集团公司管控的几种方式
集团公司公司管理制度
集团公司公司管理制度一、组织结构管理1. 集团公司应建立清晰的组织架构，明确母公司与子公司之间的关系，以及各自的职能和权限。
2. 设立集团总部作为决策中心，负责制定集团战略、监控运营情况，并提供必要的支持服务。
3. 各子公司需根据业务特点设置合理的内部结构，并保持与集团总部的有效沟通。
二、财务管理制度1. 实行统一的会计制度和财务报告标准，确保财务数据的准确性和可比性。
2. 强化内部审计功能，定期对子公司的财务状况进行检查，防范财务风险。
3. 推行成本控制和预算管理制度，提高资金使用效率和盈利能力。
三、人力资源管理1. 建立科学的人才选拔和培养体系，为集团及子公司输送合适的管理和技术人才。
2. 实施绩效考核制度，根据员工的工作表现进行奖惩，激励员工积极性。
3. 关注员工的福利和职业发展，创造良好的工作环境，降低员工流动率。
四、运营管理1. 制定统一的业务流程和操作规范，提升工作效率和服务品质。
2. 引入现代化的管理信息系统，实现信息共享和快速决策。
3. 加强对子公司的业务指导和支持，帮助其解决运营中的困难和问题。
五、风险管理与合规1. 建立健全的风险评估机制，及时识别和应对各种潜在风险。
2. 制定应急预案，确保在突发事件发生时能够迅速有效地进行处理。
3. 加强法律法规学习，确保所有业务活动符合当地法律法规的要求。
六、企业文化与社会责任1. 塑造积极向上的企业文化，增强员工的归属感和团队协作精神。
2. 积极承担社会责任，通过参与公益活动等方式提升企业形象和社会影响力。
3. 注重环境保护，推动可持续发展策略，实现企业利益与社会利益的和谐统一。
总结：。
集团对分公司的管理制度
集团对分公司的管理制度
是指集团总部对其下属的分公司进行管理的一套规范化、制度化的管理体系。
这些管理制度主要包括以下几个方面：
1. 组织管理：集团对分公司的组织架构、职责分工、权力权限等进行规定和管理，明确分公司的上下级关系和职责范围。
2. 目标管理：集团制定分公司的经营目标，包括市场份额、销售额、利润等，通过各种手段如年度计划、指标考核、奖励机制来实施目标管理。
3. 绩效管理：集团对分公司的绩效进行评估和考核，通过设定绩效指标和绩效评估体系，对分公司的经营业绩、管理水平等进行评估，以激励分公司员工的工作积极性和主动性。
4. 财务管理：集团对分公司的财务管理进行规范，包括财务制度、预算管理、成本控制、财务报告等，确保分公司的财务状况符合集团的要求。
5. 人力资源管理：集团对分公司的人力资源进行管理，包括人员的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的管理，确保分公司具备足够的人力资源支持业务发展。
6. 营销管理：集团对分公司的营销活动进行管理，包括市场调研、产品开发、销售渠道、促销活动等方面的管理，确保分公司的营销策略与集团的整体战略相一致。
这些管理制度旨在确保分公司的各项工作能够有效、有序地进行，为集团整体的发展提供支持和保障，并最终实现集团与分公司的协同发展和共同目标。
集团公司对全资、附属子企业管控方式
集团公司对全资、附属子企业管控方式1. 简介集团公司作为一个巨大的商业组织，通常拥有多个全资或附属子企业。
为了确保集团公司的整体利益和运营一致性，集团公司需要采取适当的管控方式来管理这些子企业。
2. 一体化管理集团公司可以采取一体化管理的方式来管控全资、附属子企业。
这种方式包括集中决策权、资源配置、战略规划和运营管理等方面的统一管理。
集团公司可以通过建立统一的管理体系和流程，确保子企业在各个方面与集团公司保持一致。
3. 董事会监管另一种常见的管控方式是通过董事会的监管来管理全资、附属子企业。
集团公司可以指定自己的董事或高级管理人员担任子企业的董事会成员，以确保集团公司的利益得到维护和执行。
董事会可以审查和批准子企业的决策和重要事项，并对其运营进行监督和评估。
4. 信息披露和报告为了加强对全资、附属子企业的管控，集团公司应要求子企业定期进行信息披露和报告。
这些报告可以包括财务报告、经营情况报告和风险评估报告等，以便集团公司全面了解子企业的运营状况和风险情况，并及时采取必要的措施。
5. 监督和审计集团公司可以通过建立内部监督和审计机制来加强对全资、附属子企业的管控。
这些机制可以包括内部审计、风险管理和合规性审查等。
通过监督子企业的运营活动和进行合规性审查，集团公司可以发现和解决潜在的风险和问题。
6. 培训和沟通集团公司应该定期组织培训和沟通活动，以提高全资、附属子企业的管控效果。
培训可以涵盖公司政策和流程、法规法律要求、商业伦理和行为准则等方面的内容。
沟通活动可以帮助集团公司和子企业之间建立良好的合作关系，加强相互理解和信任。
总结：集团公司对全资、附属子企业的管控方式包括一体化管理、董事会监管、信息披露和报告、监督和审计，以及培训和沟通等。
这些管控方式能够确保集团公司的整体利益和运营一致性，促进子企业与集团公司的良好合作和发展。
国有企业融资风险及管控途径
国有企业融资风险及管控途径
国有企业融资风险及管控途径主要包括以下几个方面：
1.完善风险评估机制：企业应建立健全的融资风险评估体系，对融资项目的可
行性、安全性和风险因素进行全面评估，以降低融资风险。
2.多元化融资渠道：企业可以通过多种融资渠道，如银行贷款、发行债券、股
权融资等，以分散融资风险。
3.控制融资成本：企业应合理规划融资成本，避免过高的融资成本加剧企业的
财务负担，从而引发财务风险。
4.优化资本结构：企业应优化自身的资本结构，合理配置债务和权益资本的比
例，以实现风险和收益的平衡。
5.建立风险预警机制：企业应建立融资风险预警机制，通过监测和分析各项财
务指标，及时发现和预警潜在的融资风险。
6.提高风险管理水平：企业应加强内部风险管理，提高管理人员的风险意识和
应对风险的能力，以有效应对融资过程中可能出现的风险。
7.规范融资操作：企业应严格按照相关法律法规和公司章程进行融资操作，避
免违规行为导致的风险。
8.建立应急预案：企业应建立融资风险应急预案，以便在出现融资风险时及时
采取应对措施，降低风险对企业经营的影响。
国有企业在进行融资活动时，应综合考虑自身实际情况，选择合适的融资方式和策略，加强风险管理和控制，以确保企业的稳健发展。
浅谈国家能源集团一体化管控方式创新
浅谈国家能源集团一体化管控方式创新摘要：国家能源集团“煤电路港航油化”一体化是其独有的运营模式。
一体化上下游产业紧密相连，环环相扣，任何一个环节出问题，都可能带来连锁反应，影响一体化的安全高效运营。
因此，需要在企业的最顶层设置一个统一协调指挥生产运营的机构，即生产指挥中心。
两集团合并重组以后，作为指挥中枢的机构应如何适应新的变化，需要深入研究。
设置专业调度，挖掘协调指挥深度，对接集团专业化管理。
创建定期协调机制，拓展协调指挥宽度，服务集团一体化运营。
新集团，新业务，增加了日常调度工作内容和难度，为适应新的变化，提高工作效率，应不断完善调度工作手段。
指挥中心在人员培养教育方面也应进一步加强，适应集团新的生产运营模式和不断拓展的业务要求。
关键词：一体化管控；机制创新；方式创新国家能源集团全称国家能源投资集团有限责任公司，经党中央、国务院批准，由中国国电集团公司和神华集团有限责任公司两家世界500强企业合并重组而成，于2017年11月28日正式挂牌成立，是中央直管国有重要骨干企业、国有资本投资公司改革试点企业，2019年世界500强排名第107位。
国家能源集团拥有煤炭、火电、新能源、水电、运输、化工、科技环保、金融等8个产业板块，是全球最大的煤炭生产公司、火力发电公司、风力发电公司和煤制油煤化工公司。
国家能源集团拥有煤炭产能5.6亿吨，电力总装机2.38亿千瓦，其中火力发电总装机1.8亿千瓦，占全国火电总装机的15.8%，60万千瓦及以上煤电机组占比60.6％；是全球唯一同时掌握百万吨级煤直接液化和煤间接液化两种煤制油技术的公司；自营铁路2155公里，港口和煤码头吞吐能力2.64亿吨，自有船舶62艘。
国家能源集团“煤电路港航油化”一体化是其独有的运营模式。
一体化上下游产业紧密相连，环环相扣，容错空间小，系统刚性强，牵一发而动全身，任何一个环节出问题，都可能带来连锁反应，影响一体化的安全高效运营。
因此，需要在企业的最顶层设置一个统一协调指挥生产运营的机构，即生产指挥中心。
集团管控模式
集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。
这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。
一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。
和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。
总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。
例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
大型企业总公司对分公司管控模式解析(新)
大型企业总公司对分公司管控模式解析2013-05-17 18：07：41来源：作者：刘燕【大中小】浏览：1174次评论：0条---考察调研归来的学习与思考所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，主要从权力、人员、财务、监察、文化等方面进行控制。
一、常见的管控模式（一）操作管控型为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”，为了保证其“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。
为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。
（二）财务管控型下属企业业务相关性不高，总公司将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，其管理手段主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化和企业财务的快速增长。
在这种管理模式中，企业总部管理人员少，其中大多数是财务管理人员。
他们的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营、投资和撤资；企业的投融资决策和实施监控；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。
除此之外，企业总部基本不过问下属单位的业务经营情况。
（三）战略管控型下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。
城投集团成本管控方案
前言随着城投集团的规模和业务范围的不断扩大，成本管控成为了集团关注的重点之一。
合理、有效地管控成本不仅可以提升企业盈利能力，还可以提高市场竞争力。
本文将介绍城投集团成本管控方案，包括成本管理目标、成本管理框架、成本管理制度和成本管控措施。
成本管理目标城投集团成本管理的目标是：1.提高成本管理水平，合理控制成本，提升利润率；2.优化成本结构，提高产品和服务质量；3.增强企业核心竞争力，提高市场占有率。
成本管理框架城投集团的成本管理框架分为三个层次：顶层设计根据企业战略和发展规划，制定财务战略和经营目标，进而确定公司财务成本管理的总体思路。
在财务成本管理层面上，集团通过总部财务部门对成本进行控制，各部门执行，并报送相关数据供总部进行核算。
各部门成本管理各部门负责自己的成本管理，实行相对独立的成本控制和成本管理，以提高部门成本效益为目标。
集团对各部门进行指标考核和评价，并逐级强化控制措施，强制约束各部门的成本管理活动。
费用管理集团通过费用管理，对内对外实现了费用标准化、合规化，同时对费用支出和报销再次进行约束。
集团通过建立标准化和规范化的管理制度，规范费用支出和报销的相关细节，防止因为管理制度不健全而导致的财务风险问题。
为了实现成本管理目标和理念，集团成立财务部门，专门负责成本管理工作，并建立相关管理制度，包括：预算制度每个子公司要进行细致的预算计划，明确经营目标和关键任务，形成财务预算并实时地跟踪和修正。
成本核算制度包括各种成本，通过成本核算方式分配到各部门，从而实现了成本精细管理。
根据各单位不同的特点，在使用传统的成本核算方式的同时，也设置了成本精细核算的管理方式，可以在确保成本控制的同时，提高了企业经济效益。
成本控制制度建立了成本控制的各项制度，包括成本控制的一般原则、限额制度、成本计划及控制方式等，以规范成本的支出，保证公司盈利能力。
在成本控制管理制度中针对不同的成本，进行精细化的控制，以期达到成本控制的目的。
企业管控的流程和方法
企业管控的流程和方法在经济全球化和市场化改革的大潮中，企业经营管理越来越复杂，需要实现科学的管理和管控。
如何建立健全的管控流程和方法是企业必须面对的问题。
在这篇文章中，将详细探讨企业管控的流程和方法。
一、风险评估企业管控的第一步是对所有风险进行评估。
这包括机构内和机构外的风险。
内部风险包括人员、流程和系统等局限；外部风险则包括市场、法律和合规等问题。
为了评估风险，企业需要进行风险分析、风险评估和风险管理，以制定相应的管控策略。
风险评估可以通过专业的团队在企业内部进行，也可以由独立的机构进行外部评估。
无论哪种方式，都需要建立健全的风险管理机制，制定风险管理策略，规定风险管理流程和方法。
二、管控方案在对风险进行评估之后，企业需要制定相应的管控方案。
管控方案需要囊括管控目标、管控方法、管控流程和管控指标。
管控目标应当对风险进行分类和设置相应的应对方案。
管理方法应当细化为各个部门的实际行动措施，管控流程应当设置为整个机构的内部控制机制。
管控指标应当使用科学的方法和工具，确保系统的自动化、标准化和客观化。
三、执行与监控管控方案制定完成之后，需要下达执行任务。
为了可持续性和长期性，企业需要建立风险管理的全生命周期管理机制。
对于各责任主体、管控人员和监控者，需要明确责任和职责。
对于执行人员，需要制定明确的执行方法、时间表和纪录，以确保任务能够落实到位且有标准化的执行记录。
对于监控人员，需要建立财务报告、现场检查和安全检查等监控机制，形成有效的监控程序和检查流程。
四、持续改进企业需要在实践中不断总结经验并不断改进管控流程和方法。
需要在风险评估、管控方案和执行监控中持续寻找改进的空间。
企业持续改进的主要目标是通过风险管控带动企业的制度、文化和风险意识的提升，确保更好的经营管理效果和长期价值创建。
综上所述，对于企业来说，建立健全的风险管控流程及方法是确保公司业务可持续发展的重要保障。
企业应不断总结经验，并在实际操作中不断努力提升其管控水平，争取最大化管控效益和长期价值。
常见的集团和事业部的几种管理模式
常见的集团和事业部的几种管理模式集团和事业部是大型企业组织中常见的两种管理模式，它们在企业发展、资源整合以及管理体系方面具有重要作用。
本文将介绍几种常见的集团和事业部的管理模式，分析它们的特点和优势，并探讨在实际应用中如何选择适合的管理模式。
一、集团的管理模式1.分权式管理模式分权式管理模式是集团常见的一种管理方式，通过将权力下放到各个子公司或分支机构，实现了各单位的灵活运作。
分权式管理模式下，各子公司拥有较大的自主权，可以根据市场需求和自身情况进行灵活的决策和资源调配，使得集团内部的竞争性和创新性得到了提升。
2.控股式管理模式控股式管理模式是集团管控公司的一种模式，通过持有足够的股份或控制权，集团对被管控公司进行资源整合和决策控制。
这种管理模式下，集团可以充分发挥自身的管理和资金优势，对被管控公司进行指导和整合，实现资源的优化配置和企业整体效益的提升。
3.联合式管理模式联合式管理模式是集团利用联合和合作的方式进行管理的一种模式，通过与其他企业进行合作联盟，实现资源共享和优势互补。
这种管理模式下，集团可以通过与其他企业形成战略联盟，实现资源互补和风险共担，从而实现规模效应和市场份额的扩大。
二、事业部的管理模式1.职能式管理模式职能式管理模式是事业部常见的一种管理方式，通过对业务进行职能划分和专业化管理，实现了事业部内部各职能部门的高效协作和资源整合。
这种管理模式下，事业部通过对不同职能进行专业化管理，提高了对市场的灵活应对和运作效率，从而实现了事业部整体运作的高效性和竞争力。
2.业务式管理模式业务式管理模式是事业部针对特定业务进行管理的一种模式，通过对不同业务进行划分和独立管理，实现了事业部对多元化业务的专业化管理和资源整合。
这种管理模式下，事业部可以根据不同业务的特点进行独立管理，提高了对市场需求的快速响应和业务的专业化运作，从而实现了事业部多元化业务的高效运作和市场竞争力的提升。
3.区域式管理模式区域式管理模式是事业部以区域划分进行管理的一种模式，通过对不同区域进行独立管理和资源配置，实现了事业部在不同区域的市场覆盖和资源整合。
集团管控的方式和流程幻灯片PPT
4
在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析， 产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化
内外部分析
内部状况分析
外部环境分析 市场/行业分析
战略形成
成文 执行 评估
最佳借鉴
主要成功因素
愿景、使命和价值观 企业目标 特定战略 实施计划 执行
业务单元计划
评估和控制
战略改进
预算
5
明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算 制定工作，并提高预算制定工作的效率
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
预算
没有战略规划过程的公司被强迫在预算 阶段考虑大量战略问题，可能造成信息
过载，缺少过滤，影响资源分配决策的 质量，同时也会造成预算编制的不统一
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
行动计划 工作行为
运营 结果
2
集团管控的主要管理手段和流程 •战略规划、经营计划及实施监控 •绩效考评和激励体系
3
子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业 绩管理挂钩
外部分析
战略活动 发展规划
公司总体 战略
战略目标 制定
外部驱动 因素
三年发展规 划/量化指标
业务板块
政府
战略
行业 市场
确定战略
编制预算
执行监控 和调整
审批预算
12
在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容
/示例/
年度业务计划制定框架
生产经营预算
财务预测
销售目标
新品计划
产品计划
销ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ计划 生产计划
市场推 广计划
集团对各公司的管控方法
集团对各公司的管控方法集团对各公司的管控方法主要包括以下三种：
1. 运营管控模式：集团公司对下属子公司的管理深入到具体的业务流程执行层面，是一种高度集权的管控方式。
这种管控方式适用于对集团发展至关重要的主业。
2. 战略管控模式：战略管控主要基于集团总部的战略层面。
要求集团总部扮演战略经营和管理方向及政策的制定者、推进者、咨询者、监督者四种角色。
这种管控方式适用于集团投资中比较重要的产业。
3. 财务管控模式：集团公司对下属子公司只有财务业绩的要求，但对于如何达成这个业绩，管控力度较弱。
这种管控方式适用于集团投资中相对不那么重要的投资。
这三种管控方式各有特点，企业可以根据实际情况选择适合的管控方式。
浅析集团公司与其子公司的资金管理
浅析集团公司与其子公司的资金管理集团公司和其子公司是组织结构上的两种不同层次的企业。
虽然属于同一家公司，但在财务及资金管理中存在一些差别。
本文将从以下几个方面分析集团公司与其子公司的资金管理。
一、资金来源集团公司拥有多个子公司，通常会有一定的集中资金管理的情况。
集团公司可以通过自有资金、借款、发行股票等方式获得资金，用于资本开支、投资等活动。
而子公司基本上只能通过自有资金、借款等方式进行筹资。
二、资金管理在资金管理方面，集团公司会通过集中管理的方式，对其下属子公司进行资金的收支与运营监控。
集团公司会制定资金预算，每个子公司根据预算进行资金的收支计划，同时集团公司也会对子公司的资金收支进行监督。
此外，集团公司还可以通过调拨资金、提供贷款等方式，实现对子公司的资金管理。
而子公司只能依托自身的财务部门实现对资金的管理。
三、资金使用集团公司的资金使用通常涉及到多个子公司之间的转账支付，需要严格控制资金使用的效率以保证不发生巨额损失。
集团公司也会拥有针对多个子公司的投资计划，并在市场上进行投资与资产配置。
而子公司通常仅仅将资金用于本公司自身的业务、资产投资等活动。
四、风险管控集团公司通常会持有大量的资产，如房地产、股票、债券等，对市场风险、资产流动等因素的影响比较敏感。
因此，集团公司需要关注市场的变化和宏观经济环境，以减少损失风险。
而子公司风险系数比较低，但也需要建立相应的风险管理机制。
总之，集团公司和其子公司在资金管理方面存在差别。
集团公司具有更高的资金管理能力，可进行更加集中化的管理，对市场风险有更大的承受能力。
而子公司则需要建立自身的资金管理机制，以确保本公司的稳健发展。
对子公司的管控模式全
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1) “操作管控型” (2) “战略管控型” (3) “财务管控型”
(4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——“上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
开封空分的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要 经济影响力的企业
长期战略 发展目标
– 成为一个优质的资产结 构合理的企业集团
– 具有庞大的规模 – 多种产业结构支撑 – 多种产品结构
– 成为中国具有重要经济 影响力的企业
– 成为国内第一的空分行 业企业
– 成为国际知名的空分企 业
– 打造良好的社会公益形 象的上市公司
设备（没有形成品牌和产业效应）
，单独考核。
单
机
单
•铝板翅式换热器
企业集团资金管控模式选择
企业集团资金管控模式选择企业集团资金管控模式是指对企业集团内部的资金进行有效管理和控制的方式和方法。
选择适合的资金管控模式对于企业集团的稳定发展非常重要。
下面将介绍几种常见的企业集团资金管控模式供选择。
1. 中央集中式资金管控模式：中央集中式资金管控模式是将企业集团内部所有的资金都集中到一个中心进行管理和控制。
这种模式的优点是能够在集团内实现统一调度和有效管理，降低资金风险和成本，提高资金利用效率。
但是这种模式也存在一些缺点，例如流程复杂、决策缓慢等。
2. 分散式资金管控模式：分散式资金管控模式是将企业集团内部的资金分散到各个分支机构或子公司进行管理和控制。
这种模式的优点是能够更加灵活地应对各种风险和市场变化，同时也能够促进分支机构或子公司的独立性和创新能力的发挥。
但是这种模式也存在一些缺点，例如信息不对称、资源浪费等。
3. 混合式资金管控模式：混合式资金管控模式是将中央集中式和分散式模式结合起来进行资金管理和控制。
这种模式的优点是能够充分发挥中央集中式和分散式模式的优势，实现统一调度和灵活应对的平衡。
但是这种模式也需要克服中央与分支机构之间的信息不对称和决策协调等问题。
选择适合的资金管控模式需要根据企业集团的实际情况和发展战略来确定。
需要考虑的因素包括企业的规模、业务模式、组织结构、资金流动性和风险承受能力等。
同时还要考虑到外部环境的变化和未来发展的需求，选择一个灵活性较高的资金管控模式能够更好地适应市场需求和风险挑战。
在实际操作中，企业集团可以根据不同的业务板块或资金流动方向采取不同的资金管控模式。
例如对于业务稳定的板块可以采取中央集中式模式，对于创新型业务可以采取分散式模式，对于高风险高回报的业务可以采取混合式模式。
企业集团资金管控模式的选择应基于实际情况和发展战略，并充分考虑内部和外部因素的影响。
灵活性和有效性是选择资金管控模式的关键要素，能够实现资金合理配置和风险控制的模式将有助于企业集团的可持续发展。
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、概述集团管控模式是一种企业集团内部实施的管理模式，是为了控制和监督集团下属子公司的经营行为和决策，保障集团整体利益而采取的一种管理模式。
根据对集团管控模式的研究和实践，可以将其分为以下几种类型，并可以根据其特征进行深入的探讨。
二、分类型介绍及特征1. 股权管控模式股权管控模式是指通过持有子公司的股份来实施对其经营活动的控制。
其特征包括：•集团通过控制子公司的股权来实现对其的控制；•集团通常会持有子公司的多数股份，以确保在股东会议上拥有表决权；•集团可以通过股权转让等方式调整对子公司的控制权；•集团可以通过董事会等机构来行使对子公司的控制权。
2. 财务管控模式财务管控模式是指通过财务手段来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过对子公司提供资金支持来实现对其的控制；•集团可以通过对子公司的财务报表进行审计和监督，确保其合规经营；•集团可以通过资本注入或提取等方式调整对子公司的控制程度；•集团可以通过制定财务目标和绩效考核体系来激励和约束子公司的经营行为。
3. 管理管控模式管理管控模式是指通过管理手段来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过建立一套标准化的管理体系来对子公司进行管理和约束；•集团可以派驻高级管理人员到子公司担任重要职位，直接参与子公司的经营决策；•集团可以通过制定管理制度和流程，要求子公司按照规定的流程进行经营活动；•集团可以通过培训和交流等方式提高子公司的管理水平和绩效。
4. 战略管控模式战略管控模式是指通过制定和实施战略来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过明确战略目标和方向来指导子公司的经营行为；•集团可以通过市场开拓、产品研发等手段提供支持和资源给予子公司；•集团可以组织集团内部资源和优势进行协同合作，提高整体竞争力；•集团可以对子公司进行评估和调整，以确保其与集团总体战略的一致性。
三、总结集团管控模式是企业集团管理的重要内容，不同类型的集团管控模式都有其特点和特征。
剖析“管控模式三分法”
管控三分法真能做到集团管控复杂问题简单化？——剖析“管控模式三分法”华彩咨询目前, 我国企业集团已进入重大战略调整期, 企业集团管理与控制体系也将随着进行相应调整。
如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式, 建立一套完整的企业集团管理与控制体系, 将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
近些年国内甚为流行的“管控模式三分法”成为主导集团管控复杂问题简单化的行动指南。
管控模式三分法实际上就是将集团管控分成三种基本模式：财务型管控模式、战略型管控模式和操作型管控模式。
财务型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
战略型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
操作型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
按照这种模式是否真的能够将集团管控的复杂问题简单化？只要我们对企业集团的实际情况稍加分析，所谓的三分法并不能够真的起到解决问题的作用。
如果将这并不成型、甚至容易误导管理者的管控模式让企业予以采纳，则会在发展中预埋下管控的巨大隐患。
实际上将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控，仅仅是集团公司在探索管理子公司的一种思考方向与理念。
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集团公司管控的几种模式
集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。
集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业。
集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。
管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定，建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。
一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（1）操作管控型
操作管控型又称运营管控型。
首先，采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。
其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。
其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。
如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
再如IBM公司，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理，所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。
可见，操作管控型是集权化程度最高的模式。
它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，还从资金、采购、销售、生产等多个环节参与企业的运营管控。
这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。
（2）战略管控型
战略管控型主要取决于集团公司的战略发展。
首先，采用这种控制模式的集团公司，其总部作为战略决策和投资决策的中心，目标是追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育，通过战略规划和业务计划体系进行管理。
集体总部除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团整体的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予适当有效的意见和建议，再交给下属企业来执行。
其次，在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性的要求很高。
为了保证各个下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不会很大，但主要集中在进行综合调控、提高集团的综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略管控模式，运用这种管控模式的典型公司有众所周知的英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
可见，战略管控型相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。
一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面给予支持或限制；另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持企业业务的独立性。
（3）财务管控型
财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。
首先，采用这种管控模式的集团企业，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。
集体总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。
其次，与前两种管控模式不同的是，在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目标即可比如说采用这种管控模式
的典型和记黄浦，它在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，经营业务既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等相关性很小的业务。
集团总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
可见，财务管控型无疑是分权化程度最高的。
它只关注企业的经营结果，关心投资回报率。
在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。
总的来说，管控模式并不存在一个所谓的通用“最佳模式”，只有“最适合”的模式，各企业所处的行业竞争环境和自身条件各不相同。
因此，在集团管控模式的选择中，企业要考虑很多的自身因素，比如说集团的集分权化程度、集团领导的管理风格、集团的竞争环境、公司的战略目标、集团经营行业的特点、多种经营化程度、业务的国际化程度、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等等。
因而在现实生活中，集团公司在选择管控模式的时候应该考虑到各种因素，选择一个最适合自身发展的管控模式。