工作分析与胜任力模型
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库 -回复
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库-回复我很了解，下面是一篇关于"10大类通用岗位的胜任力模型及指标库"的文章：10大类通用岗位的胜任力模型及指标库胜任力是指一个人在特定岗位上表现出来的能力和素质。
为了更好地评估和培养员工的胜任力，许多组织和企业开发了胜任力模型和指标库，并加以应用。
在这篇文章中，我们将介绍10大类通用岗位的胜任力模型及指标库，帮助我们更好地了解这些岗位所需的能力和素质。
一、管理岗位管理岗位是许多组织中不可或缺的角色，所需的胜任力模型通常包括领导能力、团队管理、决策能力、沟通能力、问题解决能力和目标达成能力等。
其中，领导能力是一个管理者必备的核心能力，能够激励和影响他人，为团队提供指导和支持。
二、销售岗位销售岗位需要员工具备良好的人际交往能力、沟通能力和销售技巧。
他们必须具有积极的态度、挑战性、耐心和自信心。
在胜任力模型及指标库中，销售能力通常被视为最为重要的指标之一，例如目标达成、客户关系管理、市场分析和销售技巧等。
三、市场营销岗位市场营销岗位需要员工具备市场分析、市场营销策略制定、市场推广和品牌管理等能力。
在胜任力模型及指标库中，对员工的市场洞察力、营销沟通能力和市场实施能力等进行评估。
四、财务岗位财务岗位需要员工具备财务分析、财务管理和风险控制等能力。
他们必须具有严密的逻辑思维和良好的数字分析能力。
在胜任力模型及指标库中，财务能力通常包括财务分析、成本控制、投资决策和财务报告等指标。
五、人力资源岗位人力资源岗位需要员工具备人际沟通、招聘、员工培训和绩效管理等能力。
他们必须具有敏锐的人际洞察力、培训设计和执行能力。
在胜任力模型及指标库中，人力资源能力通常包括招聘能力、绩效管理、雇佣关系和员工发展等指标。
六、信息技术岗位信息技术岗位需要员工具备编程、系统分析和网络管理等能力。
他们必须具有良好的逻辑思维和技术技能。
在胜任力模型及指标库中，信息技术能力通常包括编程能力、系统设计、故障诊断和项目管理等指标。
岗位胜任力模型构建及运用
调整频率：根据实际情况，确定合理的调整频率，如每年一次或每半 年一次
调整效果：评估调整后的岗位胜任力模型在实际工作中的应用效果， 不断优化和完善
反馈与改进
收集员工反馈： 了解员工对岗 位胜任力模型 的看法和建议
分析数据：对 收集到的数据 进行分析，找 出存在的问题
绩效评估：定期 评估员工绩效， 提供反馈
激励机制：建立 激励机制，提高 员工积极性
培训与发展：根 据绩效评估结果， 制定培训计划， 提升员工能力
员工留任
岗位胜任力模型可以帮助企业识 别和留住关键人才
岗位胜任力模型可以帮助企业建 立公平、公正的晋升和薪酬体系， 提高员工的满意度和忠诚度
添加标题
添加标题
方法
实施岗位胜 任力模型构
建的过程
评估岗位胜 任力模型构 建的效果和
适用性
持续改进和 优化岗位胜 任力模型构 建的方法和
工具
常见模型介绍
冰山模型：将胜 任力分为表面和 深层两部分，强 调深层能力的重 要性
洋葱模型：将胜 任力分为多个层 次，强调核心能 力的重要性
胜任力模型：将 胜任力分为多个 维度，强调综合 能力的重要性
优化人力资源配置： 通过岗位胜任力模型， 可以更好地了解员工 的能力和潜力，从而 优化人力资源配置。
提高员工满意度：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高员工 满意度。
提高企业竞争力：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高企业 竞争力。
未来发展方向与趋势
01
岗位胜任力模型运用
招聘与选拔
岗位胜任力模型 在招聘中的应用： 通过模型评估候 选人的胜任力， 提高招聘效率和 质量
第四章职位分析与胜任素质模型 (人力资源选修课)
调查的基本依据； 使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的
责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下 属的工作；
为什么要制定工作说明书？（2）
是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主 管进行有效的绩效考核，又为员工提供自我评 定的参考标准；
4、职位分析活动流程图
计划
1、确定工作分 析的目的和结 果使用的范围
2、选择分析样 本
设计 信息分析 结果表述 运用指导
1、选择 分析方法
2、选择 分析人员
收集、分析、 综合所获得 的资料
内容： who What when Where how Why for whom
1、工作描述 2、工作说明书 3、资格说明书 4、职务说明书
菜农，老人上前说了两句公道话，4、5名城管人员上去将
老人打死！
他们需要履行什么样的 职责？
如何制作城管执行法人
员工作说明书？
○北京一个城管队长的最后五分钟
2006年8月11日16时45分，37岁的北京城管海淀分队副队长李志强，刚 刚治理了海龙电子城前一个卖烤肠的小贩：河北人崔英杰。崔英杰不 甘心三轮车和炉子被没收，在与李志强争执三轮车时，崔英杰不断挥 舞着手中用来切烤肠的刀。最终，崔英杰放弃了努力，退回到巷子中 。
职位分析
三、职位分析的性质和作用（2）
职位分析是整个人力资源开发与管理科 学化的基础；
职位分析是提高现代社会生产力的需要 ；
组织现代化管理的客观需要； 有助于实行量化管理；
三、职位分析的性质和作用（3）
有助于工作评价、人员测评、定员、 定额、人员招聘、职业发展设计与指 导、薪酬管理、绩效管理及人员培训 的科学化、规范化和标准化；
岗位胜任力素质模型
各类核心素质成就导向【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。
◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。
◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。
◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。
◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。
◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。
诚信【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。
◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。
◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。
◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。
◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
创新【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。
◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。
◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。
◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。
◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。
弹性与适应【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。
◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。
岗位胜任力模型
岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、胜任素质模型介绍一）胜任素质简述胜任素质（Competency）是指员工在工作中表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知和特质等综合素质，是驱动员工做出卓越绩效的关键因素。
运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
二）胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准。
实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行：1.知识知识层面包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息和在某一组织中工作所必须掌握的相关信息。
2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质。
3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为惯。
三）胜任力素质模型根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其胜任素质模型。
二、胜任力特征词典通过识别员工的胜任素质，可以建立胜任力特征词典，帮助企业更好地招聘、培养和评估员工。
特征词典包括知识、技能/能力和职业素养等方面的特征词，以及对应的行为表现和评估标准。
这些特征词可以帮助企业更准确地评估员工的绩效，为企业的人力资源管理提供有力支持。
知识、技能和职业素养是任职资格的重要组成部分。
缺乏知识会导致工作成效不佳，缺乏技能会降低知识的应用价值，缺乏职业素养会影响工作目标的实现。
因此，知识、技能和职业素养必须相互衔接，才能发挥最大效益。
知识是任职资格的基础要求，它是人才发挥作用的前提。
缺乏知识会导致专业化程度降低，即使充满热情也难以取得理想的工作成果。
技能是在知识基础上的综合运用能力，是胜任工作的重要组成部分。
胜任力量化指标和胜任力模型
显示出对团队成员的尊重，能 合群，努力使自己融入团队 中，并在团队决策中提出自己 的意见和建议，做好份内事 外，用实际行动支持团队的决 定。
指导并协助其他成员的工作， 对其能力和贡献表现出积极的 态度。鼓励他人参与团队讨 论，服从团队的决定，并努力 协调各成员实现内部合作的目 标。
善于化解团队的冲突，维护和加 强团队的声誉，具有个人魅力， 能够指出团队激动人心的发展方 向和目标，并激励团队成员为之 奋斗。
他人信服自己的观点，同时以 确、不合理，仍然可以引导他人
此为傲。
按照自己的逻辑思考问题。
演讲能力：面对团队，能够运 用适当的口头语言、身体姿态 及辅助视听器材，有效的传达 信息。
性格内向、腼腆，在众人面前 讲话紧张，不能清楚地说明观 点。
当众发言较紧张，语速不同于 日常，但仍能保持思路的清 晰，并将预备的信息有效的传 达出去。
具有较好的理性思维，在谈判 中，运用个人智慧使他人接受 其条件，达成双赢的合作意向 。
懂得借用团队的力量与智慧， 设计谈判内容，在交涉过程 中，处于掌控地位。
灵活运用谈判技巧，在难度较大 的情况下，仍能使其利益最大 化，并保持双方友好合作的关系 。
团队合作：建立、维护并运用 强调个人工作的重要性，倾向 高效的团队，使团队绩效表现 于独立作业，不善于与他人分 最大化，并实现公司的目标。 享信息。
发现问题的意识较强，能够胜 随时寻找可能出现的问题，并及
任其监督职能，观察力较强， 时反馈，通过客观合理的分析协
能够及时指出问题，并贯彻执 助解决问题，并经常向其他员工
行相应的法规，倾向于警戒强 宣传、提倡发现问题、解决问题
化作用。
的意识。
倾听能力：指听者理解言者口 在与他人沟通时经常不能集中 个人言语较少，习惯于接受他 亲和力较强，他人愿意与之沟 掌握一定的倾听技巧，对于言者
企业员工胜任力分析模型
** 制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对** 制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。
二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面：核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。
通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。
专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。
三、评价范围与测评： (1)、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。
(2)、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；65分以下为不胜任，6 6 - 7 9分为留观，8 0 - 9 0分为按程序上任，91分以上可考虑再晋升。
( 3)、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系(新员工为绩效考核指标) +通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成( 4)三方面评价模型考核指标体系最高分各为100 分记，(新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中)；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；( 5)单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4 ；胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0 ．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0 ．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0 ．3( 6)、评价人：直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5：3： 2 原则，按系数加权相加后汇总为胜任力评分。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
总经理胜任力模型分析报告
总经理胜任力模型分析报告一、引言随着企业竞争的日益激烈，对于总经理这一职位的要求也日益提高。
为了更好地评估总经理的胜任力，本报告将基于胜任力模型，对总经理的胜任力进行深入分析。
二、总经理胜任力模型1、战略眼光：总经理应具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力，能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。
2、领导力：总经理应具备优秀的领导力和团队管理能力，能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。
3、沟通能力：总经理应具备良好的沟通协调能力，能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。
4、学习能力：总经理应具备持续学习的能力，能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。
5、决策能力：总经理应具备果断的决策能力和风险控制能力，能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。
6、自我发展：总经理应具备自我发展的意识，能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。
三、分析报告1、战略眼光总经理在战略眼光的得分较高，说明其具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力。
能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。
2、领导力总经理在领导力的得分较高，说明其具备优秀的领导力和团队管理能力。
能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。
3、沟通能力总经理在沟通能力的得分较高，说明其具备良好的沟通协调能力。
能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。
4、学习能力总经理在学习能力的得分较高，说明其具备持续学习的能力。
能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。
5、决策能力总经理在决策能力的得分较高，说明其具备果断的决策能力和风险控制能力。
能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。
6、自我发展总经理在自我发展的得分较高，说明其具备自我发展的意识。
能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。
四、结论与建议根据分析报告，总经理在各个方面的胜任力都表现得较为优秀。
为了进一步提高其胜任力水平，建议：1、加强自我反思和总结，不断优化自身的能力结构；2、持续市场变化和企业需求，提高战略规划能力和决策能力；3、加强团队建设和管理，提高领导力和团队管理能力；4、加强学习和培训，不断更新知识和技能，适应市场变化和企业发展的需要。
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询文章描述：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。
应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
引言：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。
但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。
【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。
公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。
公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。
经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
胜任力模型的概念
胜任力模型的概念胜任力模型概念及相关内容简述什么是胜任力模型胜任力模型是一种用于评估和衡量一个人在特定领域或职位中的能力和表现的模型。
它定义了一个人所需要具备的知识、技能、态度和行为，并根据这些要素来评估一个人的综合胜任力。
胜任力模型的组成要素胜任力模型通常由以下几个组成要素构成：•知识：指一个人所必须具备的相关专业知识和理论基础。
这包括学习和了解相关学科的相关概念、原理和实践经验。
•技能：指一个人在实际操作中所需要掌握和运用的技能。
这包括具体的技术技能、沟通技巧、解决问题的能力等。
•态度：指一个人在工作中的态度和价值观。
这包括对工作的积极性、责任感、自律性、适应能力等。
•行为：指一个人在实际工作中所表现出来的行为。
这包括与他人的合作能力、决策能力、领导力等。
胜任力模型被广泛应用于人力资源管理、招聘和职业发展等领域。
它可以帮助组织和个人更好地了解自己的能力和不足，从而制定相关的发展计划。
借助胜任力模型，组织可以更准确地评估员工的胜任力，以便匹配适合的人才和岗位。
对于个人而言，了解自己在不同领域的胜任力，可以帮助他们选择合适的职业方向，提高职业竞争力。
胜任力模型的构建过程构建胜任力模型通常需要以下几个步骤：1.确定胜任力模型的目标：明确为何要构建胜任力模型以及所需评估的能力和表现。
2.收集胜任力模型所需的数据：通过相关调研、面试、观察等方式收集数据，了解相关领域的要求和现实情况。
3.整理和分析数据：将收集到的数据进行整理和分析，寻找共性和差异，确定所需的知识、技能、态度和行为。
4.设计胜任力模型：基于分析结果，设计出可衡量和评估能力和表现的模型，确保模型具有准确性和可操作性。
5.评估和反馈：将胜任力模型应用于实际评估过程，并向被评估者提供相关反馈和建议。
胜任力模型的优势在于能够更全面地评估一个人在特定领域的能力和表现。
它不仅考虑了技术技能，还包括了知识、态度和行为等方面。
这有助于提高招聘和职业发展的准确性和有效性。
胜任力模型的全面讲解
员工素质与胜任力的区别
❖ 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B，
A：个人素质
组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C
B：岗位工作要求
D C：组织环境
三部分的交集D。
❖ A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
❖ B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
❖ C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、 制度等；
❖ 汉普公司
• 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧
和工作能力。
• 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、
可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极 其重要的作用。
• 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，
胜任能力也发生变化。
❖ 美国HAY公司
素质是在既定的工作任务、组织或文化中 区分绩效水平的个性特征的集合。素质决 定一个人是否能够胜任某项工作或很好的 完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀 表现的个人特征的集合。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
对胜任力的两种观点
❖ 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工
作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 ❖ 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别
（McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
胜任能力模型
胜任能力模型胜任能力模型是用来评估一个人在特定职位上是否具备胜任力的工具。
它包括一系列的胜任力要素，这些要素可以衡量个人在特定职位上的工作表现。
胜任能力模型具有很多优点，它可以帮助企业招聘和选拔合适的员工，提高员工的绩效和工作满意度，促进员工的职业发展和组织的发展。
下面将详细介绍胜任能力模型及其应用。
胜任能力模型由多个胜任力要素组成，每个要素都代表着在特定职位上必要的技能、知识、经验和能力。
这些要素可以分为两类：核心胜任力要素和职位特定胜任力要素。
核心胜任力要素是在任何职位上都需要的基本能力，它们包括沟通能力、问题解决能力、团队合作能力、领导能力、创新能力和自我管理能力等。
这些要素可以衡量一个人在工作中是否能够有效地与他人沟通、解决问题、合作工作、发展自己和他人的能力。
职位特定胜任力要素是针对特定职位开发的能力要素，它们与具体职位相关，包括专业知识、专业技能、相关经验和职业素养等。
这些要素可以衡量一个人在特定职位上是否具备必要的专业知识和技能，并且能够在特定领域中做出有效的决策和解决问题。
胜任能力模型的应用范围广泛，可以在招聘、选拔、评估和发展等方面使用。
在招聘和选拔方面，企业可以根据胜任能力模型制定招聘标准，明确招聘人员需要具备的能力和素质。
通过这种方式，企业可以避免招聘到不适合的员工，提高招聘的准确性和效率。
在评估方面，胜任能力模型可以帮助企业评估员工的工作表现，包括对员工的工作情况进行定性和定量评估。
通过评估，企业可以识别员工的优势和改进的方面，并根据评估结果制定相应的发展计划和培训方案，提高员工的绩效和工作满意度。
在发展方面，胜任能力模型可以帮助员工了解自己在特定职位上的优势和不足，并制定个人发展计划和目标。
通过发展计划和培训，员工可以不断提升自己在特定职位上的能力和素质，实现职业发展目标。
胜任能力模型的优点在于它可以帮助企业和个人更有效地匹配人员和职位，提高工作表现和工作满意度。
它可以帮助企业避免招聘到不适合的员工，提高员工在特定职位上的胜任力。
第四章 岗位分析与胜任素质模型案例分析
三、 沃尔玛公司的员工测评
沃尔玛发展评估中心（assessment center）作为员工发展、选拔、考核评估的一个重要工具， 结合胜任力的要求设定了胜任力模型和行为标准，根据员工的工作表现，考核评估员工的综 合潜能和胜任能力，每年在4月和10月分别安排两次测评。在沃尔玛中国投资有限公司，如 果从主管级别及以上进行晋升，必须经过发展评估中心。
三、人力资源体系要敢于提前规划
• 华为强调在未来要练“内功”，加强内部改革，一定要让整个改革和业务融合起来，一定要将 “作战”的权力和运作重心下沉。
二、雀巢公司胜任素质模型
雀巢胜任素质模型强调六大角色，并以此模型为基础，作为HRBP工作的指引。雀巢的HRBP胜任素质 模型主要从HRBP扮演的六大角色谈起。 （1）Strategic Partner（战略伙伴）：这个角色要求HRBP具有较深的业务洞察力，能够把HR带进业务 中去，首先HRBP需要理解业务需求，进而从人力资源的角度给业务足够的供应。 （2）HR Integrator（人力资源整合者）：HRBP应成为人力资源的整合专家。以往各部门在涉及人力 资源管理内容时是各自为政的。但现在有了三驾马车的模型之后，作为BP，他的价值和角色的体现是 把现有的一些HR的部门、HR的团队、HR的制度和政策进行了整合，当业务提出需求时，HRBP能从人 力资源各个方面去考虑，这需要HRBP具有系统思考能力。 （3）Capability Builder（能力建设者）：能力的建设包括两方面，一方面作为HRBP应做好自身的提升 或者团队能力的提升，另一方面HRBP要通过自己的提升来帮助业务，促进业务人力的成长和业务团 队能力的提升。
01
评委库
02
测评题库
03
沃尔玛核心能力的实质
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工作分析运用的方法
2、收集信息的方法 ☆ 观察 ☆ 面谈 ☆ 问卷 ☆ 工作日志
Copyright© 2006-2008 Company name . All rights reserved
工作分析运用的方法
3、定量方法 ☆ 职能工作分析法 ☆ 职位分析问卷法 ☆ 管理职位描述问卷
Copyright© 2006-2008 Company name . All rights reserved
Copyright© 2006-2008 Company name . All rights reserved
人力资源部
• • • • • 取得高层经理承诺和支持 培训人员 计划和跟进整个过程 协调和处理不同部门间的不平衡 对整个工作结果负责
Copyright© 2006-2008 Company name . All rights reserved
工作分析分析的是现在的工作。
工作中常常出现的问题
人员运用不合理 分工不当 因人设岗 过多突发事件
流程混乱
创造一个“适合员 工工作”的环境
缺少人才
职责重叠
分配不合理 缺乏评价标准
忽略重要职能
工作分析的几个概念
• 工作分析（Job analysis）:针对某项工作的 所有重要方面收集信息的系统过程。 • 工作描述（Job description):工作描述也被 称为工作说明，它是以书面叙述的方式来说明 工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的 设备和工作条件的信息。 • 工作要求（Job specification):说明对承担 这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知 识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。
工作分析的步骤
步骤一 检查整体组织 和工作的适当性 步骤二 决定如何运用工 作分析信息 步骤三 选择需要分析的 工作
步骤六 准备工作说明书
步骤五 准备工作描述
步骤四 运用容许的工作 分析技巧收集信 息
工作分析完成 运用在工作设计、招聘、绩效考核、薪酬等
工作分析的主体
• 人力资源部 • 各部门主管和任职人员 • 外部合作者
呈现企业不同部门之间的关系，同时还列出直线部门（ 从事工作职责的人）和参谋顾问（顾问）。一个典型的 组织图可以提供组织垂直层级数目、不同的职能部门以 及存在的正式报告关系等信息。
☆ 流程图
体现了一系列特定的工作之间的相互关系。
Copyright© 2006-2008 Company name . All rights reserved
胜任+适任=符合标准
“人财”
人才甄选时的普遍性原则
要选最合适的人，而非最优秀的人 要选最合适的人，而非薪资要求过低或过高的人
不要选时常换工作的过客
选择具有团队精神的人，而不是喜欢单打独斗的明 星 避免选择太多相似的人，以免造成组织同质化过高
选择具有发展潜力的人
思考：
人才甄选所面临的挑战：
内 容
一、招聘的原则
二、工作分析/职位分析
三、胜任素质模型
招聘的原则
1、人才甄选的标准是什么？ 2、人才甄选时有哪些普遍性的指导原 则？
人才甄选的标准
胜
知识
任？
适
任？
符不符合工作的需求：
符不符合公司文化、远 景及价值观：
技能
能力
动机、态度愿意
个人社会价值观
人格特质
工作的热忱度
人才甄选的标准
大量的招募作业却无法获得合适的候选人 人员到位以后却发现其实际工作表现与面试表现不一 致，甚至差异很大 录用的人员（特别是管理人员）无法与公司的理念文 化融合 新招募人员的流失较快
人才甄选的二项基础前提
工作分析/职位分析
--正确的界定职位工作的核心胜任能力 --规定职位工作所需的条件（学历、经验等） --明确职位工作的目的、职权体系及组织内外的关系 --其他相关要求和条件
工作分析的六大思考：
这是一个什么样的工作 ？
为什么需要设置此工作的职位？
该职位从事哪些关键工作职责,应达成怎样的 工作结果？ 应赋予该职位哪些权限来完成职责要求？
胜任该职位的最低条件和资格是什么？
其他相关要求和条件（优先条件）
工作分析的关键原则：
工作分析不是分析在职者而是分析 工作本身。 工作分析不是推断而是分析工作 实质的事实。
人力规划
--我们需要多少人？ --我们需要什么样的人？ --我们将要在什么时候需要他们？ --我们将从什么地方获得这些人才的供给？ --我们将如何获得这些人才？
工作分析
1、工作分析的六大思考； 2、工作分析的关键原则； 3、工作分析的定义； 4、工作分析的步骤； 5、工作分析的主体； 6、工作分析的方法； 7、工作分析的成果物 ——职位说明书及维护；
职位说明书样表：
职位名称： 职位编号： 所属部门： 工作地点： 直接主管： 直接下属人员数及职位名称： 间接下属人员数： 职位工作目的(为何要设置本职位) 主要工作职责(完成项目\承担职责\工作结果\所占比例) 任职资格：(胜任本职位必须具备的最低条件) 1.专业知识和技能 优秀\精通 良好\熟练 一般\了解 2.教育背景（学历\专业\院校） 3.相关工作经验要求（时间\必备经验） 4.外语\计算机水平\其他技能（优先条件） 5.其他要求(年龄\性别\出差\加班) 主要工作关联(组织内外部所发生的工作关联对象\频率) 工作的权限(预算/审核/批准的权限) 组织结构图 制订时间 修订时间
描述职位说明书的注意要点
1、尽量用通用语言代替独有名词； 2、着重强调能带来某一最终结果的行动，最 好便于衡量； 3、建议使用动词词组：主要活动带来的最终 结果，例如：在计划的费用内，领导、控制 销售活动，以取得预期的销售额； 4、要包括应该希望他做的事情； 5、不要迁就现在的就职者；
描述职位明书的注意要点
直线经理/任职人员
• • • • • 提供工作准确信息 参加相关职位的工作分析 反馈工作分析中的问题 执行工作分析结果 对有关职位的工作分析结果负责
Copyright© 2006-2008 Company name . All rights reserved
工作分析运用的方法
1、运用图表的作用 ☆ 组织图