万科竞争对手分析
万科市场调研报告
万科市场调研报告
尊敬的读者，
以下是我们进行的关于万科市场的调研报告，根据您的要求，我们将报告中的标题移除，确保文中没有重复的标题文字。
一、市场概况
1. 当前市场概况
调研显示，万科市场目前呈现稳定增长的趋势。
在经济持续发展、城镇化进程加快的背景下，万科公司在房地产行业的市场份额逐年增加。
2. 竞争环境分析
万科市场面临激烈的竞争环境，主要竞争对手包括华润地产、碧桂园等知名房地产开发商。
公司通过不断提高产品质量和服务水平来提升竞争力。
二、产品和服务分析
1. 产品多样化
万科公司推出的房地产产品种类繁多，涵盖住宅、商业、写字楼等多个领域。
产品定位明确，能够满足不同消费群体的需求。
2. 服务质量
万科公司注重提供优质的售前、售中和售后服务，以赢得客户的信任和口碑。
公司建立了完善的客户维护体系，提供个性化的服务，赢得了消费者的高度认可。
三、市场前景展望
1. 机会与挑战
未来，万科市场依然面临着机遇和挑战。
随着城市化进程的推进，居民购房需求仍将保持增长。
然而，近年来政府对房地产市场调控的加强，对企业的经营管理提出了新的要求。
2. 发展策略
为了应对市场变化和挑战，万科公司计划加大在二线和三线城市的布局，并逐步扩大在住宅、商业地产以及长租公寓市场的份额。
同时，公司还将加大科技创新力度，提高产品竞争力。
这是我们的调研报告，请您参考。
如有任何疑问或需要进一步了解的地方，请随时与我们联系。
谢谢！。
万科地产对竞争对手公司的分析
竞争对手公司会根据产品特点和市场需求 ，选择合适的销售渠道和推广渠道，包括 线上渠道、线下渠道、社交媒体等。
竞争对手营销策略实施效果
市场份额
竞争对手公司通过实施有效的营 销策略，可以获得更多的市场份 额，提高品牌知名度和影响力。
客户满意度
竞争对手公司通过提供优质的产 品和服务，可以满足客户需求，
提高客户满意度和忠诚度。
营销策略
采用多种营销策略，如线 上推广、线下活动等，以 提高品牌知名度和销售额 。
竞争对手产品劣势
产品同质化
一些竞争对手的产品可能存在同 质化现象，缺乏独特性和创新性
。
服务质量不稳定
一些竞争对手的物业服务可能存在 质量问题，如维修不及时、服务态 度不好等。
价格较高
一些竞争对手的产品可能价格较高 ，使得一些客户望而却步。
创新设计
注重建筑设计、景观设计 等方面的创新，以满足不 同客户的需求。
优质服务
提供全方位的物业服务， 包括物业管理、社区服务 等，以提高客户满意度。
竞争对手产品优势
品牌知名度
竞争对手公司可能在市场 上具有较高的品牌知名度 ，能够吸引更多潜在客户 。
产品质量
注重产品质量和细节，能 够提供高品质的住宅和商 业地产。
一些公司注重品牌建设，通过提升品牌形象和知名度，吸引更多客 户。
竞争对手战略规划实施效果
市场份额提升
01
通过实施战略规划，竞争对手公司可能取得了市场份额的提升
，扩大了业务规模。
盈利能力增强
02
有效的战略规划可能带来盈利能力的提升，使公司能够更好地
应对市场变化。
竞争力提升
03
通过多元化、区域扩张和品牌建设等战略，竞争对手公司可能
万科集团的五力模型SWOT模型分析
二手房市场的活跃 具有良好地理位置、较低房价、成熟社区配套服务等特点的二 手房势必成为住宅市场的有力补充，伴随着时间的推移，二手房 也必将成为住宅市场的交易主流。 消费观念的转变 居民的消费观正不断转变，市场中房产消费力量正呈现被其 它消费行为分流的趋势, 新消费时代的带来，房产已不再成为 人们消费的唯一聚焦点。 自建家园 这种情况可能较少，因为政府批地那一关不是很容易过，毕 竟商品房会给国家纳税，如果大家都自建楼盘，那税收就少了 很多。
1984
1989 1991 2010
万科企业股份有限公司成立 进入房地产行业 深圳证券交易所第二家上市公司 全国第一个年销售额超千亿的房地产公司
2013
万科的成长
万科与五力模型
五力模型
现有企业间的竞争 入侵者的研究 替代品生产商研究
买方的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力
现有企业间的竞争研究
入侵者的研究
进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进入者，大多数 也选择在二、三线城市做起，“练摊”积累经验和资本。 --海外竞争加强 --产品差异化 --资本要求 --政府政策
替代品生产商研究
对于两种物品，如果一种物品价格的上升引起另一种物品 需求的增加，则这两种物品被称为替代品 。
战略管理中的替代品是指具有相同或相似功能的产品。
威胁分析
--房地产业是资金密集型行业，房地产开发离不开金融机构的支持。但是近几年 房产市场出现过热势头，预期宏观经济政策将有不利调整。
--绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来 增长构成有力威胁。
--目前城市房屋的空Βιβλιοθήκη 化率过高，不利于房地产业的健康发展。
让我们看一份WORD吧~
万科集团财务风险分析
万科集团财务风险分析引言概述：万科集团是中国房地产行业的领军企业，拥有庞大的资产规模和强大的市场影响力。
然而，随着中国房地产市场的变化和经济形势的不确定性，万科集团也面临着各种财务风险。
本文将对万科集团的财务风险进行分析，探讨其可能面临的挑战和应对措施。
一、市场风险1.1 房地产市场波动万科集团主要业务是房地产开辟，受到房地产市场波动的影响较大。
市场需求的变化、政策调控的影响等因素都可能导致万科集团的销售额和利润波动。
1.2 市场竞争加剧随着房地产市场的竞争日益激烈，万科集团面临来自竞争对手的价格战、市场份额争夺等挑战，可能导致其盈利能力下降。
1.3 土地市场不确定性土地是房地产开辟的重要资源，土地市场的不确定性会直接影响到万科集团的项目推进和利润水平，需要谨慎应对。
二、财务风险2.1 财务杠杆风险万科集团的资产规模庞大，债务水平较高，一旦市场浮现波动，财务杠杆效应可能会加剧其风险。
2.2 财务透明度不足作为上市公司，财务透明度对于万科集团的资金流动和风险控制至关重要，如果财务信息披露不及时、不许确，可能引起市场对其信任度的质疑。
2.3 资金链风险万科集团的资金链较长，一旦浮现资金链断裂或者资金周转不畅，可能导致其项目进度延误、资金流动受阻，进而影响其财务稳定性。
三、经营风险3.1 项目风险万科集团的项目遍布全国各地，项目规模庞大，一旦项目浮现质量问题、推进难点等情况，可能对其经营造成重大影响。
3.2 品牌风险作为知名房地产企业，万科集团的品牌形象对其业务发展至关重要，一旦品牌形象受损，可能导致市场信任度下降，进而影响其销售额和市场份额。
3.3 人材流失风险优秀的人材是企业的核心竞争力，一旦人材流失严重，可能导致企业的管理水平下降、创新能力减弱，对企业的长期发展构成威胁。
四、政策风险4.1 政策调控不确定性中国房地产市场受到政府政策的直接影响，政策调控的不确定性可能导致万科集团的业务受阻，需要及时应对。
万科地产Swot分析及战略目标
华南理工大学经济与贸易学院团委、学生会万科Swot分析优势(S)(1)品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室(World Brand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635. 65亿元。
同时，'‘万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；(3)持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长，财务状况非常稳健。
(4)组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项U的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
(5)研发能力强万科研发的“惜景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力，万科有儿十项专利正在申报.(6)经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批IS09002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
1劣势(W)(1)对员工关注不够，员工满意度不高(2)国内不同城市客户的评价褒贬不一(3)与政府的关系非常一般(4)发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米,仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平,可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制,迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
华润、万科,恒大,宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析
华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
万科竞争对手分析
保利万科资产总额增长幅度（%）比较
2. 营业收入比较
保利万科营业收入（万元）比较
5000000 4500000 4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 60 1000000 500000 0 2006 20 0 2006 2007 2008 2009 2007 2008 2009 40 80 120 100
计提存货跌价准备 2006
2007
20 2008 0 2006 -20
2009
2007
2008
2009
从资产总额和营业收入的增长速度来看，06-09年，保利 和万科均保持快速发展，特别是保利地产。2009年全国市 场占有率达到1.3%，与万科（1.66%）差距进一步缩小， 并成为国内唯一一家在北京、上海、广州三大中心城市均 排名销售额前三位的房地产龙头企业。 从盈利能力上看，万科以53.3亿元的净利润领先于保利的 34.14亿元，但是近年来净利增幅已大大落后于保利，特 别是2008年由于种种原因万科净利润较上一年不升反降， 照此趋势，保利超越万科的可能性较大。
优势 保利的市场认可度及 品牌价值 保利服务与附加值的高 端价值具有市场唯一性 客观增加了开发要求 以及物业标准
劣势 高附加值带来的开 发成本增加
寻求或增加附加价 值，成为核心竞争力 的唯一性
进行可行性研讨并根 据市场需要合理定位
以项目定位及市场需求为基础，形成差异竞争。
复合式营销模式
品牌化策略 公益力形象策略
形成阶段 1998-2002
成长阶年部分财务指标
2006 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 比上一年增幅（%） 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 1649605.33 402722.3 112521.09 65877.07 2006 105.8 70.9 32.74 61.92 2007 4089466.42 811523.49 240309 123520.39 2007 147.73 101.31 128.76 83.08
万科基本竞争战略分析
万科企业股份有限公司房地产事业部基本战略分析万科的基本竞争战略分析：集中化经营战略——先做减法，后做加法a.从多元化经营，到经营房地产1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
b.从房地产多品种，到经营住宅1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。
d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。
万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。
从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。
2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。
万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因：(1)国家宏观调控，经营环境恶化。
万科SWOT分析
万科SWOT分析第一篇：万科SWOT分析优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
2、万科不仅通过上市进行融资，而且万科公司还向社会公开发行可转换公司债券，可转换债券也是公司取得流动资金的重要渠道。
3、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
劣势1、万科的存货数额始终较大，如果出现销售不畅的现象，资金回笼困难,将面临巨大的流动性问题。
2、与政府的关系一般,对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
万科说获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂，甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。
由于万科提前采取了降价销售回笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。
威胁1、房地产业是资金密集型行业，房地产开发离不开金融机构的支持。
但是近几年房产市场出现过热势头，预期宏观经济政策将有不利调整。
2、绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
3、目前城市房屋的空置化率过高，不利于房地产业的健康发展。
万科城的SWOT分析
优势S
劣势W
1、位于滨湖经济开发区，区位优势明显，发展潜力大
2、开发中小户型，适于中低收入层人群需求
3、低首付、低总价、低租金
4、重视物业管理，告知顾客小区优劣红线区
5、重视顾客满意度，充分考虑顾客建议
6、充分利用空间，使空间利润最大化
7、充分考虑采光效果和风水学（南北通透，东西分经，采光效果好）
万科城的SWOT分析
威胁T
机会O
1、竞争对手强（如保利），对手多，压力大
2、受国家宏观调控影响，抑制房价过快上涨，利润减少
3、国家房契税率增加
4、社会主义市场经济不成熟，经济波动较大
4、同行业价格战影响
5、劳工意外伤亡赔偿费用
6、世界经济危机的波及
1、政府大力支持滨湖新区的开发
2、企业形象比较好
3、政府支持民营企业的发展
8、主打房地产行业，历史悠久，品牌响，口碑高，管理成熟
9、有稳定的战略合作伙伴
10、服务态度好，售后服务好
11、周边学校和商业区较近、物业费贵，
3、目前交通不便，地区较偏僻
4、泰式园林风格设计，太过老土
万科SWOT
一、项目优势：1开发商综合实力雄厚：万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年记入房地产行业，1991年成为深圳则证券交易所第二家上市公司，经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、黄渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个打中城市。
近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平方米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。
销售规模持续居全球同行业首位。
2，户型设计比较合理科学万科又一城楼盘的房间布局比较合理可变，安排得当，空间给人感觉舒适。
3.物业管理服务优质万科物业于1992年1月成立，伴随着万科集团全国性开发及“中国房地产行业领跑者”地位的确立，万科物业相继布局全国48个大中城市，迄今已接管各类物业管理项目270余个，其中38个在管项目荣获由国家建设部颁发的“国家优秀示范小区”荣誉称号，雄踞行业榜首。
在管面积逾6000万平方米，公司员工逾2万名，服务客户遍布全国近50万户，业已发展成为国内规模最大、兼具优质服务形象及客户口碑的物业服务领航企业。
4.配套设施较为丰富位于海西高新技术产业园区。
教育：福州第一中学、福建师范大学、福州大学等医疗：中医药大学附属第三人民医院、闽侯红十字医院、闽侯东方医院等银行：中国建设银行福州大学城支行、中国工商银行上街支行、中国农业银行大学城支行、农业银行ATM、工商银行ATM、招商银行ATM、农村信用社ATM 商业：约5.8万㎡社区商业、上街环岛购物广场、金山新华都5.发展前景良好。
万科又一城楼盘附近近几年发展迅速，并且在持续开发中，有良好的发展前景，并且其配套交通设施等方面将在近几年趋于完善，规划地铁二号线董屿站更是拉近了与市中心的距离，预计未来几年万科又一城将有很大的晋升空间，使得项目所在区域与市中心地区紧密相连，到市内的交通将会随着地铁的建成而变得非常便捷二，项目劣势：1.价格偏高该项目均价12000元/平米的价格在该地段偏高，普通民众比较不容易接受这样的价格2周边环境恶劣上街镇建平村是远近文明的根雕产业基地，在住宅区附近的根雕产业，带来了大量的噪音、粉尘污染，而大量使用油漆会带来致癌风险。
万科地产竞争对手分析
市场策略比较
总结词
市场策略是决定地产公司竞争力和市场份额的重要因素，万科地产与竞争对手在市场策略上各有千秋 。
详细描述
万科地产注重品牌建设、产品创新和市场拓展，通过多元化布局和合作共赢的方式提高市场份额。而 竞争对手公司可能采取更加灵活的市场策略，如价格战、营销手段等，以吸引消费者和市场份额。这 种市场策略的差异可能导致公司在不同市场环境下表现有所差异。
恒大地产的业务范围涉及住宅、商业 、酒店等多个领域。在住宅方面，恒 大地产提供多种类型的住宅产品；在 商业方面，恒大开发购物中心、写字 楼等商业地产；在酒店方面，恒大拥 有自己的酒店品牌，并涉足酒店管理 业务。
碧桂园
碧桂园的业务范围包括大型住宅小区 、城市综合体和旅游地产的开发。在 住宅方面，碧桂园专注于大型住宅小 区的开发；在城市综合体方面，碧桂 园开发集住宅、商业、办公等功能于 一体的城市综合体；在旅游地产方面 ，碧桂园涉足度假别墅、酒店等旅游 地产的开发。
竞争对手公司财务状况
竞争对手公司资产状况
资产总额
分析竞争对手的总资产规模，了 解其经济实力和运营规模。
流动资产
评估竞争对手的流动资产状况， 包括现金、存货、应收账款等， 反映其短期偿债能力和运营效率 。
竞争对手公司负债状况
负债总额
了解竞争对手的总负债情况，评估其 财务风险和杠杆率。
长期负债
分析竞争对手的长期负债构成，包括 长期借款、债券等，了解其资本结构 。
碧桂园
采用多元化营销手段，包括线上 线下的广告宣传、活动策划等，
提高品牌知名度和客户粘性。
恒大地产
以价格战为主要营销手段，通过降 价和优惠活动吸引客户。
融创中国
注重品牌形象和口碑营销，通过与 知名设计师和建筑师合作，提高产 品附加值和竞争力。
万科企业股份有限公司 SWOT 分析
万科企业股份有限公司 SWOT 分析目录：万科企业股份有限公司 SWOT 分析1.中国房地产业2.万科企业股份有限公司 SWOT 分析2.1 优势（S）2.2 劣势（W）2。
3 机会（O)2。
4 威胁（T）1.中国房地产业自 1999 年开始，中国的房地产行业的发展开始进入快车道,与房地产相关的产业也进入快速发展期。
与房地产相关的产业有钢铁、建材、机械、化工、陶瓷、纺织、家电等一系列产业，拉动房地产也也就间接拉动的其他相关产业的发展，因此，最近几年国家把房地产也定位为国家的支柱产业，过度依赖对房地产业的投资拉动经济.政策的支持导致了社会众多资金进入房地产业，在其他产业投资不足的同时导致了房地产业的过热。
房地产业从 2005 年开始进入加速发展车道，导致国家经济过热，所以国家在 2007 年紧缩货币政策以试图给经济降温，同时调整经济发展模式，最有效的手段就是减少对房地产的投资，促进高新技术产业的发展。
不幸的是，2008 年爆发的次贷危机改变了中国的政策思。
为了避免经济的快速下滑，国家出台了 4 万亿的经济刺激计划,使房地产重新进入了快速发展的轨道。
虽然当年GDP“保 8"成功，但是这使得房地产业更加疯狂，于是国家开始在 2010 年底逐渐出台政策限制房地产的疯狂发展,一直持续到现在。
而万科企业股份有限公司正是中国房地产业的老大。
2.万科企业股份有限公司 SWOT 分析2。
1 优势(S）（1）品牌万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab)编制的 2010 年度《中国品牌 500 强》排行榜中排名第19 位，品牌价值已达 635。
65 亿元。
品牌就是企业的核心竞争力,品牌就是生产力，品牌就是财富。
在房地产深度调整的时候，品牌就是信心。
万科的品牌优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性以及万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。
这就可以满足不同消费群体对于万科优势的认同：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买,另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
万科SWOT及财务分析
中国房地产龙头企业，主营住宅 物业发展，竞争优势明显。综合 竞争力、市场占有率和品牌价值 排名第一。
具有稳健的商业模式、 完善的 公司治理结构、 强大的融资能 力以及快速应变的营销策略。
公司财务状况良好，融资渠道通 畅。即使在 2008 年, 整体资金较 为紧张的背景下， 公司仍保持充 裕的流动性和健康的负债状况。
公司的增长方式由规模速度增长向 质量效益增长转变,重点关注项目的 质量和赢利能力， 这将有助于公司 在市场调整期的平稳增长。
“万科”成为行业第一个全国驰名商标， 万科旗下“四季花城”、“城市花园”、 “金色家园”等品牌得到各地消费者的接 受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房” 是中国住宅行业第一个专利产品和第一项 发明专利；公司物业服务通过全国首批 ISO9002质量体系认证；公司创立的万客 会是住宅行业的第一个客户关系组织。
2009
23,001,900,000.00 501,523,000.00 8,736,320,000.00 7,785,810,000.00 90,085,300,000.00 130,323,000,000.00 163,629,000.00 3,565,380,000.00 228,143,000.00 1,355,980,000.00 593,208,000.00 31,318,700.00 7,285,280,000.00 137,609,000,000.00 1,188,260,000.00 7,440,410,000.00 68,058,300,000.00 17,502,800,000.00 5,793,740,000.00 24,141,800,000.00 92,200,000,000.00 45,408,500,000.00 137,609,000,000.00
万科公司环境分析报告(win8风格)
下列几家企业构成了行 业的主要竞争对手：绿 地集团、中海地产、保 利地产、恒大地产、万 达集团、绿城中国、碧 桂园等，如右表。
460
300 249 166
2011年 2012年
315
233 180 78 102
63
82
TOP10
TOP20
TOP50
TOP10
TOP20
TOP50
（2）据《国际金融报》记者统计，截至7月24 日，已经公布的22个省份的GDP增速均值为 9.95%，远高于全国GDP7.6%的增速水平。政府 报告多次指出，中国经济会适当放缓，但仍会以 较高的速度发展。这可以给房地产市场提供稳定 的经济支持。 （3）股市和房市是一个互动的联合体，随着这几 年的中国经济的高速增长，股市的发展早已脱离 了正常的轨迹。随着今年中国股市的反弹加之政 府大力打压房市，从房地产行业撤下的热钱迅速 流入股市。同时，国内的调整股市的政策，经济 规定都相应的影响了房地产业的发展。
目前的战略 以房地产开发经营为核 心主导产业，保证在超 高层、大型城市综合 体、高铁站商务区及产 业园开发领域遥遥领先 的地位，同时开启海外 投资。
对当前地位的满意程度 对当前在行业中的地位 较满意，尤其对自己的 综合能力有自信，销售 额高。
可能的变动或战略改变 发展能源，金融等次支 柱产业。打造金融全产 业链，组建绿地金融投 资控股集团。积极发展 商业、酒店、建筑、汽 车服务等产业。
叁 三
环境监测与预测
社 会 环 境
(1)随着中国城镇人口规模的不断增 长、流动性人口大量增加，人均居住 面积需求的不断提升，中国房地产市 场需求将进一步增加，房市场的潜在 容量依然巨大。 (2)随着观念的改变，我过家庭结构发 生着显著的变化，很多年轻人结婚后 不愿与父母一起居住，家庭购房需求 加大。 (3)预计2050年前后将达到70%左 右，因此房地产业将会持续 30-40年 的繁荣。而且，随着我国的经济发展 迅速，旧有的农村人口密集将会逐渐 向城市转移。每年约有1200万人从乡 村转移到城市。而这些城市人口的增 加必然会带动房地产的行业的发展。
万科SWOT
万科企业股份有限公司SWOT分析优势（S）1.万科公司是中国房地产的龙头企业，占有中国房地产市场的最大份额，主要经营方向是居民住宅及其相关物业。
整体的综合竞争力、市场占有率以及品牌价值据位列第一。
公司的财务状况一直表现良好。
而且公司融资方式多样，既可通过上市公司的股票进行融资，也可通过发行公司债券的方式进行民间融资。
由于公司公信力好，所有容易获得公众的信任。
2.万科具有创新的组织结构，公司根据项目的生命周期设置组织结构，这种做法有利于专业性分工，各级专业人员各司其职，人才得到更高限度的利用。
3.万科重视创新及产品研发，专门设置了创新研究部门，在住宅性能标准上的创新超过60项，同时万科也有几十项专利正在申报，其创新的主要方面在于社区的人性化细节处理上，更注重让居民小区在生活中处处感受家的温暖，这是高度关注用户体验的表现。
创始人王石说：“当下的生产方式，大家都差不多；万科只是管理比较透明。
但我理解的核心竞争力，就是科研、研发以及专利的申请。
”可以看出，万科在产品创新方面的重视。
劣势（W）1.万科的存货量始终保持较高的水平，一旦市场动荡出现销售停滞的现象，会导致资金回笼困难，造成严重的流动性问题。
这个问题已经在近些年房地产市场动荡期间展现出来，企业的速动比率和流动比率在房地产市场不景气的时间里连续降低，然而资产负债率也已连续四年升高。
2.万科获得土地资源的方式单一，由于是民企出身，没有和政府合作的先天优势，万科拿到土地的成本要比是国企出身的竞争对手高出很多，这对成本控制十分不利。
企业土地来源较多的二级市场以及公开拍卖的方式，这极大限制了万科这个房地产领跑者的发展。
3.万科土地储备很少，仅能满足其2-3年的发展需求，极有可能影响到企业的增长以及增加土地的采购成本。
机会（O）1.中国仍处于城市化发展的高峰时期，要城市化就必然伴随着城市人口增加、居民住房需求的增加，且中国人自古就有“居者有其屋”的传统观念，人们的购房欲求大。
房地产销售中的竞争对手分析
房地产销售中的竞争对手分析近年来，中国房地产市场竞争日益激烈，房地产销售中的竞争对手分析成为重要的营销手段之一。
竞争对手分析可以帮助企业了解市场动态，抢占市场份额，确保企业的稳定发展。
本文将从品牌知名度、市场份额、产品定位和市场战略等方面进行竞争对手分析。
首先，品牌知名度是衡量一个房地产企业在市场中的竞争力的重要指标之一。
在房地产销售领域，知名度代表了消费者对于企业品牌形象的认可程度。
竞争对手的知名度高，则说明其在市场上的竞争力强大。
例如，在国内房地产市场，万科地产作为中国最大的房地产开发商之一，拥有广泛的市场认知度和品牌影响力。
因此，竞争对手的品牌知名度是房地产销售中需要重点关注的目标。
其次，市场份额是反映一个企业在整个市场竞争中的地位的重要指标之一。
市场份额高的竞争对手往往意味着其在市场上的销售业绩和影响力都较为强大。
竞争对手的市场份额高，则说明其销售策略和产品吸引力较强。
企业可以通过对竞争对手市场份额的了解，分析市场空白点，寻找机会进行差异化竞争，提高企业在市场中的竞争力。
例如，中国房地产市场上的龙湖地产，在过去几年中势头强劲，市场份额稳步提升。
作为竞争对手，其他房地产企业可以从龙湖地产的市场策略中找到借鉴和启示。
再次，产品定位是影响一个企业在市场上竞争力的重要因素之一。
产品定位直接关系到企业在消费者心目中的形象和价值。
优秀的竞争对手在产品定位方面往往能够准确捕捉市场需求和趋势，打造独具特色的产品，从而吸引消费者的关注。
例如，绿城地产在产品定位方面注重打造生态环保的居住环境，因此在绿色环保和健康居住人群中拥有较高的知名度和市场份额。
竞争对手的产品定位是房地产销售中需要借鉴的一个方面，企业可以通过了解竞争对手的产品特点和优势，挖掘自身的产品差异化竞争优势。
最后，市场战略是决定一个企业是否能够在市场上取得成功的重要因素之一。
优秀的竞争对手会根据市场需求和竞争状况制定相应的市场战略，以获得更多的市场份额。
万科发展现状及未来趋势分析
05
万科的社会责任和可持续发展
万科的社会责任理念和实践
企业公民意识
万科积极倡导和践行企业公民意识，致力于在经济、环境和社会 三个方面实现平衡发展，为社会创造更多价值。
员工关怀
万科重视员工成长和福利，提供完善的培训体系和职业发展通道， 营造积极向上的工作氛围，激发员工的创造力和归属感。
万科将结合城市更新和产 业转型升级，推动产城融 合发展，打造宜居宜业的 城市环境。
万科的科技创新和数字化转型
• 数字化技术应用：万科将积极应用大数据、人工智能等数字化技术，提升项目运营效率和客户体验。 • 智能化家居产品：万科将研发和推广智能化家居产品，满足消费者对高品质居住生活的需求。 • 互联网+服务：万科将充分利用互联网技术，构建线上线下一体化的服务平台，提供便捷、高效的社区服务。 • 通过以上分析，我们可以看到万科在未来发展中将继续保持稳健的发展态势，积极拓展多元化业务和海外市场，同时注重
早期发展
初期以房地产开发为主业 ，逐渐在中国各大城市拓 展业务。
转型与多元化
近年来，万科逐渐从单一 的房地产开发转型为多元 化企业，涉足物业、商业 、物流、教育等领域。
万科的业务布局
01
02
03
04
房地产开发
在全国多个城市拥有众多住宅 、商业和综合体项目，注重绿
色建筑与可持续发展。
物业服务
提供物业管理、社区服务、家 居服务等，致力于提升居民生
城市布局广泛
万科的项目遍布全国多个城市，包括 一线、二线和三线城市，这使得其能 够在不同市场环境下保持稳定的业绩 表现。
03
万科的运营模式和管理
对万科集团的SWOT分析啊
关于万科
目前中 国最大 点击的添专加业文本 住宅开 发企业
全国第一 个年销售 额超千亿 的房地产 公司
“万科 化”的企 点业击文添加化文本
S（优势）
W（劣势）
01 02 04 03
O（机遇）
T（威胁）
S
（1）品牌
——顾客和潜在顾客对万科 品牌的评价都较高
万科品牌在世界品牌价值实 验室（World Brand Value Lab） 编制的2010年度《中国品牌500 强》排行榜中排名第19位，品牌 价值已达635.65亿元。
关注”。
国家大力发 展房地产的 动因
总资产4745亿元 营业额1114亿元 净利润180亿元 股东回报率25.3% 销售额1315亿元 在建面积4135万平方米 竣工面积2063万平方米 现金余额同比增10.8% 至595亿元 品牌价值291.86亿元
营业收入1463.9亿元 净利润157.5亿元 销售金额2151.3亿元 现金股利达约55.19亿 元
②、努力：在东莞建立万科建筑实验中 心，稍后会在上海成立第二个中心。这 两个中心是发动机，也是培训中心。
③、承担CSR(社会责任）
讲环保，讲可持续，如今
1
不仅是一种责任，也是一种能 力，一种竞争力。
履行社会责任可能在短期内会影
响企业的绩效，因为确实是带来了一
定的成本，但是从长远来看企业履行
3
社会责任会带来内部效益和外部效益 的双赢，包括提高员工的士气和归属
恒大2014年的总资产、营业额、在建面积、竣工面积等十大核心指标居全国第一。
富力地产
战略分析
公司在更大的范围内
so 寻找更好的土地市场 机遇
WO
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单位（万元）
2008 5363216.27 1551990.1 402328.48 210035.9 2008 31.15 91.24 67.42 70.14 2009 8983072.39 2298660.76 537904.75 341401.71 2009 67.49 48.11 33.7 62.54
保利万科营业收入增长幅度（%）比较
保利 万科 保利 万科
3、盈利能力比较
保利万科净利润（万元）比较 保利万科净利润增长幅度（%）比较
600000 500000 120 400000 300000 80 200000 拿地成本偏高 100000 40 0 60
成本管理松懈
100
保利 万科 保利 万科
公司历程
成熟阶段 2008至今
2009年公司实现销售签约433.82亿 2008年，位列中国房地产沪深上市地产 元。截至2010年一季度，公司总资 自2007年1月起，公司入选“上证50”、 公司综合实力第二名，房地产上市公司 产已超千亿。 奠定阶段 2006年7月31日，公司股票在上 “上证180”、“沪深300”和“中证100”指 经营规模第二名，房地产上市公司投资 1992-1997 海证券交易所挂牌上市，成为在 数样本股。 价值第二名。 股权分置改革后，重启IPO市场的 2007年蝉联国有房地产企业品牌价值榜 首批上市的第一家房地产企业。 首，品牌价值达到45.72亿元。 2007年度最具投资价值地产上市公司。 1992年，保利房地产（集团）股份有限公司成立
保利万科资产总额增长幅度（%）比较
2. 营业收入比较
保利万科营业收入（万元）比较
5000000 4500000 4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 60 1000000 500000 0 2006 20 0 2006 2007 2008 2009 2007 2008 2009 40 80 120 100
四、总结
保利的市场占有率仍低于万科，但是增长率比万科高 得多，在近年有希望超越万科。 保利与万科拥有基本相同的愿景，相似的目标体系。 保利在一线城市选择地毯式的市场范围，在二三线城 市选择延伸式的市场范围，与万科展开正面竞争。 保利以项目定位及市场需求为基础，灵活选择竞争策 略，兼顾低成本和差异化，复合式营销模式确保销 路，致力于为消费者提供性价比高的产品，赢得较高 的品牌认同度和满意度，实现公司产品的快速销售周 转。
产品结构
别墅 一线城市 写字楼 豪宅
综合体二三线城市Fra bibliotek普通住宅
顾客结构
企业高层 一线城市 中小型公司 企业家
投资者
二三线城市
不同层次收入水 平的自住型客户
保利关注的焦点范围
在二三线城市 的焦点范围 宽
顾客
窄
产 品
窄
缝隙
延伸 在一线城市的 焦点范围
宽
扩散
地毯式
万科的3+X（珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾 地区）战略关注的焦点范围与保利关注的焦点范 围基本一致，保利是“以相似的产品进入万科的 产品-顾客细分市场，并试图赢得万科的现有及潜 在顾客”。
3、目标体系
万科 成为中国房地产行业领跑者 坚持普通住宅定位 培养非住宅业务相关能力， 开拓新的住宅领域 坚持“不囤地，不捂 盘”的经营策略 谨慎的土地储备战略 积极 2010年开工面 积增长52.5%
愿景
保利 打造中国地产长城 3-5年内，销售规模过千亿 保持每年30%的增长速度 积极的土地储备战略 积极进入二三线城市,扩大 经营规模
保利采取正面对抗的竞争形式与万科竞争
2、竞争位势
差 异 策 略
位势指竞争者为吸引、赢得和留住 客户而选择的竞争方式 竞争方式。 竞争方式
位 势 选 择
共 性 策 略
竞 争 策 略 方 向
营 销 模 式
附 加 竞 争 价 值
服务水平 及附加价 值较低 劣势 区域发展与 环境限制
是否采用在于安全系数 是否在可控范围，能否 通过营销通路和手段解 除威胁
三、战略分析
在何处吸引、 在何处吸引、赢 得、留住顾客 如何吸引、 如何吸引、赢 得、留住顾客 选定市场范围和 竞争位势的原因
1、市场范围
市场战略
2、竞争位势 3、目标体系
1、市场范围
保利系列产品总结 保利心语花园 保利花园 保利百合花园 保利上林湾 纯住宅系列 保利香槟花园 保利香槟花园 保利西子湾 保利今利园 保利湘府文苑 写字楼系列 保利文化大厦 综合体系列 保利五月花 豪宅系列 别墅系列 保利十二橡树庄园 保利高尔夫花园 保利阆峰云墅 保利康桥 保利东湾 保利国宾上院 保利丰兴广场
计提存货跌价准备 2006
2007
20 2008 0 2006 -20
2009
2007
2008
2009
从资产总额和营业收入的增长速度来看，06-09年，保利 和万科均保持快速发展，特别是保利地产。2009年全国市 场占有率达到1.3%，与万科（1.66%）差距进一步缩小， 并成为国内唯一一家在北京、上海、广州三大中心城市均 排名销售额前三位的房地产龙头企业。 从盈利能力上看，万科以53.3亿元的净利润领先于保利的 34.14亿元，但是近年来净利增幅已大大落后于保利，特 别是2008年由于种种原因万科净利润较上一年不升反降， 照此趋势，保利超越万科的可能性较大。
万科竞争对手分析 ——保利分析
目录
一 二 三 四 公司简介 财务分析 战略分析 总结
一、公司简介
保利房地产（集团）股份有限公司是中国 保利集团控股的大型国有房地产企业，国 家一级房地产开发资质企业，国有房地产 企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企 房地产品牌价值第一名。 经营理念——务实、创新、规范、卓越 开发理念——和谐、自然、舒适
万科2006——2009年部分财务指标
2006 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 比上一年增幅（%） 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 4991984.04 1784821.03 339651.82 215463.93 2006 120.57 69.04 71.87 59.56 2007 10009446.79 3552661.13 764160.57 484423.55 2007 100.51 98.27 122.5 110.81 2008 11923657.97 4099177.92 632228.56 403317 2008 19.12 15.38 -17.26 -16.74
单位（万元）
2009 13760855.48 4888101.31 861742.78 532973.77 2009 15.41 19.25 36.3 32.15
1. 资产总额比较
保利万科资产总额（万元）比较
14000000 12000000 10000000 8000000 6000000 4000000 2000000 60 0 2006 40 2007 20 0 2006 2007 2008 2009 2008 2009 160 140 120 100 80 保利 万科 保利 万科
优势 保利的市场认可度及 品牌价值 保利服务与附加值的高 端价值具有市场唯一性 客观增加了开发要求 以及物业标准
劣势 高附加值带来的开 发成本增加
寻求或增加附加价 值，成为核心竞争力 的唯一性
进行可行性研讨并根 据市场需要合理定位
以项目定位及市场需求为基础，形成差异竞争。
复合式营销模式
品牌化策略 公益力形象策略
进行调节 及安全系 数评估 以项目定 位及市场 需求为基 础，以较 低价形成 竞争优 势。 正确定位 区域价值 拉升项目 定位
共性 策略
保利品 牌优势 优势 相对的 低成本
当客户对产品的性能或服务感到不满时，较低的价格对于留住这些顾客无效。
是否选择该战略在 于开发难度与开发 成本是否大幅增加 差异策略
通路客户策略 保利会会员制策略
其他策略 相关促销
热 销 保 证
产品包装策略 亲民价格策略 服务品质策略
老业主带动营销 全员参与策略
整合位势：以项目定位及市场需求为基 础，灵活选择竞争策略，兼顾低成本和差异 化，复合式营销模式确保销路，致力于为消 费者提供性价比高的产品，赢得较高的品牌 认同度和满意度，实现公司产品的快速销售 周转。
END
形成阶段 1998-2002
成长阶段 2003-2007
二、财务分析
保利地产2006——2009年部分财务指标
2006 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 比上一年增幅（%） 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 1649605.33 402722.3 112521.09 65877.07 2006 105.8 70.9 32.74 61.92 2007 4089466.42 811523.49 240309 123520.39 2007 147.73 101.31 128.76 83.08
战略推进 （strategic thrust） 总体目标 （objectives）
经营目标 （operating goals）
2010年实现500亿以上销售
三重属性与四层目标
中国化，根植中国传统文化，深谙中国哲学精髓 三重属性 全国化，强调以中心城市辐射区域，战略布局全国版图 国家化，彰显与弘扬军旅文化与国家精神 长城是家国守护，作为军旅央企，保利地 产要像长城一样护佑国人幸福 四层目标 长城是文明瑰宝，作为文化地产，保利地 产要像长城一样弘扬华夏文明 长城是建筑奇迹，作为品质企业，保利地 产要像长城一样建造经典作品 长城是不倒巨龙，作为领导品牌，保利地 产要像长城一样构筑长青基业