关于提升公司人力资源管理工作效能的报告

关于进一步推进提升公司
人力资源管理工作效能的报告
概要：毋庸讳言：公司人力资源部门的工作要跟上公司业务规模的快速增长节拍甚至要超前谋划布局。

鉴此，必须打破思维定势，转变公司原有的人力资源管理模式，借助公司二次创业的重大契机，加快推进提升公司人力资源管理工作效能的步伐，建立健全有效的引进、培训、考核、薪酬、激励、升降与退出等核心工作机制，为切实提升公司的整体管理运营水平筑牢根基。

一、当前公司人力资源管理工作中存在的主要问题
（一）部门设置欠科学，人员结构有待优化。

就公司架构实际来看，存在的问题是：部门设置不尽合理、职能交叉重复的现象突出，遇有问题相互推诿、扯皮的事情是谓不容避免。

公司内部各部门人员配置不到位、人员构成比例不科学，导致忙闲不均（如有的部门只有一个人，有的部门则好几个人），既未能充分发挥每个人的作用，达不到满负荷工作，既导致人力资源的闲置、浪费，又造成了不正确的“攀比”（如有的部门过度依赖于项目支撑，总工作量不饱满）。

如何使部门设置更科学，人员结构更合理，提高整体运转效能，需要通过进一步深化提升人力资源管理工作来逐步加以解决。

（二）在用人制度上，聘任制及考核工作囿于定式，效果不明显。

公司沿袭传统人力资源管理思维，没有建立起一个完整的公开、公平、竞争、择优和能上能下的用人机制，岗位聘任制没有正真落到实处。

此外，聘后管理和聘期考核工
作相对滞后。

行政人员的管理相对涣散，缺乏相应科学的考核与奖惩机制。

一言以蔽之，考核工作整体效益不明显，考核结果没有很好地与各类人员的聘任、使用、分配、奖励紧密挂起钩来。

（三）分配中存在不公平、不完善问题。

公司员工收入分配中有吃“大锅饭”的现象，特别是行政职能部门，有些岗位的个人收入或多或少被人为隐形“平衡”掉了，很大程度上削弱、挫伤了工作表现出色人员的工作积极性。

究其原因：一方面公司内部各岗位工作量的考核缺乏相应衡量依据，部分岗位“多劳不能多得、优势不得优酬”，特别是对于重点人员包括重大成果和绩效突出人员，待遇问题可能没有得到真正合理意义上的解决，后果必然是造成骨干人才的严重流失。

另一方面是行政工勤人员的工作数量、质量缺乏考评标准和监督措施，你好我好大家好，分配上仍然没有合理拉开档次，还没有适当体现不同岗位的技术含量与劳务价值。

同时，研发、技术支持等岗位的技术劳务价值亟待通过量化、标准化来进一步体现和提高。

二、推进提升公司人力资源管理工作效能的指导思想、预期目标与基本原则
（一）指导思想。

以实现全体员工的创业梦为指引，从满足每位员工的基本发展需求出发，以提高公司的整体运行效能、产品与服务质量、社会知名度与行业美誉度为核心，以转换用人机制和搞活用人制度为目标，以健全岗位管理制度（定岗定责，签订目标责任书）和人员聘用制度（签订岗位聘用合同）为重点，进一步完善公司人力资源管理制度，调动全公司员工工作的积极性、主动性与创造性，为公司跨越发展提供充分的组织保证和强有力的人才支撑。

（二）预期目标。

在公司全面实行人员岗位管理制度，落实部门用人自主权，建立符合公司工作、业务特点的人力资源管理制度，逐步实现由固定用人向灵活用人（岗位间调整）的转变，深入实行岗位管理，逐步形成人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低，有利于人员合理配置，有利于优秀人才脱颖而出，充满生机和活力的用人机制，实现人力资源管理的合理化、规范化与科学化。

（三）实施原则。

坚持“尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造”的用人导向；坚持“德才兼备、以德为先”的用人标准；坚持“公开、平等、竞争、择优”的选人原则；坚持“统筹效率与公平，侧重效率、突出贡献、体现价值”的分配机制；坚持“以人为本，面向产品生产及销售业务一线，从群众中来，到群众中去”的实施方针。

三、新形势下推进提升公司人力资源管理工作效能的主要举措
（一）推进公司人力资源部门自身改革
不言而喻，人力资源是公司存续的核心资源，更是公司发展的第一战略资源，客观来看，公司目前的人力资源管理尚处于相对传统的人力资源管理阶段，公司人力资源部门仅仅是一个行政职能部门，这在相当程度上影响了公司的发展和整个公司人才队伍素质的提高，客观上制约了公司业务的深入发展。

1、倡导树立“人才资源是第一资源”的观念
要切实从把人当作“事情”来做转变到把人当作“资源”来开发，要对人这一资源进行最大限度地开发与使用，让每一个人都充分地迸发出工作的激情，发挥出自身最大的能量，并永葆发展后劲。

要实现这个根本转变，我们就必须牢固树
立“人才资源是第一资源”和“人才投资是效益最大的投资”的观念，始终坚持“以人为本”，建立一种把人力资源管理同公司战略目标与整体发展规划紧密捆绑在一起共同发展的机制。

这就要求我们要跳出现有人力资源管理机制的条条框框，树立与市场经济体制、公司跨越发展相适应的人力资源管理与开发的新理念，并通过开发、培育和挖掘人才的潜力，使其不断提高工作效能，为公司创造更大的经济与社会效益，最终实现个人职业生涯规划与公司发展的“双赢”。

2、切实加强人才资源的管理与开发
在人力资源管理上应该把工作重心放到对公司人力资源的规划、培训、开发、配置、激励、评价等战略性节点工作上来，真正为公司各类人才做好服务与保障工作。

唯此，才能从根本上落实“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的时代要求，从整体上提升公司人力资源管理工作的水准，从而发挥出更大的作用，创造出更大的效益。

一是要善于从公司发展大局着眼，深入探究新时期、新阶段、新形势下，公司人力资源工作发展的内在规律，从服务和服从于公司核心主业发展的高度，清醒认识人力资源工作发展的新要求、新目标和新任务，切实转变部门职能，改进内部人员工作作风，始终围绕如何更好地实施“人才强司，科技兴业”的发展战略思路，不断提升公司人才资源开发和管理水平，最大限度地激活和调动“第一资源”，使人才优势切实转化为创新发展的驱动优势，自觉把服务决策、服务大局、服务发展、服务员工作为人力资源管理工作的出发点和落脚点。

二是新形势下从事人力资源管理工作的人员必须具备扎实的专业理论知识作为职业发展的支持和保障。

要通过进一步解放思想，把实践经验与专业理论知识有机紧密地结合起
来，根本改变以往人资部门给人们的刻板官僚、墨守成规、按部就班的旧有印象，真正使人资部门成为懂得运用知识管理工作、超前服务公司人才成长、公司业务发展与公司战略决策的战略前端部门。

（二）推动公司人力资源管理工作改革
1、结合公司发展战略，超前制定相关人才发展规划
当前，公司人力资源管理工作应更加紧密地与公司的日常管理和战略规划过程结合到了一起。

通过针对公司发展战略和内部情况进行人力资源规划、制定政策及具体实施，可以实现具有竞争优势的人力资源配置，同时也可以把公司的战略目标和人才实现自身价值的目标有机地结合起来，并在改革中要充分发挥科学决策、竞争激励、监督制约等机制的作用。

2、营造良好的人才干事创业发展环境
公司作为员工职业生涯得以存在和发展的唯一载体，要尽可能地为每位员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与价值上的满足，为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。

营造良好的公司人才成长和发展环境要紧紧围绕人文环境、事业环境、工作生活环境这三个关键环节抓好落实。

简言之，公司要千方百计地为各类人才、特别是为优秀、拔尖、骨干人才搭建有利于他们施展才华和展示智慧的事业发展平台，唯此，才能最终实现公司与人才的共同进步、共同发展。

3、优化升级“选人用人”制度
选人用人是搞好当前公司人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在、不折不扣的贯彻实施，选拔和使用与拟任岗位相匹配
的适宜、得力人才，做到“人岗相配，人尽其才，才尽其能”，才能为公司人力资源管理后续工作的有效开展奠定良好的基础。

要做到选人用人的“公开、平等、竞争、择优”，就必须做好人资规划、工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等几项基础性工作，同时在选拔人才时要严格按照规定的招聘程序运作和完成相关的笔试、面试、考查等环节内容，通过层层科学严格筛选程序我们才能确保招聘到符合岗位要求的、高“性价比”的对路、优秀人才。

4、合理设立部门和岗位
因事设岗，因岗择人，按岗定酬是科学人力资源管理的必然要求。

首要是规范岗位设置，明确不同岗位的责、权、利并确保三者间的对等，按岗考核、按岗定酬、薪随岗变，从而实现人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、竞聘上岗，打破原有条框，推进岗位管理。

公司员工聘用制定要按照公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，采取直接聘任、推选聘任等多种灵活任用形式。

对应聘人员全部实行采取考试与考核相融合，笔试与面试相结合的方式，科学考核，择优聘用。

5、建立健全科学合理的绩效考核制度
绩效考核通常是指从公司的总体运营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对全体员工在其本职工作中所表现或引发出来的工作态度、工作能力、工作实绩和经济、社会效益等要素，进行以客观事实为依据的准确评价。

这样有助于公司战略规划和员工个人发展目标的共同实现。

在评价过程中，将管理、业务、和工勤等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，并建立相应考核量化模型。

把不同岗位的责任、技术，劳动复杂程度（难度）和承担风
险的程度，工作量的大小（强度）等不同情况纳入考核要素并准确核定适宜权重，开展定期或不定期考核，并将考核结果及时反馈到本人和所在部门主管，以利于督促他们进行自我调整、自我改进、自我提高，不断挖掘自身的工作潜力。

同时，作为绩效工资、奖金分配与职务升降的基本依据和重要参考。

正确的绩效考核结果必将有利于人资决策的科学性，能有效地激励员工个人、鼓舞其士气。

因此，必须重视考核的公正、公平性，做到对事不对人，将考核结果向所有被考核者公开，并及时做好相应的反馈沟通工作，确保考核结果的正确应用，产生正能量，切实提升岗位工作效能。

6、完善促进人才合理流动的有效机制
一是各类职务实行竞争上岗。

根据实际工作需要，按需设岗、严格考核、择优聘任。

这样宜于形成公司人员“能进能出、能上能下、使优秀人才脱颖而出”的生动局面。

同时，有利于调动他们工作的积极性、主动性与创造性。

同时，加强聘后管理，促进人才合理流动，彻底打破原有制度僵化局面，充分激发各类人才的积极进取与创新创业精神。

唯此，公司才能将发展中紧缺的高层次人才吸引进来，使公司的高级人才队伍资源更加充实，队伍结构更趋合理、队伍合力更加强大。

二是强化人才的培养和储备，合理配置各类人才，进一步优化现有人才构成体系。

同时，通过扩大培训规模、创新培训方式、提升培训层次增加公司中、高级人才的数量。

同时要建立相对应的人才储备库，构建人才供给的动态梯次替补供给模式，确保人才补给的充足及时与人员配置的优化科学。

三是逐步建立完善的人员退出机制，促进人才实现合理代谢。

公司人员退出机制的建立须从公司发展战略的高度来
开展工作，确立公司人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职业通道、营造良性的公司文化。

特别需要强调的是为了避免关键岗位人员退出后，公司找不到胜任者而遭受损失，公司须有持久发展的人才战略眼光，设计公司的继任计划。

加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才和用好人才。

四是要建立健全人力资源实际使用过程中的高、中、低搭配机制。

这样不但可以在一定程度上盘活公司现有人才的“存量”，避免人力资源的闲置和浪费；而且有利于构建“高、中、低”与“老、中、轻”有机耦合的动态的“金字塔”型的良性人才梯队序列，形成公司人力资源结构的合理配置，充分调动和整合公司内外的优势人才资源，加大相关人才资源供给的“流量”，从而为推动公司各项事业蓬勃发展提供强大的、持续的人才支撑和智力支持。

7、建立合理的薪酬体系
在分配制度改革当中，要以按劳分配到与按生产要素分配相结合，这一过程也不仅仅是为了合理拉开员工之间的收入差距，更应当使全体员工明白：树立一种尊重知识，尊重价值创造的评判标准，本身就是发展前提下维护公平和正义的意义所在。

在分配制度改革中，强调的是要遵循和体现“效率优先兼顾公平”原则，通过利益调整体现个体创造的价值。

在分配机制上，要强调效率优先，同时，在社会机制层面，要强调公平优先，形成平等和谐的氛围。

在建立运行机制的同时要倡导内部竞争，但一定要保证竞争机会的平等；在分配改革成果的时候，根据贡献和价值
的多少，有先有后，有多有少，但要在政策上保证每个人都能享受到公司发展的成果。

同时，必须在广大员工中大力营造“平等友爱，融洽和谐，彼此理解、相互包容“的良好人际关系。

（三）着力搞好公司人力资源管理其他配套促进工作
1、进一步深化合同管理，积极化解劳动关系危机
公司应在法定的期限内与员工签订制式（正规）劳动合同，实行人员聘任（用）制，确定公司和员工的用人关系，明确双方与工作有关的权利与义务，实现公司用人的契约（合同）化、规范化和法制化。

实行合同契约聘任制是公司人力资源管理制度工作的关键内容，公司务必要予以高度重视，提前规范，尽早规避由此带来的不必要的负面效应。

2、逐步为全体员工购买“五险一金”，稳定人员队伍
目前，就公司发展实际来说，应积极倡导逐步为公司全体员工办理“五险一金”事宜，以增强员工队伍的凝聚力、向心力及归属感，进一步稳定公司员工队伍，不断夯实公司各类人才资源的“存量”基础，为公司下一步实现跨越、科学和永续发展提供坚实充足的人才支撑。

赵贵宁
201*年1月16日。