒首次在商业 管理中提出战略的概念以来，战略在商业领域得到了广泛 的重视和应用。
(3)不断自问“为什么”
特别是一些普遍为人们所接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么,我们就一定可以 发掘出更多打破常规、价值非凡的意念,并把这些意念应用 到生产、市场营销和工程设计中去,必然会为企业带来竞争 优势。
(4)为用户寻求最大利益
越能为用户增加利益的产品,在市场上就越受欢迎,也越有 竞争力。不过,限于资源,企业无法在每一个细节上都考虑到 用户的最大利益;企业所能做的,就是在某些客观条件的限制 下如何选择若干战略性设计变量作为奋斗目标。
1、培养战略性思维； 2、开发企业战略管理的能力。
第一章 战略管理概论
一、战略管理思想的产生和发展
企业管理发展的三个阶段：
生产管理
经营管理
战略管理பைடு நூலகம்
①生产管理是与早期的卖方市场相对应的，企业管理的重点是如何提高生 产效率与提高产品质量，尽可能多地生产质量可靠的产品投放市场，市 场上几乎不存在竞争；
迄今为止，到底该如何对战略进行定义，依然是众说纷纭。 从战略管理发展历史来看，对战略的认识经历了三个阶段：
第一阶段，理性主义阶段。20世纪60年代，国际学术界对企业战 略的认识基本上是以理性主义为导向的，主要代表人物有安德 鲁斯、安索夫、波特。主要观点：环境的变化是可以预见的； 战略由企业高层管理者制定，是自上而下的；战略应该通过正 式计划来实施。
战略管理是现代企业高层领导人最主要的职能，它是从 全局和长远的观点来研究有关企业组织在竞争环境中生存与 发展的重大问题，战略管理在现代企业管理中处于核心地位， 是决定企业经营成败的关键。
《企业战略管理》是一门应用性很强的课程，教学方法 主要采用理论讲解与案例讨论相结合的方法。
学习《企业战略管理》课程的目的:
企业战略管理
Strategic Management of
Business Enterprises
西南财经大学 潘旭明
为什么有些组织能够成功而另一些却失败了？
为什么在我国激烈竞争的家电行业，海尔、格力、美的等 企业取得了成功，而其他一些企业却陷于苦苦的挣扎之中？
为什么在美国零售行业，沃尔玛逐步做大做强，最终成为 世界上最成功的公司之一，而它的竞争对手，当年在沃尔玛初出 茅庐时就已经如日中天的凯马特（Kmart）却最后走向破产？
(1)强化企业的经营职能差异
集中宝贵的稀缺资源重点出击,使之用于某一关键性的经营 职能。一家企业即使其人力、物力与竞争对手相差无几,也可 获得竞争优势,办法就是事先确定什么是提高市场占有率和盈 利能力的成功要素,然后明智地将资源重新调度分配,借以改进 在该成功要素方面的表现。
(2)利用对手的弱点
企业应尽量瞄准对手的弱点乘弱而入,才有建立竞争优势的 机会。要清楚掌握对手的弱点,企业就必须将自己的产品与竞 争对手的产品进行详尽的比较,这样可以发现有用的线索,为企 业在定价和确定成本构成方面创建竞争优势。
2、德鲁克（Peter · Drucker）
战略要回答两个问题： ---我们的企业是什么？ ---我们的企业应该是什么？
战略是决定组织将要干什么及如何干的问题。
参考资料
3、安索夫 (Ansoff ）
战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的 “连线”，包括四个要素： ---产品/市场范围 ---成长方向 ---竞争优势 ---协同作用