供应链管理的原则步骤与方法
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则。
埃森哲公司
埃森哲公司是全球最大的管理咨询公司 和技术服务供应商，它原是全球安达信会 计事务所的管理咨询部门，随着咨询业务 的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询 部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安 盛咨询公司(Andersen Consulting)， 2000年与安达信从经济上彻底分开， 2001年公司更名为埃森哲。
稳定的供应链和动态的供应链
根据供应链存在的稳定性划分。 基于相对稳定、单一的市场需求而组成 的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变 化、复杂的需求而组成的供应链动态性较 高。
平衡的供应链和倾斜的供应链
根据供应链容量与用户需求的关系划分 。
一个供应链具有一定的、相对稳定的设 备容量和生产能力，但用户需求处于不断 变化的过程中，当供应链的容量能满足用 户需求时，供应链处于平衡状态；当市场 变化加剧，造成供应链成本增加、库存增 加、浪费增加等现象时，企业不是在最优 状态下运作，供应链则处于倾斜状态。
提升交付能力：使用了SCM后，按时交货的百分 比最好水平将为94%，而现今的平均水平为69% ～81%
视频 海尔供应链管理
二、供应链管理与传统管理模式的区别
1）供应链管理把供应链中所有节点企业 看做一个整体；
2）供应链管理强调和依赖战略管理； 3）供应链管理的关键之处是采用集成的
思想和方法，而不是单个企业的各自为 政或简单的业务衔接； 4）供应链管理的本质是，通过与合作企 业建立战略合作伙伴关系去实现高水平 的客户服务。
供应链管理能为企业带来什么
降低管理成本：企业进行供应链管理后，总成 本由原来占总销售额的8%～12%下降到4%～5%。 因此，一个年销售额为5亿美元的企业会由此节 省2500万～3000万美元
加快资金的回收： 企业从购进原材料到销售资 金回笼，使用SCM前企业资金循环周期在100天 左右，而使用了SCM后最好水平达到30天左右
二、供应链管理的基本方法 （一）QR（Quick Response）快速反应
QR的概念 QR出现的背景
QR的优点 QR成功的条件
1、QR的概念
QR指在供应链中，为了实现共同的目 标，零售商和制造商建立战略伙伴关系， 利用EDI等信息技术，进行销售时点的 信息交换以及订货补充等其他经营信息的 交换。
三、供应链管理的作用和优势
供应链管理的主要作用： （1）供应链管理能有效地消除重复、浪费
与不确定性，减少库存总量，创造竞争的 成本优势
通过实施供应链管理，企业可以有效减 少供应链成员企业间的重复工作，剔除流 程中的多余步骤，从而使供应链流程简单 化、高效化、低成本。
同时，通过建立共享的电子数据交换系 统，可以有效地减少因信息交换不充分所 带来的重复与浪费，有效消除“需求放大 ”效应。
•客户需求
•供应链容量
•客户需求
•供应链容量
▲
•市场需求 wenku.baidu.com 新产品
•供应商、制造商 •运输商、分销商 •零售商
•市场需求 •增长
▲
•生产超时、成 本
•增加、库存增
加、
•平衡的供应链和倾斜的供应•浪链费增加
效率性供应链和反应性供应链
根据供应链的功能模式来划分。 效率性供应链主要体现供应链的物理功 能，即以最低的成本将原材料转化成零部 件、半成品、产品，以及在供应链中的运 输等； 反应性供应链主要体现供应链的市场中 介功能，即把产品分配到满足用户需求的 市场，对未预知的需求做出快速反应等。
（3）供应链管理通过建立成员企业之间战 略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核 心能力，创造竞争的整体优势。
企业实行供应链管理的好处：
（1）节省交易成本；（2）降低存货水 平；（3）降低采购成本；（4）减少生 产循环周期；（5）收入和利润增加。
第三节 供应链管理的原则、步骤和方法
一、供应链管理的实施原则和步骤
物流涉及的是企业的非制造领域问题， 而供应链管理涉及制造问题和物流问题两 个方面。
两者区别如下：
• 物流涉及原材料、零部件在企业之间 的流动，而不涉及生产制造过程的活动；
• 供应链管理包括物流活动和制造活动 ；
• 供应链管理涉及从原材料到产品交付 给最终用户的整个过程。（物流、资金流 及信息流）
价值链与供应链有何区别？
V型供应链（石油、化工、造纸、纺织）
特点：最基础的结构，物料以大批量方式存在 ，经过企业加工转换为中间产品，提供给其 他企业作为原材料。作为核心企业，客户多 于供应商，呈发散状。
问题：需要库存作为缓冲，占用大量资金。
解决：合理解决内部能力瓶颈，供应链成员制 定统一详细的高层计划。
A型供应链（汽车、航空、重工业）
供应链管理的原则步骤与方 法
第一节 供应链概述
一、供应链的概念
供应链是不是自古就有？
供应链是一个系统，是人类生产活动 和整个经济活动的客观存在。
如何理解系统? 如何理解供应链是一个系统?
供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流 、物流、资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品，最后由 销售网络把产品送到消费者手中的将供应 商、制造商、分销商、零售商、直到最终 用户连成一个整体的功能网链结构。
（一）埃森哲咨询公司提出供应链管理的七项实施 原则
• 1、根据客户所需的服务特性来划分客户群； • 2、根据客户需求和企业可获利情况设计企业的
物流网络； • 3、倾听市场的需求信息；
4、运用时间延迟策略； • 5、与供应商建立双赢的合作策略
； • 6、在整个供应链领域建立信息系
统； • 7、建立整个供应链的绩效考核准
（2）供应链管理能优化链上成员组合，快 速客户反应，创造竞争的时间和空间优势
方法： 在全球范围内优化选择成员企 业；利用Internet/Intranet作为技 术支撑
也就是说，通过供应链成员企业的优化 组合，使需求信息获取与随后作出的反应 尽量接近实时和最终客户，从而获取市场 竞争的时间和空间优势。
包含了以下四方面内容：
考虑因素：对成本有影响、在产品满足顾客需 求的过程中起作用的每一方面。（家乐福的选 址战略）
目的：追求效率和整个系统的有效性，使系统 总成本最小。
层次：战略、战术、操作层次 7R目标：（right product or service,right
condition and packaging,right quantity,right cost,right time,right place,right customer）
•(亚洲代理商)
• •消费者
供应链概念的发展过程
早期的观点：供应链是制造企业中的一 个内部过程，是指将采购的原材料和收到 的零部件，通过生产的转换和销售等过程 传递到企业用户的一个过程。
随后，供应链的概念扩大到外部环境 ，是一个通过链中不同企业的制造、组装 、分销、零售等过程将原材料转换成产品 到最终用户的转换过程。
QR的形成主要是由零售商、服装生产商和纤维生 产商三方组成。当时，在美国积极推动QR的零售 商主要有三家，即迪拉德百货店、J.C.朋尼公司 和沃尔玛。
价值链是一种战略管理方法，而供应链是具 体的工具和技术手段。
价值链是供应链内在利益的本质反映，是供 应链的原动力。
对企业价值链的管理落实到实际，就是对供 应链的管理。
二、供应链的特征 （1）复杂性 （2）动态性 （3）面向用户需求 （4）交叉性
三、供应链的类型 （一）以网状结构划分
V型供应链 A型供应链 T型供应链
• 每一项加工件的建议计划 •·开始生产日期和完工日期 •·需求数量
• 每一项采购件的建议计划 • ·订货日期和到货日期 • ·需求数量
T型供应链（医疗保健品、电子产品、食品 饮料行业）
特点：需要采购大量物料，同时拥有大量的最终 用户和合作伙伴。
问题：是供应链中最复杂的，如何进行多点控制 。
解决：按相似产品系列进行汇集，减少产品品种 ，维护加强供应链控制水平。
如何理解核心企业?
根据供应链的实际运行情况，在一个供 应链系统中，有一个企业处于核心地位。 该企业起着对供应链上的信息流、资金流 和物流的调度和协调中心的作用。从这个 角度出发，供应链系统的结构可以具体地 表示为下图所示：
从上图看出，供应链由所有加盟的节点 企业组成，其中有一个核心企业，其他节 点企业在核心企业需求信息的驱动下，通 过供应链的职能分工与合作，以资金流、 物流和信息流为媒介实现整个供应链的不 断增值。
示例：HP打印机的供应链系统
• •供应商
• •美洲经销商
• •消费者
• •供应商
•
•集成电路 制造
• •供应商
•
•印刷电路板 组装与测试 （PCAT）
• •总机装配( 通用打印机)
•
•
•分销中心 •欧洲经销商
•(欧洲代理商)
• •消费者
•在温哥华完成
• •供应商
•
•打印机箱 制造
•
•
•分销中心 •亚洲经销商
（二）以两类产品划分 功能型产品：市场需求比较稳定，容易实现
供求平衡 （脑白金、王老吉、红牛）
创新型产品：市场的不确定性是关键 （光电产品、时装 ）
两类产品在需求上的差异比较
比较项目
功能性产品
需求特征
可预测
产品寿命周期
>2年
边际收益
5%-20%
产品多样性
低
平均预测误差幅度 10%
平均缺货率
1%-2%
平均季末降价比率 几乎为0
创新性产品
不可预测 3个月-1年 20%-60% 高 40%-100% 10%-40% 10%-25%
功能型供应链：降低费用，提高效率 创新型供应链：响应速度和柔性，费用其次
（三）其他划分方法所产生的类型
1、稳定的供应链和动态的供应链 2、平衡的供应链和倾斜的供应链 3、有效性供应链和反应性供应链 4、敏捷性供应链
最近，供应链的概念更加注重围绕核心 企业的网链关系，包括核心企业与供应商 、供应商的供应商，以及与用户、用户的 用户的关系。
供应链与物流的关系
物流是供应链流程的一部分，它是对商 品、服务及相关信息在起源地到消费地之 间有效率和有效益的正向和反向移动与储 存进行的计划、执行与控制，其目的是满 足客户要求。
特点：为满足相对少数的客户需求和客户订 单时，需要从大量的供应商手中采购大量 的物料。是一种典型的会聚型的供应链网 。
问题：物料同步存在问题。
解决：采用MRP，同时供应链成员紧密合作 。
•需要什么？
•物料清单 •BOM
MRP逻辑流程关系
•生产什么 •主生产计划
•MPS
•物料需求计划 •MRP
•有什么？ •库存信息
敏捷性供应链
在实际供应链管理过程中，还要考虑如 何处理来自供应端的不确定性问题。
敏捷供应链应该是一种综合能力最强的 供应链系统，它能够对来自需求不确定性 和供应不确定性做出及时反应，使自己始 终能够围绕运行环境的变化而变化。
例如： 爱立信和诺基亚之争
第二节 供应链管理概述
一、供应链管理概念
供应链管理就是使供应链运作达到最优化 ，以最少的成本，令供应链从采购开始，到 满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实 物流、资金流和信息流等均高效率地操作， 把合适的产品以合理的价格，及时准确地送 到消费者手上。
（二）Kearney咨询公司提出的供应链 管理的四个实施步骤
1、将企业目标同现有能力及业绩比较，发现 现在供应链弱点并进行改善，迅速提高企业 竞争力；
2、同关键客户和供应商一起探讨建立供应链 的远景目标；
3、制定从现实供应链过渡到理想供应链的行 动计划；
4、根据优先级安排上述计划，并承诺相应的 资源。
成功的前提：零售商和厂商的良好关系 。成功的“快速反应”伙伴关系将提高供 应链上所有伙伴的获利能力。
2 QR出现的背景
20世纪70年代后半期，美国的纤维纺织 业出现了大幅度萎缩的趋势，纺织品进口 大幅度上升，到80年代初，进口产品几乎 占据了美国纺织品市场的40%。
1984年美国84家大型企业结成了“爱国 货运动协会”，该协会在积极宣传美国国 产品的同时，委托克特·萨尔蒙公司调查 、研究提升美国纤维产业竞争力的方法。
克特·萨尔蒙公司研究报告表明，美国纤维产业的 主要问题是，尽管在整个产业链的某些环节存在着 生产效率比较高的现象，但是整个产业链的效率却 非常低。
克特·萨尔蒙公司的研究报告提出通过信息的共享 以及生产商与零售商之间的合作，确立起能对消费 者的需求做出迅速响应的QR体制。
在克特·萨尔蒙公司的倡导下，从1985年开始美国 纤维行业开始大规模开展QR运动，正式掀起了供应 链构筑的高潮。
埃森哲公司
埃森哲公司是全球最大的管理咨询公司 和技术服务供应商，它原是全球安达信会 计事务所的管理咨询部门，随着咨询业务 的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询 部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安 盛咨询公司(Andersen Consulting)， 2000年与安达信从经济上彻底分开， 2001年公司更名为埃森哲。
稳定的供应链和动态的供应链
根据供应链存在的稳定性划分。 基于相对稳定、单一的市场需求而组成 的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变 化、复杂的需求而组成的供应链动态性较 高。
平衡的供应链和倾斜的供应链
根据供应链容量与用户需求的关系划分 。
一个供应链具有一定的、相对稳定的设 备容量和生产能力，但用户需求处于不断 变化的过程中，当供应链的容量能满足用 户需求时，供应链处于平衡状态；当市场 变化加剧，造成供应链成本增加、库存增 加、浪费增加等现象时，企业不是在最优 状态下运作，供应链则处于倾斜状态。
提升交付能力：使用了SCM后，按时交货的百分 比最好水平将为94%，而现今的平均水平为69% ～81%
视频 海尔供应链管理
二、供应链管理与传统管理模式的区别
1）供应链管理把供应链中所有节点企业 看做一个整体；
2）供应链管理强调和依赖战略管理； 3）供应链管理的关键之处是采用集成的
思想和方法，而不是单个企业的各自为 政或简单的业务衔接； 4）供应链管理的本质是，通过与合作企 业建立战略合作伙伴关系去实现高水平 的客户服务。
供应链管理能为企业带来什么
降低管理成本：企业进行供应链管理后，总成 本由原来占总销售额的8%～12%下降到4%～5%。 因此，一个年销售额为5亿美元的企业会由此节 省2500万～3000万美元
加快资金的回收： 企业从购进原材料到销售资 金回笼，使用SCM前企业资金循环周期在100天 左右，而使用了SCM后最好水平达到30天左右
二、供应链管理的基本方法 （一）QR（Quick Response）快速反应
QR的概念 QR出现的背景
QR的优点 QR成功的条件
1、QR的概念
QR指在供应链中，为了实现共同的目 标，零售商和制造商建立战略伙伴关系， 利用EDI等信息技术，进行销售时点的 信息交换以及订货补充等其他经营信息的 交换。
三、供应链管理的作用和优势
供应链管理的主要作用： （1）供应链管理能有效地消除重复、浪费
与不确定性，减少库存总量，创造竞争的 成本优势
通过实施供应链管理，企业可以有效减 少供应链成员企业间的重复工作，剔除流 程中的多余步骤，从而使供应链流程简单 化、高效化、低成本。
同时，通过建立共享的电子数据交换系 统，可以有效地减少因信息交换不充分所 带来的重复与浪费，有效消除“需求放大 ”效应。
•客户需求
•供应链容量
•客户需求
•供应链容量
▲
•市场需求 wenku.baidu.com 新产品
•供应商、制造商 •运输商、分销商 •零售商
•市场需求 •增长
▲
•生产超时、成 本
•增加、库存增
加、
•平衡的供应链和倾斜的供应•浪链费增加
效率性供应链和反应性供应链
根据供应链的功能模式来划分。 效率性供应链主要体现供应链的物理功 能，即以最低的成本将原材料转化成零部 件、半成品、产品，以及在供应链中的运 输等； 反应性供应链主要体现供应链的市场中 介功能，即把产品分配到满足用户需求的 市场，对未预知的需求做出快速反应等。
（3）供应链管理通过建立成员企业之间战 略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核 心能力，创造竞争的整体优势。
企业实行供应链管理的好处：
（1）节省交易成本；（2）降低存货水 平；（3）降低采购成本；（4）减少生 产循环周期；（5）收入和利润增加。
第三节 供应链管理的原则、步骤和方法
一、供应链管理的实施原则和步骤
物流涉及的是企业的非制造领域问题， 而供应链管理涉及制造问题和物流问题两 个方面。
两者区别如下：
• 物流涉及原材料、零部件在企业之间 的流动，而不涉及生产制造过程的活动；
• 供应链管理包括物流活动和制造活动 ；
• 供应链管理涉及从原材料到产品交付 给最终用户的整个过程。（物流、资金流 及信息流）
价值链与供应链有何区别？
V型供应链（石油、化工、造纸、纺织）
特点：最基础的结构，物料以大批量方式存在 ，经过企业加工转换为中间产品，提供给其 他企业作为原材料。作为核心企业，客户多 于供应商，呈发散状。
问题：需要库存作为缓冲，占用大量资金。
解决：合理解决内部能力瓶颈，供应链成员制 定统一详细的高层计划。
A型供应链（汽车、航空、重工业）
供应链管理的原则步骤与方 法
第一节 供应链概述
一、供应链的概念
供应链是不是自古就有？
供应链是一个系统，是人类生产活动 和整个经济活动的客观存在。
如何理解系统? 如何理解供应链是一个系统?
供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流 、物流、资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品，最后由 销售网络把产品送到消费者手中的将供应 商、制造商、分销商、零售商、直到最终 用户连成一个整体的功能网链结构。
（一）埃森哲咨询公司提出供应链管理的七项实施 原则
• 1、根据客户所需的服务特性来划分客户群； • 2、根据客户需求和企业可获利情况设计企业的
物流网络； • 3、倾听市场的需求信息；
4、运用时间延迟策略； • 5、与供应商建立双赢的合作策略
； • 6、在整个供应链领域建立信息系
统； • 7、建立整个供应链的绩效考核准
（2）供应链管理能优化链上成员组合，快 速客户反应，创造竞争的时间和空间优势
方法： 在全球范围内优化选择成员企 业；利用Internet/Intranet作为技 术支撑
也就是说，通过供应链成员企业的优化 组合，使需求信息获取与随后作出的反应 尽量接近实时和最终客户，从而获取市场 竞争的时间和空间优势。
包含了以下四方面内容：
考虑因素：对成本有影响、在产品满足顾客需 求的过程中起作用的每一方面。（家乐福的选 址战略）
目的：追求效率和整个系统的有效性，使系统 总成本最小。
层次：战略、战术、操作层次 7R目标：（right product or service,right
condition and packaging,right quantity,right cost,right time,right place,right customer）
•(亚洲代理商)
• •消费者
供应链概念的发展过程
早期的观点：供应链是制造企业中的一 个内部过程，是指将采购的原材料和收到 的零部件，通过生产的转换和销售等过程 传递到企业用户的一个过程。
随后，供应链的概念扩大到外部环境 ，是一个通过链中不同企业的制造、组装 、分销、零售等过程将原材料转换成产品 到最终用户的转换过程。
QR的形成主要是由零售商、服装生产商和纤维生 产商三方组成。当时，在美国积极推动QR的零售 商主要有三家，即迪拉德百货店、J.C.朋尼公司 和沃尔玛。
价值链是一种战略管理方法，而供应链是具 体的工具和技术手段。
价值链是供应链内在利益的本质反映，是供 应链的原动力。
对企业价值链的管理落实到实际，就是对供 应链的管理。
二、供应链的特征 （1）复杂性 （2）动态性 （3）面向用户需求 （4）交叉性
三、供应链的类型 （一）以网状结构划分
V型供应链 A型供应链 T型供应链
• 每一项加工件的建议计划 •·开始生产日期和完工日期 •·需求数量
• 每一项采购件的建议计划 • ·订货日期和到货日期 • ·需求数量
T型供应链（医疗保健品、电子产品、食品 饮料行业）
特点：需要采购大量物料，同时拥有大量的最终 用户和合作伙伴。
问题：是供应链中最复杂的，如何进行多点控制 。
解决：按相似产品系列进行汇集，减少产品品种 ，维护加强供应链控制水平。
如何理解核心企业?
根据供应链的实际运行情况，在一个供 应链系统中，有一个企业处于核心地位。 该企业起着对供应链上的信息流、资金流 和物流的调度和协调中心的作用。从这个 角度出发，供应链系统的结构可以具体地 表示为下图所示：
从上图看出，供应链由所有加盟的节点 企业组成，其中有一个核心企业，其他节 点企业在核心企业需求信息的驱动下，通 过供应链的职能分工与合作，以资金流、 物流和信息流为媒介实现整个供应链的不 断增值。
示例：HP打印机的供应链系统
• •供应商
• •美洲经销商
• •消费者
• •供应商
•
•集成电路 制造
• •供应商
•
•印刷电路板 组装与测试 （PCAT）
• •总机装配( 通用打印机)
•
•
•分销中心 •欧洲经销商
•(欧洲代理商)
• •消费者
•在温哥华完成
• •供应商
•
•打印机箱 制造
•
•
•分销中心 •亚洲经销商
（二）以两类产品划分 功能型产品：市场需求比较稳定，容易实现
供求平衡 （脑白金、王老吉、红牛）
创新型产品：市场的不确定性是关键 （光电产品、时装 ）
两类产品在需求上的差异比较
比较项目
功能性产品
需求特征
可预测
产品寿命周期
>2年
边际收益
5%-20%
产品多样性
低
平均预测误差幅度 10%
平均缺货率
1%-2%
平均季末降价比率 几乎为0
创新性产品
不可预测 3个月-1年 20%-60% 高 40%-100% 10%-40% 10%-25%
功能型供应链：降低费用，提高效率 创新型供应链：响应速度和柔性，费用其次
（三）其他划分方法所产生的类型
1、稳定的供应链和动态的供应链 2、平衡的供应链和倾斜的供应链 3、有效性供应链和反应性供应链 4、敏捷性供应链
最近，供应链的概念更加注重围绕核心 企业的网链关系，包括核心企业与供应商 、供应商的供应商，以及与用户、用户的 用户的关系。
供应链与物流的关系
物流是供应链流程的一部分，它是对商 品、服务及相关信息在起源地到消费地之 间有效率和有效益的正向和反向移动与储 存进行的计划、执行与控制，其目的是满 足客户要求。
特点：为满足相对少数的客户需求和客户订 单时，需要从大量的供应商手中采购大量 的物料。是一种典型的会聚型的供应链网 。
问题：物料同步存在问题。
解决：采用MRP，同时供应链成员紧密合作 。
•需要什么？
•物料清单 •BOM
MRP逻辑流程关系
•生产什么 •主生产计划
•MPS
•物料需求计划 •MRP
•有什么？ •库存信息
敏捷性供应链
在实际供应链管理过程中，还要考虑如 何处理来自供应端的不确定性问题。
敏捷供应链应该是一种综合能力最强的 供应链系统，它能够对来自需求不确定性 和供应不确定性做出及时反应，使自己始 终能够围绕运行环境的变化而变化。
例如： 爱立信和诺基亚之争
第二节 供应链管理概述
一、供应链管理概念
供应链管理就是使供应链运作达到最优化 ，以最少的成本，令供应链从采购开始，到 满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实 物流、资金流和信息流等均高效率地操作， 把合适的产品以合理的价格，及时准确地送 到消费者手上。
（二）Kearney咨询公司提出的供应链 管理的四个实施步骤
1、将企业目标同现有能力及业绩比较，发现 现在供应链弱点并进行改善，迅速提高企业 竞争力；
2、同关键客户和供应商一起探讨建立供应链 的远景目标；
3、制定从现实供应链过渡到理想供应链的行 动计划；
4、根据优先级安排上述计划，并承诺相应的 资源。
成功的前提：零售商和厂商的良好关系 。成功的“快速反应”伙伴关系将提高供 应链上所有伙伴的获利能力。
2 QR出现的背景
20世纪70年代后半期，美国的纤维纺织 业出现了大幅度萎缩的趋势，纺织品进口 大幅度上升，到80年代初，进口产品几乎 占据了美国纺织品市场的40%。
1984年美国84家大型企业结成了“爱国 货运动协会”，该协会在积极宣传美国国 产品的同时，委托克特·萨尔蒙公司调查 、研究提升美国纤维产业竞争力的方法。
克特·萨尔蒙公司研究报告表明，美国纤维产业的 主要问题是，尽管在整个产业链的某些环节存在着 生产效率比较高的现象，但是整个产业链的效率却 非常低。
克特·萨尔蒙公司的研究报告提出通过信息的共享 以及生产商与零售商之间的合作，确立起能对消费 者的需求做出迅速响应的QR体制。
在克特·萨尔蒙公司的倡导下，从1985年开始美国 纤维行业开始大规模开展QR运动，正式掀起了供应 链构筑的高潮。