三种战略管理理论的比较分析
战略管理理论
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50、60年代，二战后的美国经济上出现了空前的繁荣，随之而来的则是竞争 的加剧。 到了70年代，国际上政治、经济又出现了动荡，企业生存和发展越来越艰难。 在这种新的竞争环境下，企业深切地感到，以前那种低价格必胜的原则必须 改变了，已经不适应新情况的发展了。要获得持续的生存和发展，企业必须 从战略的高度思考问题。随着部分企业多角化经营的成功（产品多样化，市 场多样化，投资区域多样化等），一些企业家认为应该走向多角化经营这样 的“战略之路”保护自己 。 到了80年代，“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温，加之分析性战 略方法使一些企业陷入财务型经营，部分企业战略应用不当导致失败等原因， 战略管理理论一度受到冷落 。 到了90年代的时候，人们又开始反思战略管理理论，因为他们发现许多企业7 到8年就倒闭了，许多产业都成了短命产业。追其缘由，短命的根源在于缺乏 战略管理，缺少长远发展的[战略规划]。 stone
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波特的五力模型
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波特的三种基本战略和价值链
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关键词：通用战略、战略集团、竞争分析、资产组合、经验曲线
主要观点：战略制定就是一个企业在产业中进行定位分析的过程，即
首先选择产业，然后在产业中谋求有了的竞争地位 战略：有计划的通用位臵（有利润和竞争力的）以及策略
战略形成的基本过程：分析、系统化、深思熟虑的
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2.计划学派: 1965年安索夫所著《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。 计划学派主张，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的 正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负 责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。 这意味着计划人员实际上取代了高级管理人员成为战略进程中的主要 角色。 其中心特征是“正式化”, 即正式化的程序、正式化的训练、正式化 的分析
战略管理
概念：战略管理的概念：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程。
第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的和全面的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同的市场提供某种产品或服务。
战略集团是指一个产业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降取得更多的经营成果。
企业的价值链是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的人或者团体。
企业使命：企业在社会进步和经济社会发展中所应担当的角色和责任。
在制定企业战略之前首先应弄清企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业，总之要弄清企业的使命。
相关多样化战略：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
成本领先战略又称低成本战略，是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，进而获得竞争优势的一种战略。
差异性战略是企业使自己的产品或服务区别与竞争对手的产品或服务，独具特色，别具一格，创造出与众不同的东西，进而获得竞争优势的一种战略。
集中化战略是指企业的经营活动集中于一个特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场。
混合性战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
企业的三种战略思维
企业的三种战略思维2019-08-24战略思维的重要,本质因素在于,企业成长的环境⽇益变迁,竞争对⼿的不断博弈,规划所设定的⽬标、路径往往会随着环境的变化⽽变化,随着竞争对⼿的博弈⽽不断调整。
从军事“谋略”和理论演化⽽来的战略,⾃上世纪开始,⼀度成为管理学的新贵,也成为现代企业管理中的重要领域。
战略本⾝的概念和范畴由于研究者的不同,仁者见仁,智者见智,难有统⼀的定义。
但是,企业的发展也⼀再说明,你可以没有战略规划,但是你⼀定要有战略思维。
战略思维⽐战略规划更重要“不谋全局者,不⾜谋⼀域;不谋⼀世者,不⾜谋⼀时。
”企业战略的重要性,在于从全局、系统和长期的⾓度,对企业发展经营进⾏⼀种定位和抉择。
企业战略的本质在于企业在已有资源的基础上的⼀种选择、⼀种定位和⼀种配称。
从现有战略研究的发展来看,企业的战略主要有顾客为本战略、资源为本战略和竞争为本战略三种⽅向。
企业的战略抉择主要依靠企业所处的⾏业的环境。
企业的成长和发展,可以归纳为三个要素:第⼀个要素是市场环境,在中国市场经济的初始阶段,是⼀个“天上掉下馅饼”的环境,市场不规范,但处处是黄⾦。
需要的是企业家的判断和冒险精神,看的是你有没有站对地⽅,看的是你有没有接馅饼的盘⼦;第⼆因素是竞争对⼿,如果没有强⼤的竞争对⼿,如果⼀次机会和机遇还没有被别⼈看到,企业也⾮常容易成功;第三个因素是企业的综合竞争能⼒,包含企业战略、⽂化、资源、团队、技术在内的综合实⼒⽐拼。
⽽市场的发展,竞争的⽇趋激烈,绝⼤部分企业都处于⼀⽚“红海”竞争当中,除⾮是国家管制的⾏业,在其它的任何⼀个⾏业,企业的对⼿都⾮常强⼤。
因此,⽆论顾客为本、竞争对⼿为本或者资源为本的⽬标都是⼀致:构建与众不同的⽐较优势。
从中国企业的战略实践来看,战略往往是⼀种鸡肋,战略成为鸡肋的原因,在于战略规划的僵化性、战略实施的可⾏性和战略控制的随意性。
⼀项战略规划的成功,不仅需要准确的定位和抉择,还需要坚定的执⾏和有效的控制,但是这⼀点,很多企业都难以做到。
企业发展战略管理理论剖析
Ｃａｗｅｏｉｎ ｒｃ 嵋Ｊ 篮 山■ ■ ｈ ｈ ｄｏｔ 囡团圆疆阉 盔 ｉＮ Ｔｎｇ ｓ 誓 —■ ｎｅ ｃｌｓ Ｐｕ嗣 ｏ ａ ｄ● ｅ
企业 发展 战略管理 理论中心 ， 哈 Ａ 黑龙 江 哈 尔 滨 １０ ０ ） ５ ０ ０ 摘 要 ： 首先 从 企业 的性质 、 润 的来 源和 企 业成 长的 动 因三 个方 面对 竞 争住 势理 论 、 本文 利 资源基 础 理论 及 动 力 能 力理论 三种 企 业 战略 管理理论 进行 比较 分析， 以求在 深入理 解 三种 战略 管理 理论 的基础 上， 为我 国企业发 展提 供 一些 启示 。
关键词 ： 战略 管理理 论 ； 比较 ； 业发展 企
不 同 ，拥 有优 势资 源 的企业 能 够获 取超 出平 资 源基础 理 论告 诉我 们企 业 的竞争位 势 均 水平 的收 益 ，因此产 生这 种租 金 的表 现结 是在 专有 资 源与 共公 资 源 的结 合后 ，由企 业 果 是效 益差异 。 能力 理论 则更 上升 了一 步 ， 认 “ 质化 ” 异 的不 同产生 的 。而专 有资 源的不 易 为实 质 的市场 竞争 不是 价格 的竞 争而 是创 新 模仿 和高 效 在 这 一过 程 中具 有 关键 的作用 。 特别 是能 力创 新是 企业利 润 的真正 源泉 。 同 时 ，动 力能 力理 论 阐明 了企业 成长 的动 因 １ ． 长 的动 因 ３成 是类 似 于人 的主 观能 动反 映 。因为经 济是 不 企业 如何 成长 问题也 是 三种 理论 争论 的 断发 展 的 ，市 场环 境 随着经 济 的发展 时刻 发 焦点 。竞 争位 势理论 认 为对 租金 的不 断追 求 生着 变化 ，企业 必 须 主动地 不 断学 习以满 足 是企 业成 长 的动力 。它 强调企 业 必须 不断 地 市场 的需 要 。 只有 这样 ， 企业才 能不 断地获得 增加 战略 性投 资来 维护 其垄 断地 位 ，同时 在 创新 佣金 。对 于我 国企业 来 说 ， 加入 ＷＴ Ｏ后 垄断 利润 逐渐 趋 向零 的现实 下 ，企业 又不 得 面ｌ 临着越 来越 激烈 的 市场竞 争 。在新 的形式 不选 择新 的发 展领域 ， 行多元 经 营。 实 在资 源 下 ， 了 获得持 久竞 争 优势 ， 须通 过技术 为 就必 基础 理论 中 ，企 业成 长 的动 因被认 为 是企 业 创新 、 创新 。 制度 技术 创新 和制 度创新 是企业 本能 的一 种反 映 。 在企 业行 政管 理框架 下 ， 生 在市 场竞 争 中主 观能 动性 的表现 ，通 过技术 成性 资源 在使 用过程 中与 企业 专有 资 源结合 创 新 、 制度 创新 ， 才 可获 得更 多的 战略性 企业 产生 生产 性活 动 ，而 生产 性活 动 发挥作 用 的 资源 ，才能 更加 充分 地保 持 竞争力 对市 场环 过程 则推 动企业 经 营知识 的积 累 ，为 企业 造 境 的敏 感性 ，这 也 正是企 业 长久 发展 的主要 就更多的专有资源打下基础 ，从而获得更多 动力 。 的利 润 ， 有 了 内在 成 长动力 。 企业 动力 能力理 ２３注重 树立 优 良的企 业文化 － 论 摆 脱 了 “ 源 ” 析 的定 势 ， 为企 业 的成 资 分 认 通 过对 战 略管理 理 论 的 比较 分析 ，我们 长 动 因是 企 业 类 似 于“ ” 主观 能 动反 映 。 知 道企 业市 场竞 争力 在机 制上 主要 表现 为对 人 的 动 力 能力理 论 同样赞 成资 源基 础理 论 的企业 资源的整合 ， 对要素的协调与组织。 对于我国 内生动 力观 ， 因为经 济不 断进 化 ， 能 的反 企业 来讲 ， 方面 要侧 重 于组 织协调 、 的 但 本 一 整合 映 是远 远不 够的 ，外部 环境 的不 断变 化迫 使 技 术 与 方 法 ； 一 方 面要 侧 重 于 调适 、 衡 、 另 权 企业 必须 不 断地进 行能 力创新 。 因此 ， 环境 的 整合人们的价值追求和责、 利关系 ， 权、 即要 压力 和企 业 的能 动学 习 ，使 企业 不断 获得 创 注重企业文化的建设。企业 的很多资源之所 新租 金 ， 这成 为企业 成长 的动力 。 以能够整合起来 ， 一方面固然有组织规划、 战 ２对 我 国企业 发展 的启示 略安排，但很重要的一条是拥有优良的企业 通 过对 三 种 理论 的 回顾 与 比较 分析 ， 对 文化。企业文化是企业战略资源的重要组成 内部的资源配置效率人手。它否定了竞争位 于我 国企 业 的发展 而言 ， 以得 出几 点启示 ： 部分 ，优 良的企业文化可以培育和增强员工 可 势理 论 中企业 同质 的观点 ， 为 在具 有行 政 认 ２１企业发展应兼顾战略性与经济性 ． 的忠诚度。成功的企业都理解一个规则： 企业 管理框架结构的企业中，外部购人的同质资 战略 管理 理论 的发展 过 程实 质上是 企 业 的发展战略要同员工的人生价值追求结合起 源进 入企 业参 与经 营活动 的过 程 中 ，由于附 管理 的战 略 性 与经 济性 相 互 争论 的过程 ， 竞 来 。如 果 不能 把企业 追 求 的 目标 同员 工的 目 上 了企业 的专有 资源 ， 异质 了 。因此 ， 变得 生 争位 势理 论强 调 战略性 ，而 能力 理论 强调 经 标 整 合起来 ，就很 难实 现员 工 的忠诚 度 。反 产过 程 的投人 品从来不 可能 仅仅 是外 部 资源 济性 。对 于 企业 而 言 ， 市场 竞 争其 实有 两类 ： 之 ， 员 工 与企业 二者 的追 求 目标越 一致 ， 如果 本身 ，投入 品只可 能是 外部 购人 资源 和专 有 类 是 自然竞 争； 是 战略竞 争 。自然竞 争 企 业 在竞 争 中获胜 的机会 就越 高 。 一类 资源 的结 合体一 生产 性活动 。 是缓 慢 、 进 的过程 ， 照“ 胜劣 汰 、 者 生 渐 按 优 适 参 考文 献 动力能力理论更加注重整合企业专有资 存 ” 的规律 进行 着 。 因此企业 只有 满足 经济 性 ｆ］ｅｅ Ｄ ・ ， ｉ ｎ Ｇ Ｓ ｕ ｎ ：ｙ ａ ｉ １ ｅｅ Ｔ Ｊ Ｐｓ ｏ ， ｈ ｅ Ａ Ｄ ｎ ｍ ｃ ａ 源的组织惯例与管理过程 。 除此之外 ， 动力能 要求 ， ｐ ｂｌ ｅ ｎ ｔ ｅ ｙ ｔ ａ ｎ ｇ ｍｅ ｔＳｒ ｔ－ 才能在 自然竞争中获得永久发展； 而战 Ｃａ ａ ｉｉｉｓ ａ ｄ Ｓｒ ｔｇ Ｍａ ａ ｅ ｎ ，ｔａｅ 力 学派 还认 为经济 是 不断进 化 的 ，所 以企 业 略竞争是指企业主动地集 中优势资源 、抢占 ｇ ａａｅ ｅｔ ｏｒａ，９７ １ ， ） ＹＭ ｇｍ ｎ Ｊｕ ｌ１９ ，８（ ． ｎ ｎ ７ 能力 的创新更 加重 要 ，而这种 能力 的 创新 来 先机 、压缩 自然 竞争 时 间 ，迅 速改 变力 量对 【］ ｕ ｅ ， Ｒ ｃ ａ Ｐ Ｓ ｈ ｎ ｅ， ａ ａｄ ２Ｒ ｍ ｌ ｔ ｉ ｒ ｈ ｄ １ ｃ ｅ ｄｌＤ ｎ ｎ 自不断 地学 习 。 因此在动力 能力理 论 中 ， 比 ， 企业 因此战 略性 比重 大一些 。 自然竞 争是一 Ｔ ｅ ｅ Ｄ ， ｔ ｔｇｃ 但 ｅｃ ， Ｊ Ｓ ａｅｉ Ｍａ ａｅ ｎ ａｄ ｃ— ｒ ｎ ｍｅ ｔ ｎ Ｅ ｏ ｇ 被 定义 为多边 形式 下 的产 物 ，是有 且 只有 一 切竞争的基础 ， 也就是说只有“ 优等企业” 才 ｎ ｍｉｓ Ｓｒ ｔｇｃ ｏ ｃ ， ｔ ｅ ｉ Ｍａ ａ ｅ ｎ Ｊ ｕ ｎ ｌ １ ９ ａ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｏ ｒａ １ ９ ６ 个 指 挥 动 作 中 心 的具 有 广 泛 分 权 组 织 模 式 能长久生存下去 ，战略竞争应建立在 自然竞 Ｖ０ １ ２１ ｌ１ 的 ，并充满了各种各样行为和学习模式的集 争 的基 础之 上 。 因此 ， 略管 理的 战略性 和经 【 郑 江 淮． 理 论 ： 经济 学 的观 点述 评 战 ３ ］ 企业 演进 合体 。 济性都是企业战略的两个重要内容 ，但经济 【． 济评论 ． ０ ， ） Ｊ经 】 ２ １（ ． ０ ２ １ ． 润的来 源 ２利 性 应该更 是 基础 。 于我 国企业 ， 分地 强调 【 Ｒ ｕ ｅｇｌ李 东红 译 ． 业 万 能： 向企 业 对 过 ４ ｏｆ ｄｅ ］ ｌ 企 面 对 于企业利 润 的来源 ，三种 理论 也 是各 市场 占有 和竞 争位 势 ，各大 企业 竞相 挑起 价 能 力 的 理 论【 】 Ｍ． 大连 ： 东北 财 经 大 学 出版社 ， 持 己见 。竞争位 势理论 认 为只能 通过 战 略性 格 战 ，以图 以短期 的损 失获 得长 远垄 断优 势 １ ８１ ９ ． 投资， 如投 入新 产 品开 发（ 品差 异 化 战 略） 的做 法 ，虽然 可 以按照 优胜 劣汰 的市 场 规律 产 、 扩大生产规模（ 低成本战略）以此提高行业壁 淘 汰掉劣 势 企业 ， 优势 企业 也会被 拖垮 。 ， 但 我 垒 和打击 竞争者 ， 获得垄 断利 润 。 从而 而资源 国彩 电行 业 过去 的状况 就是 一个 十分 恰 当的 基础 理论认 为 ，企业专 有资 源具 有特 定 的租 例子 。因此 ，企 业 战略 应兼 顾战 略性 与经 济 金性质， 是专有资源为企业带来价值。 由于资 性 ， 以经济性为本。 源“ 异质化” 的不同 ， 使得各企业 的获利程度 ２ ． ２企业要增强制度与技术创新能力
三种行政管理理论比较
三种行政管理理论比较行政管理理论是指在政府和公共组织中用于管理和组织事务的一套理论和方法。
在行政管理领域，有许多不同的理论和模型被用来指导管理者进行组织和管理。
本文将比较三种不同的行政管理理论，包括科学管理理论、人类关系理论和新公共管理理论。
通过对这些理论的比较分析，我们可以更好地理解它们各自的特点和优缺点，以及它们在不同环境中的适用性和局限性。
科学管理理论认为，组织应该以科学的方法来管理和组织事务，通过研究和分析来确定最有效的生产方法和工作流程。
这个理论的核心思想是：效率是最重要的，它可以通过标准化和规范化来实现。
这种理论注重工作的分工和分配，以及管理者对员工的约束和控制。
然而，科学管理理论也存在一些缺点，比如忽视了员工的个体需求和动机，以及忽视了组织内部的人际关系。
人类关系理论认为，员工是组织中最重要的资产，组织应该关注员工的情感和人际关系。
这个理论强调了员工的参与和协作，认为组织的成功依赖于员工的积极投入和合作。
人类关系理论重视员工的情感需求和满足，认为员工的情感和满意度对组织的绩效有着重要的影响。
然而，人类关系理论也存在一些缺点，比如忽视了效率和绩效，以及对组织内部的冲突和竞争关系的忽视。
新公共管理理论是20世纪90年代后期兴起的一种行政管理理论，它致力于改革公共部门的管理和组织。
新公共管理理论强调了市场化和企业化的原则，认为公共部门应该像企业一样进行管理。
这个理论还注重了效率和绩效的提高，通过引入市场机制和竞争机制来提高公共部门的效率和绩效。
然而，新公共管理理论也存在一些缺点，比如过度强调了市场化和企业化，忽视了公共部门的特殊性和社会责任。
综上所述，科学管理理论、人类关系理论和新公共管理理论各自有着不同的特点和优缺点，它们在不同的环境中有着不同的适用性和局限性。
管理者应该根据组织的实际情况和需求，选择合适的管理理论和方法来指导组织的管理和组织。
同时，管理者也应该根据实际情况，对不同的管理理论进行合理的整合和运用，以实现组织的综合性发展和管理。
波特三大竞争战略
波特三大竞争战略成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。
在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。
正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。
专一化战略专一化战略专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略专一化战略概述专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。
虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
专一化战略的前提思想这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
《管理思想史》练习测试题一及答案
《管理思想史》练习测试题一一、填空（每空1分，共13分）1．美国管理思想史学家丹尼尔·A·雷恩博士所著的一书于1979年出版。
2．萨伊第一个明确承认生产力继土地、资本、劳动力之外还存在第四种要素—3．科学管理的根本目的是。
4．甘特特别出名的原因是他发明了。
5．古典管理理论的发展阶段是从到，这一阶段是管理理论最初形成阶段。
6．罗特利斯伯格在1960年为再版的梅奥于1933年写的一书写的前言中，用“组织行为学”这一名称来指梅奥开创的这门学科。
7．“老三论”是指、和。
8．西蒙用来代替最优准则的“经济人”。
9．赫茨伯格发现,影响职工积极性的因素包括和两类。
二、选择题（每题2分，共12分）1．第一个研究劳动强度和疲劳关系问题的人是（）A．巴比奇 B．安德鲁·尤尔 C．杰文斯 D．李嘉图2．泰勒的主要著作有（）A．《劳动、工资和利润》B．《科学管理原理》 C．《动作研究》 D．《科学管理入门》3．企业管理当局必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。
这是（）试验得出的结论。
A．电话继电器装配试验 B．访谈计划试验C．电话线圈装配工试验 D．车间照明试验4．马斯洛的需要层次论中最高级的需要是（）。
A．安全上的需要 B．自我实现的需要C．地位或受人尊敬的需要 D．感情和归属上的需要5．“组织的目标、工作的性质、职工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。
”这一观点是（）理论中提及的。
A．X理论 B．Y理论 C．Z理论 D．超Y理论6．法约尔认为，企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为（）。
A．5种 B．6种 C．7种 D．8种三、名词解释（每题5分，共15分）1．行为科学2．X理论3．魅力型权威四、简答题（每题8分，共32分）1．简述马克斯·韦伯的官僚制理论的主要内容。
2．马斯洛的动机层次及其相互关系。
3．管理思想史研究的对象。
企业战略绩效指标体系(BSC、EVA、KPI)的整合运用
企业战略绩效指标体系（BSC、EVA、KPI）的整合运用摘要：随着经济全球化、信息网络化的以及市场竞争日趋激烈化，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业战略目标的实现难度越来越大。
成功的企业绩效评价，成为企业持续成长的重要条件。
因此，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业战略绩效评价指标体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。
关键词：战略绩效；经济增加值；指标整合目前我国越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，也都有自己独特的绩效评价指标体系，但是很多企业的评价体系仍未脱离单一的财务型指标体系。
目前，战略绩效评价体系主要有平衡计分卡（bsc）、经济增加值（eva）和关键绩效指标（kpi）三种体系模式。
一、三种战略绩效评价体系（bsc、eva、kpi）的理论简述和比较1.bsc的理论简述和优缺点bsc是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石，由卡普兰和诺顿于1992年发表的《平衡记分卡：提高绩效的衡量方法》的文章，标志着该理论的诞生。
bsc作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争需要，它在传统的财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三个重要的非财务性指标。
bsc的四方面指标并非孤立存在，而是相互联系和相互影响的，是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，通过四个指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。
bsc是基于企业战略的新型绩效评价体系，实现了财务与非财务指标的相结合，过程管理与目标管理并重，并成为短期成果和长远发展的桥梁。
但是，bsc包含四个维度的指标，会分散管理人员的精力和注意力，在指标创建和量化方面对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而且，关键指标的提取难度很大，实施成本较高。
2.eva的理论简述和优缺点eva业绩评价系统是美国stern-stewart公司所提出的一种业绩评价与激励系统，是以股东财富最大化作为行为准则，其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。
三种战略管理理论的比较分析
角度 阐明了企业 的性 质 、 业竞 争位 势 的取得 、 企 利润 的来 源
及企 业成长 的原 因等有关企 业发 展 的重大 问题 ， 为现代 西方 企业 的发 展起 到 了重要 的指 导作 用。加 入 ＷＴ Ｏ后 ， 国企 我
产 业的结构吸 引力选择一个产 业 ， 然后在 竞争 者理性 假设 的 前 提下 ， 对其 战略作 一 个合 理 的判 断后 制 定一 个进 入 战 略 ， 最 后进行战略 性投 资 ， 与竞 争 。因此 ， 理 念指 导企 业 很 参 该
管理理论 的基础上 ， 我 国企业发展提供 一些启示。 为
［ 关键词 ］ 战略管理理论； 比较； 企业发展 ［ 中图分类号］Ｃ３ ９ ［ 文献标识码］ Ａ
［ 文章编号］ｌ － ６（ｘ ） — ３ ３ ｍ４４５：ｒ ｏ １ — ５ ＿２ ３９ ０ ａ ３
企 业是同质 的， 企业 战略的选择取 决于企 业 与市场 的外 部位 势， 未来企 业 自身发 展并 不是企 业 制定 战 略所 考 虑 的问题 ： 其次， 竞争位 势理论是 以“ 场一企 业一 绩效 ” 市 的单 向 因果 关
● 何 铁 彦
（ 汉军 事 经济 学 院 ， 北 武 汉 ４ ０ ３ ） 武 湖 ３ ０ ５
［ 摘要］竞争位势理论、 基础理论及动力能力理论是当 资源 今最具影响力的三种企业战略管理理论， 对企业发展的定位
及竞 争力的培育有 重要 的指导作 用。本文通过 对三种企业 战略 管理 理论 的回顾 与比较 分析 ， 以求在深 入 理 解三种 战略
质的 、 完全流动 的。 不
然而 ， 像竞争位 势 理论 一样 ， 资源 基础 理 论 同样存 在着 必然 的缺 陷。首先 ， 过分强 调企业 内部 而对 企业 外部 重视不 够， 因而由此产生 的企 业 战略 不 能适 应市 场环 境 的变 化 ； 其 次 ， 企业不完全 模仿 和 不完 全模 仿 资源 的确 定 过 于模 糊 ， 对 操作起来 非常困难 ， 而且这种 战略资源 也极 容易被 其它 企业
企业战略管理的研究理论
1、营销战略理论的发展——六十年代
企业战略有四个层次：公司层战略、业务层战略、职能 层战略和操作层战略。
3、企业战略的层次和分类 —公司层战略
公司层战略是企业战略的总纲，是企业最高管理层 指导和控制整个企业一切行为的最高行动纲领。
组织竞争范围和部门（业务）间资源分配的决策是 公司层战略的核心内容。
多元化战略和国际化战略是公司层战略的重要类型， 多元化战略又可以细分为低层次多元化战略、中等 程度多元化战略（相关多元化）和高层次多元化战 略（不相关多元化）；而国际化战略根据全球一体 化要求和当地反应灵敏程度可以细分为三种，
每一种战略都有五大要素：（1）组织战略意图；（2） 目标和目的；（3）资源配置：各业务、产品市场、职 能部门及其活动之间的资金和人力资源分配；（4）确 定可持续竞争优势的来源；（5）确定跨部门、跨业务 之间协同效应的潜在来源。
4、企业战略理论的总结二
市场营销战略是企业战略的重要组成部分， 是第三层职能战略中的一种，市场营销战略 是服务于第一层公司战略的，是实现公司战 略目标的重要手段之一。随着市场竞争的加 剧，市场营销战略在现代公司战略中的地位 越来越突出，最终成为公司战略的中心环节 和核心部分。
企业制度出现后，制定企业战略逐渐成为企 业家的重要职责。1938年美国社会系统学 派巴纳德（C.I.Barnard）在《经理的职 能》一书中，在企业各种要素的分析中产生 了“战略”因素的构想，并认为管理工作的 重点在于创造组织绩效，强调企业组织与环 境相适应。
1、理论发展简史：现代
企业战略研究在西方兴起于20世纪60年代，在这期间， 形成了战略构造中的基本学派——设计学派（Design School）,其代表人物为安德鲁斯；同时产生的还有 计划学派（Planning School）,其代表人物为安索 夫。
战略管理分析
各 部 门 的 主 管 和 部 门 的 K P I 人 员 一 起 再 将 K P I 进 一 步 细 分 ，分 解 为 更 细 的 K P I 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
BSC因果关系链阐述
• 加拿大学者欧文·诺Olve N Roy和威特Weter N曾于1999年提出关于认识 BSC因果关系链的Z理论;其精要是：1BSC的四种计量观在组织整个生命 周期内都是十分重要的；2BSC的四种计量观存在令组织成员易于理解的 因果关系链：创新与学习计量观→内部流程计量观→顾客计量观→财务 计量观 在此;国内有学者尝试将Z理论与现代管理创新思维以及生命之 树的原理结合起来;构造图3所示的BSC的因果关系链 在图中;BSC四种
• KPI 的SMART原则 ：S代表具体Specific;指绩效考核要切中特定的工 作指标;不能笼统；M代表可度量Measurable;指绩效指标是数量化或者 行为化的;验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可 实现Attainable;指绩效指标在付出努力的情况下可以实现;避免设立过 高或过低的目标；R代表现实性Realistic;指绩效指标是实实在在的;可 以证明和观察；T代表有时限Time bound;注重完成绩效指标的特定期 限 建立KPI指标的要点在于流程性 计划性和系统性
战略管理分析框架
战略控制与评估
• 战略管理从战略制定和战略实施的过程来划分包含四个阶段：战略分 析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定 评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调 整——检验战略的有效性
试评价战略管理理论各学派的优缺点
试评价战略管理理论各学派的优缺点战略无处不在，无时不在。
大可用于国家，小可用于个人。
系统的战略思想可以追溯到2500多年前的《孙子兵法》，现代企业战略管理思想出现在20世纪60年代的美国。
目前战略管理理论已在企业实践中得到广泛的应用。
《孙子兵法》开篇说：“兵者，国之大事也”。
外国人翻译成“战略是国家大事”。
而战略的概念在用于企业后，便成为指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、组织各类活动的方针、政策和方法。
由此我们可以看出，企业进行一个好的战略管理，不仅是企业自身健康成长的需要。
战略管理理论的产生是企业经营环境变化的结果，并且随着环境的变化，战略管理理论不断发展和演变。
战略思想10大流派是战略管理上十分着名的思想。
由明茨伯格、阿尔斯塔兰德和兰佩尔等梳理，仁者见仁智者见智，有设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派及结构学派等十大流派。
但是只有把这几个学派整体来看，才是完全的理解战略管理。
现在我们来分析一下10大学派的优缺点。
一、设计学派起源于20世纪60年代，战略管理是有控制、有意识的思想过程。
设计学派是一个精确定义的过程。
主张的是战略形成应当深思熟虑，严谨缜密，同时战略应该简明清晰，易于理解和执行。
代表人物：安得鲁斯（哈佛商学院教授）1971年《公司战略概论》主要观点：战略规划是有一个有意识控制的思想过程，战略的规划和控制由企业的高层管理者负责。
企业战略管理应当清晰，简明，易于理解和贯彻上佳的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。
主要贡献：SWOT分析模型（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）。
设计学派的优点：将战略当成概念化(conception)的过程,强有力的CEO在该学派论点中占据了非常重要的作用,因而,设计学派在可操作性强,或稳定性强(不确定性小)的条件下比较适用。
企业战略管理的战略思维比较
企业战略管理的战略思维比较作者：仲凤章来源：《城市建设理论研究》2013年第35期【摘要】本文主要介绍了战略管理理论的基本知识，重点介绍并比较了三种战略思维：以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维，并根据科龙公司的事务战略进行了实例分析。
【关键词】中图分类号： C29 文献标识码： A前言随着我国社会经济的发展以及改革开放的作用，我国的市场机制越来越完善，但企业的竞争也越来越激烈。
特别是知识经济的发展和影响，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。
二、关于战略管理如何决定一个组织未来的发展方向和如何执行未达到该目标所制定的策略的制定以及实施的理论就是战略管理。
战略管理理论体系主要包括战略层次、分战略、战略的制定及其实施和控制。
战略管理的过程包括战略的制定、实施和控制，其过程是动态的，重复循环的。
虽然，目前主流学术界对于战略管理的表述方式不同，但是他们表达的涵义却大致相同。
但是对于企业而言，战略层次主要包括公司战略、事务战略和职能战略。
三、企业战略管理的三种战略思维1.以竞争为本的战略思维以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，起着很大作用的是市场结构，如何在五种竞争力量中确定合适的定位是一个企业取得优良也记得关键。
所以，如何在竞争中打败对手、如何在竞争中使得企业过的更大的竞争优势就成为这种战略思维所关注的主要焦点。
根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先就是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力；其次利用识别、评价和选择合适所选定的行业竞争策略；最后。
企业应该严格执行所选定的战略。
通过规模经济、垂直整合和范围经济获得竞争优势是许多企业认为的方式，但是企业一旦实现规模化的经济，规模化所带来的低成本就可以成为企业在竞争过程中的法宝，在此时此刻，企业应该吧如何增加市场份额成为其最主要的经营目标，应为高的市场份额代表的是更多的利益，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。
论三种战略管理理论的比较分析
论三种战略管理理论的比较分析引言战略管理是一个关于组织如何通过制定和实施战略来达到其目标的领域。
在过去几十年里，许多理论和模型已被开发用于指导战略管理的决策和实践。
本文将重点比较和分析三种主要的战略管理理论，包括波特的竞争战略、哈姆尔和普拉哈尔的核心竞争力理论以及土耳其战略学派的宏观环境分析理论。
波特的竞争战略波特的竞争战略是由迈克尔·波特在他的著作《竞争优势》中提出的。
波特提出，企业应该通过实施不同的竞争战略来获得持久的竞争优势。
他将竞争战略分为三种：成本领先、差异化和专注。
成本领先战略追求以低成本提供产品或服务。
企业通过降低成本来获得较高的利润率，并以低价格吸引客户。
差异化战略则通过提供独特的产品或服务来吸引客户。
企业通过不同于竞争对手的特征来获得市场份额和溢价价值。
专注战略则将企业的资源和能力集中在特定的市场领域或客户群体上，以满足其特定需求。
波特的竞争战略理论强调企业应通过选择适合其资源和能力的战略来实现竞争优势。
然而，一些评论家对波特的理论提出了批评，认为其太过静态和二分法，并忽视了变革和创新的重要性。
哈姆尔和普拉哈尔的核心竞争力理论哈姆尔和普拉哈尔的核心竞争力理论强调企业应通过发展和利用其独特的核心能力来获得竞争优势。
核心竞争力是指企业在特定领域或行业中相对于竞争对手拥有的独特能力。
该理论认为，企业应特别注重发展那些能够增强其与竞争对手之间差异化的能力。
核心竞争力理论提供了一种动态的战略思维方式，使企业能够不断适应变化的市场环境和竞争动态。
它强调企业应发展能够与市场需求和竞争对手不断演变的能力，以保持竞争优势。
尽管核心竞争力理论在战略管理中得到了广泛的应用，但也有一些争议。
有些批评者认为，该理论往往过分强调企业内部的资源和能力，并忽视了外部环境的影响。
土耳其战略学派的宏观环境分析理论土耳其战略学派的宏观环境分析理论是由土耳其战略学者开发的。
该理论强调企业应考虑外部环境中的各种因素，并在其战略决策中加以利用。
企业战略管理的战略思维比较(二)
企业战略管理的战略思维比较（二）3.以顾客为本的战略思维随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。
网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。
因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。
正如日本战略专家克尼奇・欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。
对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。
成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。
艾德里安・斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。
企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。
惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。
客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。
因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
lOCalhoST4.三种战略思维的比较以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。
以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。
本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。
战略管理十大流派(精简明了)
（6）学习学派（The Learning School）
(1950年代末期)
代表人物： 查理·林德布罗姆《“蒙混过关”的科学》(1959) ； 詹姆斯·布雷恩·奎因《应变战略：逻辑渐进主义》(1980) ； 彼得·圣杰《第五项修炼》（1990）； 加里·哈默、C.K.普瑞哈拉德。
学习学派
学习学派的观点：
同学 你比较赞成哪个学派的观点呢？
谢谢您的聆听！！！
知识回顾 Knowledge Review
祝您成功！
文化学派
文化学派的观点：
将战略形成看作一个集体思维和社会交互的过程， 它把个体的集合连接到组织这个整合实体之中，着 眼于共同利益，确立了组织风格与个人风格的同等 地位，有利于建立整体观念。
文化学派
对文化学派的评价： 如果说定位学派的的缺点是人为的精确
性，那么文化学派的缺点就应是概念的模糊性， 它赞成战略管理的连贯性。但是文化学派引入 了社会过程中的重要的集体思维，确立了组织 风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体 观念。
权力学派
对权力学派的评价： 战略制定是有关权力的，但它不仅仅是关
于权力的问题，组织内部和组织之间还有利益 共同的一面，这种共同性就表现为其它战略学 派观点。
（8）文化学派（The Cultural School）
(1960年代后期)
代表人物： 艾瑞克·莱恩曼《长远规划的组织理论》（1973）； Peters和Waterman《追求卓越》(1982) ； 博格·沃纳菲尔德《资源为本理论》（1984）。
的过程，企业战略管理就是企业观察了解环境 并保证自己对环境的完全适应。两个组织在一 个类似的环境中怎么能够成功地采用完全不同 的两种战略。
（10）结构学派（The Configuration School） (1970年
战略管理理论在企业中的应用与案例分析
战略管理理论在企业中的应用与案例分析随着市场竞争的激烈化，企业各种管理理论也在不断发展。
其中，战略管理理论是企业管理中极为重要的一种。
本文将重点分享战略管理理论在企业中的应用与案例分析，希望对读者有所启发。
一、战略管理理论的基本概念战略管理是指企业用最有效的方法去达成企业愿景和使命的过程。
它包括长期和中期计划的制定、和目标的确立以及组织的运作等。
而战略管理模型主要分为五个阶段：环境分析、企业能力分析、战略制定、执行和监控。
二、战略管理理论在企业中的应用战略管理在企业中有很多应用，这里仅仅列举一些：（1）明确企业目标每一家企业都必须有自己的发展目标和方向，仔细分析竞争对手的优势和弱点以及自身的强势点和劣势点，这样才能够建立企业的核心竞争力。
企业的目标建立不仅需要考虑企业自身的因素，还要考虑到外部的一些因素，比如市场需求、政策支持等。
（2）明确企业的优势企业需要根据自己的实际情况来确定自己的核心竞争力和企业的优势点，再基于这些优势来确定相应的战略。
企业优势的来源往往是企业的资源和能力、技术和品牌等等。
（3）制定企业的战略计划企业需要制定合适的战略来实现企业目标，具体来说就是在核心竞争力和优势的基础上，选择能够让企业取得成功的战略方法。
企业的战略应该包括长远的发展规划和中期的行动计划。
同时，企业还需要定期对战略进行检查和修改。
三、企业战略管理的案例分析（1）苹果公司的战略管理案例苹果公司是比较优秀的企业之一，它一直专注于设计和生产多种多样的优质产品。
苹果公司不仅在硬件方面拥有自己的优势，还在软件方面应用先进技术。
同时，苹果公司始终坚持保持高品质、创新性和领导力，这是苹果公司取得成功的主要原因之一。
苹果公司的战略管理非常成功。
苹果公司以消费者、创意、技术为基础，致力于打造一系列科技产品和服务。
在战略推广过程中，苹果公司使用多种市场营销和传播方式，以吸引更多的消费者。
同时，苹果公司也会不断对产品进行改进和提升，以保持技术领先和市场领导地位。
管理学中的几种分析方法
管理学中的几种分析方法管理咨询中采用多种研究方法，从简单的对比分析到抽象概括、推理总结；从数据分析到图标表现；从文字描述到模型分析。
其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。
本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。
具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。
在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。
企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。
各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。
所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。
外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。
因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。
通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。
公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。
其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。
由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。
公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。
在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。
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三种战略治理理论的比较分析
20 世纪70 年代以来,是战略治理与经济学相互融合的时期。
在这一历史时期,战略治理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。
它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的缘故等有关企业进展的重大问题,为现代西方企业的进展起到了重要的指导作用。
加入WTO 后,我国企业的进展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争,如何在挑战中谋求进展,在竞争中争取主动,在深入理解先进的企业战略治理理论之后,相信会得出中意的答案。
一、理论进展回忆
1. 竞争位势理论的要紧观点及局限
1980 年,以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论,并逐渐成为当时企业战略治理的主流。
其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。
波特认为,企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的,
同时最关键的因素是企业所在的产业。
五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同,其结果是使不同产业或同一产业在不同进展时期具有不同的利润水平,进而阻碍着公司战略的制定。
也确实是讲,产业的吸引力和企业在市场中猎取的位势是企业竞争优势的要紧来源,为了保持这种优势,企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。
竞争位势理论为解释企业如何制定战略和猎取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据,然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。
首先,竞争位势理论认为产业内企业是同质的,企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势,以后企业自身进展并不是企业制定战略所考虑的问题;其次,竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。
企业在进入一个新产业时,首先是依照产业的结构吸引力选择一个产业,然后在竞争者理性假设的前提下,对其战略作一个合理的推断后制定一个进入战略,最后进行战略性投资,参与竞争。
因此,该理念指导企业专门容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业,进行无关联的多元化战略。
而现
实中却有专门多事实与这种理论推导相悖。
2. 资源基础理论的要紧观点与局限
波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。
因此,以巴莱(Barney) 、鲁梅尔特(Rumelt) 为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。
资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。
该框架表达的中心思想是:企业竞争力的差异是由战略的差异,或者更进一步讲是由企业资源差异来解释的,是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。
而且巴莱认为,对企业的竞争力而言,只有战略性资源是有用的。
而战略性资源必备的特征是:有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。
即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流淌的。
然而,像竞争位势理论一样,资源基础理论同样存在着必定的缺陷。
首先,过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化;其次,对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来特不困难,而且这种战略资源也极容易
被其它企业所模仿。
3. 动力能力理论的提出
1997 年,提斯(Teece) 为弥补资源基础理论的不足,提出了核心
能力理论,即动力能力理论。
这套战略治理理论把企业的资源分为四个层次: (1) 公共资源。
它是企业购买的生产要素和获得的知识; (2) 专有资源。
如商业秘密、专利技术这些无形资产,它们属于战略性资源; (3) 组织与治理能力。
它是指能让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与治理能力,这是企业在长期生产经营过程中积存形成的一种无形资源。
提斯认为,正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用,
而科斯交易成本理论中企业代替市场降低的交易费用只是专门小的一
部分。
而且,这种资源是企业竞争优势的要紧来源; (4) 创新能力。
动力能力理论认为,针对当今高新科技产业的飞速进展和瞬息万变的市场环境,企业必须具有创新能力,创新能力是企业进展最为关键的能力。
动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境,企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。
动力能
力能够使企业在给定的路径依靠和市场位势条件下,不断地获得新竞争优势。
因此,战略分析的差不多元素不再是笼统的“资源”,而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资源状况和获得这些资源的能力的路径。
组织过程从静态讲是整合和协调,反映一个企业重复某种任务的能力;从动态讲是学习和新资源或能力的开发;从转换的角度讲是重组资源,即依照环境的变化重新在企业内分配和使用内部和外部资源。
而企业的专有资源组成了企业能力的基础。
动力能力理论对企业健康进展具有重大的指导意义。
它兼顾企业的内部和外部来考察企业战略问题,同时将一些新的资产———制度资产、市场资产也纳入到研究的范围,企业不但能够利用动力能力理论准确地制定进展战略、发挥与维持企业的竞争优势,更重要的是该理论指出,企业能够通过学习猎取和使用外部能力(市场中及其它企业的公共资源和部分战略资源) ,从而更好地保持企业竞争优势对市场环境的敏感性。
二、三种理论的比较分析
为了全面理解三种战略治理理论的实质,我们从企业的性质、利润。