财务共享服务四大案例
中兴通讯财务共享服务案例
中兴通讯财务共享服务案例陈虎（一）中兴通讯简介中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。
1985年，中兴通讯成立。
1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。
2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。
2006年，中兴通讯主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44%。
2006年，凭借优异的全球业绩，中兴通讯跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”和 “中国最佳品牌20强”，成为惟一上榜的中国通信设备企业。
作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通讯以满足客户需求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和成功，构建自由广阔的通信未来。
凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。
在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。
这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通发展初期发挥了重要的作用，但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的财务核算和管理模式也面临了巨大的挑战：（1）分散的独立财务组织效率低下、成本高昂所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、代表处及子公司分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳。
这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事，相互之间没有经常性的沟通。
分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。
当一个业务单元工作量突发加大时，其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充，同时，由于无法形成专业化分工，每个人要求掌握全面的技能，对人员素质的要求相对较高。
产能不均，以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。
（2）缺乏对业务的支持和战略推进能力分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重的制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。
互联网背景下长虹财务共享的案例
同比(%) --
+20.43 +50.49 +13.79 +27.90
长虹公司的总资产在互联网背景下持续增长，2018FY到 2022FY期间，总资产由60.47亿港元增长至159.51亿港元， 年复合增长率达27.90%。
经营现金流详情数据
长虹公司在互联网背景下的财务共享呈现波动的趋势。从 2018年到2021年，经营现金流在不断下降，2021年有所回 升，但2022年又出现了大幅度的下降。这可能反映了该公司 在互联网背景下面临的财务挑战和不确定性。
长虹集团在互联网背景下积极推进财务共享，实现了营收的稳定增长。2018至2021年，总营收逐年上升，涨幅均超过10% 。然而，2022年总营收同比有所下降，可能受到市场环境等因素的影响。
总资产详情数据
时间 2018FY 2019FY 2020FY 2021FY 2022FY
总资产（亿港元） 60.47 72.83 109.60 124.71 159.51
互联网背景下长虹 财务共享的案例
2023-11-10
目 录
• 业务介绍 • 财务业绩 • 竞品分析 • 未来展望 • 总结和建议
01
业务介绍
业务构成
01
02
03
采购业务
长虹集团采购业务涉及家 电、电子等产品，通过集 中采购降低成本，提高供 应链效率。
销售业务
长虹集团销售业务包括家 电、电子产品等，通过线 上线下多渠道销售，满足 消费者需求。
全球化
随着经济全球化的加速，财务共享服务将更加全球化，实 现跨地域、跨文化的协作和服务，提升国际化水平。
05
总结和建议
总结
01
互联网技术提升财务处理效率
财务共享中心案例
财务共享中心案例
案例：东莞市政府率先推出了“财政共享中心”的方案，它把政府财
务资源和政府管理业务分开，对外开放，营造一个透明的社会经济环境，
增强政府的财政监管能力。
该方案实现了政府采购数据、财政拨款数据、
收支预算数据、财务收支数据和政府隐性财政资产（政府债务、政府储备等）的共享，以及实施统一的财政管理和财政口径，以让社会监督更加有效。
通过“财政共享中心”的建设，不仅减少了财政数据信息的无效浪费，而且加快了政府财务管理进程，使其能够更好地服务于社会和市民的发展，从而实现政府的管理升级和经济发展。
CFO实战：财务共享服务四大案例
ＣＦＯ实战：财务共享服务四大案例来源：《首席财务官》杂志案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。
共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。
目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。
财务共享案例
财务共享案例财务共享是指企业或个人将自己的财务信息与他人分享，以便获得更多的财务资源和机会。
在数字化时代，财务共享已经成为一种趋势，因为它可以提供更多的便利和效益。
下面是十个关于财务共享的案例。
1. 个人财务管理应用：许多个人财务管理应用程序允许用户将他们的财务信息与家庭成员或朋友共享。
这样，他们可以共同管理家庭预算、支出和储蓄目标，实现财务共享。
2. 企业财务共享平台：一些企业财务共享平台允许企业用户将他们的财务信息与供应商、客户和合作伙伴共享。
这种共享可以帮助企业更好地管理采购、销售和合作关系，提高财务效益。
3. 股票投资社区：股票投资社区是一个在线平台，让投资者可以共享他们的投资策略和交易经验。
通过财务共享，投资者可以从其他投资者的经验教训中学习，并获取更多的投资机会。
4. 众筹平台：众筹平台是一个让创业者和投资者共享财务信息的平台。
创业者可以向投资者展示他们的商业计划和财务状况，以吸引资金支持。
投资者可以通过财务共享来评估一个项目的潜力和风险。
5. 财务咨询服务：财务咨询服务机构可以通过与客户共享财务信息来提供更准确的咨询和建议。
客户可以将他们的财务数据提供给咨询师，让他们进行分析和评估，以制定更好的财务战略。
6. 薪资共享平台：一些公司允许员工共享他们的薪资信息，以便更好地了解市场行情和自己的薪酬水平。
这种财务共享可以帮助员工更好地管理自己的职业发展和薪资谈判。
7. 税务共享平台：税务共享平台是一个让个人和企业共享税务信息的平台。
通过财务共享，用户可以获得更多的税务优惠和减免，并与他人分享自己的经验和建议。
8. 财务数据交换平台：一些金融机构和企业可以通过财务数据交换平台共享财务信息，以便更好地进行风险管理和决策分析。
这种财务共享可以提高金融市场的透明度和效率。
9. 财务教育平台：财务教育平台可以通过共享财务知识和经验来帮助人们提高财务素养。
用户可以在平台上学习和分享关于投资、理财和财务规划的知识。
财务共享企业成功案例
财务共享企业成功案例财务共享企业是指通过共享经济模式，将企业的财务资源共享给其他企业或个人，以实现资源优化配置和共享价值最大化的一种商业模式。
以下是十个成功案例的介绍。
1. 财联邦（CASHLINK）：财联邦是国内领先的财务共享企业，为中小微企业提供财务共享解决方案。
通过与各大银行合作，提供银行账户、资金管理、支付结算等服务，帮助企业降低财务成本，提高运营效率。
2. 京东金融：作为电商巨头京东的金融子公司，京东金融通过共享京东海量用户数据和金融服务能力，为合作伙伴提供金融科技解决方案。
通过与供应链企业合作，共享金融服务，实现供应链金融共赢。
3. 蚂蚁金服：蚂蚁金服作为中国最大的互联网金融企业，通过旗下的支付宝、花呗等产品，实现了财务共享的成功案例。
用户可以通过支付宝进行支付、转账、理财等操作，实现了财务资源的共享和优化配置。
4. 阿里巴巴：阿里巴巴通过自身的金融科技能力，为供应链上下游企业提供财务共享服务。
通过阿里巴巴的供应链金融平台，企业可以获得融资支持、风险管理等服务，实现了供应链上的财务共享。
5. 美团金融：美团金融通过与美团外卖、美团打车等业务的结合，为商家提供财务共享服务。
商家可以通过美团金融平台，实现资金结算、贷款融资等操作，提高经营效率。
6. 滴滴金融：滴滴金融通过与滴滴出行的结合，为司机合作伙伴提供财务共享服务。
司机可以通过滴滴金融平台，实现收款、理财等操作，提高财务管理效率。
7. 平安银行：平安银行通过其自身的金融科技能力，为中小企业提供财务共享服务。
通过与企业合作，提供银行账户、贷款融资等服务，帮助企业降低财务成本，提高经营效率。
8. 小米金融：小米金融是小米科技旗下的金融科技公司，通过与小米生态链企业合作，为供应链上下游企业提供财务共享服务。
通过小米金融平台，企业可以获得融资支持、结算服务等，实现供应链金融的共赢。
9. 贝壳找房：贝壳找房通过与房产中介合作，为中介机构提供财务共享服务。
财务共享服务四大经典案例读后感
"哇，在阅读了这四个经典的金融共享服务案例后，我真的被他们能帮助组织多少所吹嘘。
第一个例子是，一个大板块集中了它的所有财务功能，真正显示出标准化和集中化在节省成本和使事情运行更加顺利方面的力量。
通过精简程序和利用技术，它们能够节省一吨资金并改进其财务报告。
这说明金融共享服务如何真正为企业带来一些巨大的战略价值，并在财政上帮助他们。
”
一个著名的零售商成功实施了共享服务，这表明从战略性利用规模经济和最佳做法中获得的实际好处。
通过整合各种业务单位的财务职能和流程标准化，零售商在提高财务报告的准确性和及时性的实现了大量成本节约。
这大大提高了本组织的决策能力，有助于更有效地为战略优先事项分配资源。
这一案例说明了共享服务在推动业务优秀和为本组织创造实质性价值方面的基本作用。
我们发现一个抵抗和胜利的故事。
与变革与协作的舞蹈一样，帕尼面临来自其业务单位的反对。
然而，通过微妙的免疫艺术和伙伴关系，它成功地动摇了心，成功地实施了共享服务。
这一故事令人发指地提醒我们，共享服务的成功在于在梦幻中驾驭变革和团结利益攸关方的能力。
它还唱着强有力的领导和明确免疫的歌，作为在一个组织内成功实施共享服务的指导力量。
这四个典型案例揭示了金融共享服务提高业绩和赋予不同领域企业战略价值的神奇潜力。
财务共享——财务数字化案例精选
财务共享——财务数字化案例精
选
财务共享是近年来企业财务管理的一种新趋势，通过将财务流程集中到一个共享中心进行处理，以实现财务的数字化和高效化。
以下是一些财务共享中心的数字化案例精选：
1. 某大型零售企业：该企业在全国范围内建立了财务共享中心，将所有门店的财务数据集中到中心进行处理。
在数字化方面，该企业采用了先进的ERP系统、财务系统和智能化的数据分析工具，实现了自动化的财务报表生成、费用报销、资金支付等功能。
此外，该企业还通过移动应用让员工可以在手机上进行报销和审批，大大提高了效率。
2. 某跨国银行：该银行在亚洲地区建立了财务共享中心，将原来分散在各地的财务流程集中到中心进行处理。
在数字化方面，该银行采用了自动化和人工智能技术，实现了自动化的记账、报表生成、税务处理等功能。
此外，该银行还通过智能化的风险管理系统对财务风险进行实时监控和管理。
3. 某大型制造业企业：该企业在全球范围内建立了财务共享中心，将所有工厂和销售办事处的财务数据集中到中心进行处理。
在数字化方面，该企业采用了先进的ERP系统和财务系统，实现了自动化的成本核算、预算控制、财务报表生成等功能。
此外，该企业还通过移动应用让员工可以在手机上进行报销和审批，并且使用了数据分析工具对
财务数据进行实时监控和分析。
财务共享中心案例
财务共享服务4大案例案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。
共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。
目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。
财务共享服务的案例
B公司财务共享服务中心案例分析20111611014范博冉 11国本B公司是我国知名集团企业，目前已在境内设立了30余家分公司，并在美国、日本、韩国、法国、澳大利亚等境外地区设立了分支机构。
B公司自2006年开始推行财务共享服务，至2008年底，B公司实行财务共享服务的分公司总数达到18家，2009年拟在境内所有分公司全面推广财务共享服务。
1.主要做法B公司在总公司财务部成立财务共享服务中心，通过电子化远程报账系统，对分公司的财务报销事项、会计账务处理和资金支付进行集中审核、集中办理，并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表，满足公司会计核算和经营管理需要。
分公司在内部财务报销审批的基础上，由专人通过公司财务系统，将报销单据及附件上传到总公司中心，由中心进行集中审核，并完成资金支付等后续工作。
建立中心后，分公司报销审核及核算工作由中心完成，分公司不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责财务报销相关事宜。
实行财务共享服务后，分公司保持“三个不变”：一是预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务体制纳入公司统一的财务预算内；二是财务授权不变，分公司总经理仍然是分公司财务第一负责人，仍独立行使财务审批权，并承担相应的财务管理责任；三是会计主体地位不变，中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定对外提供。
此外，实行财务共享服务后，分公司仍承担着预算执行管理、财务分析报告、执行财经纪律等财务职能，以及税务申报、对外报送报表、银行账户维护、会计档案管理等具体工作。
2.主要成效一是保证了分公司更好地履行总公司发展战略。
通过将分公司一些具体、繁琐、重复的财务事务集中到中心处理，减少了分公司的工作量和管理成本，使分公司可以集中有限的人员、精力拓展业务和市场，更好地发挥总公司在各地战略基点的作用。
二是规范了分公司的财务会计行为。
实行财务共享服务强化了总部对分公司财务行为的约束，一些超标准、超预算和不合规的财务支出得到了及时控制，提高了公司财务的规范性和统一性，增强了财务透明度；同时降低了人为更改、操纵会计记录的可能，保证了会计信息的准确性和可靠性，提高了会计核算质量。
中兴通讯财务共享服务案例
中兴通讯财务共享服务案例中兴通讯是中国领先的通信技术解决方案提供商之一，也是全球五大电信设备供应商之一、随着全球通信市场的竞争日趋激烈，中兴通讯需要通过提高财务效率来提高竞争力。
为了实现这一目标，中兴通讯引入了财务共享服务，并取得了显著的成效。
首先，中兴通讯通过财务共享服务实现了财务流程的标准化和优化。
财务共享服务将不同部门的财务流程整合在一起，通过统一的财务平台进行管理。
这使得中兴通讯能够更好地协调不同部门之间的财务活动，减少冗余步骤和重复劳动，提高工作效率。
此外，财务共享服务还提供了更好的内部控制和风险管理机制，确保了财务决策的准确性和可靠性。
其次，中兴通讯通过财务共享服务实现了财务信息的实时共享和管理。
财务共享服务将中兴通讯各个分支机构和部门的财务信息集中在一个平台上进行管理，并实现了实时数据更新和共享。
这使得中兴通讯能够及时获取全公司的财务信息，作出准确的财务决策。
同时，财务共享服务还提供了强大的数据分析和报表功能，帮助中兴通讯更好地监控和分析财务状况，及时发现问题，采取相应的措施。
再次，中兴通讯通过财务共享服务实现了成本的降低和效益的提升。
财务共享服务将中兴通讯不同部门之间的财务资源进行整合和优化利用，减少了不必要的重复投入和浪费。
此外，财务共享服务还使得中兴通讯能够更好地协调供应商和客户之间的财务活动，实现整个供应链上的成本控制和效益最大化。
最后，中兴通讯通过财务共享服务实现了组织的协同和合作。
财务共享服务提供了一个共享平台，使得中兴通讯各个部门之间能够更好地协同工作，加强沟通和合作。
这有助于提高工作效率和质量，减少内部冲突和摩擦，提高组织的整体绩效。
综上所述，中兴通讯通过引入财务共享服务实现了财务流程的标准化和优化，财务信息的实时共享和管理，成本的降低和效益的提升，以及组织的协同和合作。
这些成果有效地提高了中兴通讯的财务效率和竞争力，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。
财务共享服务中心 案例
财务共享服务中心案例财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）是指企业内部为各业务单位提供财务共享服务的机构。
财务共享服务中心的建立，旨在集中财务资源，实现财务业务的标准化、集约化和专业化，提高财务业务运营效率，降低成本，提升服务质量，为企业发展提供更加有力的支持。
在实际操作中，财务共享服务中心通常包括财务共享服务中心总部以及各地区分支机构。
总部负责制定财务共享服务的整体战略规划、政策制定以及相关管理工作，而各地区分支机构则负责具体的财务共享服务的实施和执行。
以某知名跨国公司为例，该公司在全球范围内建立了多个财务共享服务中心，为各地区的业务单位提供财务共享服务。
在这个案例中，财务共享服务中心主要承担了以下几个方面的工作：首先，财务共享服务中心实现了财务业务的标准化和集约化。
通过引入先进的财务管理系统和流程，财务共享服务中心统一了各地区的财务业务操作流程、会计准则和报表格式，实现了财务业务的标准化管理。
同时，财务共享服务中心集中了财务人员和资源，实现了财务业务的集约化管理，降低了人力成本和财务运营成本。
其次，财务共享服务中心提高了财务业务的专业化水平。
通过集中财务人员和资源，财务共享服务中心实现了财务人员的专业化分工和培训，提高了财务人员的专业水平和工作效率。
同时，财务共享服务中心还可以通过引入财务外包服务和共享服务平台，提高财务业务的专业化水平，为业务单位提供更加专业化的财务服务。
最后，财务共享服务中心提高了财务业务的服务质量和效率。
通过引入先进的财务管理系统和流程，财务共享服务中心实现了财务业务的自动化和信息化管理，提高了财务业务的处理效率和准确性。
同时，财务共享服务中心还可以通过引入共享服务平台和共享资源，提高了财务业务的服务质量和响应速度，为业务单位提供更加高效、便捷的财务服务。
综上所述，财务共享服务中心在实际操作中，通过实现财务业务的标准化、集约化和专业化，提高了财务业务的服务质量和效率，为企业发展提供了更加有力的支持。
国外财务共享中心的成功案例
国外财务共享中心的成功案例国外财务共享中心的成功案例有很多，以下列举几个典型的例子：
1. 联合利华财务共享中心（Unilever Finance Shared Services Center）：成立于1997年，总部位
于荷兰鹿特丹，是全球领先的日用消费品公司联合利华的财务共享中心。
该中心通过集中财务
流程，实现了财务服务的标准化、自动化和优化，提高了效率和准确性，降低了成本，并为联
合利华集团提供全球性的财务服务支持。
2. 英国电信财务共享中心（BT Finance Shared Services）：成立于2007年，总部位于英国伦敦，是英国最大的电信运营商之一英国电信的财务共享中心。
该中心通过整合和标准化财务流程，
提高了效率和准确性，并通过数字化和自动化工具提供了更好的财务服务。
同时，该中心还提
供了财务分析和报告、风险管理等增值服务，成为英国电信集团财务战略的核心组成部分。
3. 宝马财务共享中心（BMW Group Financial Services Shared Services Center）：成立于2003年，总部位于德国慕尼黑，是德国汽车制造商宝马集团的财务共享中心。
该中心通过集中处理财务
流程，提高了效率和一致性，并通过数字化工具和自动化流程优化了财务服务。
此外，该中心
还为宝马集团全球范围内的金融服务部门提供支持，包括金融分析、预测和风险管理等。
这些成功案例表明，财务共享中心的建立和运营能够帮助企业提高效率、降低成本、提供更好
的财务服务，并在全球范围内提供一致性和标准化的财务支持，为企业的战略发展和持续增长
提供重要支持。
财务共享服务案例
财务共享服务案例财务共享服务是指企业或个人将自己的财务数据和信息分享给其他企业或个人，以实现信息的共享和互利合作。
通过财务共享服务，企业可以获取更多的财务数据和信息，帮助企业进行决策和优化业务流程。
下面是一些财务共享服务案例。
1. 银行财务共享服务银行作为金融机构，拥有大量的财务数据和信息。
通过提供财务共享服务，银行可以将自己的财务数据和信息分享给其他企业或个人，帮助他们更好地了解自己的财务状况并做出相应的决策。
2. 会计师事务所财务共享服务会计师事务所是专业的财务服务机构，拥有丰富的财务经验和专业知识。
通过提供财务共享服务，会计师事务所可以将自己的财务数据和信息分享给企业或个人，帮助他们解决财务问题和优化财务管理。
3. 大型企业财务共享服务大型企业通常拥有庞大的财务数据和信息系统。
通过提供财务共享服务，大型企业可以将自己的财务数据和信息分享给其他企业或个人，帮助他们了解自己的财务状况并做出相应的决策。
4. 小微企业财务共享服务小微企业通常缺乏财务数据和信息，无法进行准确的财务分析和决策。
通过提供财务共享服务，大型企业可以将自己的财务数据和信息分享给小微企业，帮助他们了解自己的财务状况并提供相应的建议和支持。
5. 金融科技公司财务共享服务金融科技公司通过创新的技术手段，提供财务共享服务。
通过建立智能化的财务数据平台，金融科技公司可以将不同企业和个人的财务数据和信息进行整合和分析，帮助他们了解自己的财务状况并做出相应的决策。
6. 互联网公司财务共享服务互联网公司拥有大量的用户数据和交易数据。
通过提供财务共享服务，互联网公司可以将自己的财务数据和信息分享给其他企业或个人，帮助他们了解自己的财务状况并做出相应的决策。
7. 创业公司财务共享服务创业公司通常缺乏财务经验和资源。
通过提供财务共享服务，创业公司可以将自己的财务数据和信息分享给其他企业或个人，帮助他们了解自己的财务状况并提供相应的支持和建议。
8. 外包公司财务共享服务外包公司通常拥有丰富的财务经验和专业知识。
财务共享案例
财务共享案例财务共享是指多个组织合作共享财务资源，实现财务风险与成本的分摊。
以下是一个财务共享的案例。
某家公司是一家小型电子制造企业，由于市场竞争激烈，生产成本不断增加，盈利能力大幅下降。
同时，该公司存在着一些财务管理上的困扰，例如资金链紧张、现金流不稳定等问题。
面对这些挑战，该公司开始考虑采取财务共享的方式来缓解财务压力。
该公司首先与一家财务咨询公司合作，将财务咨询的业务外包给专业机构，以降低运营成本。
该咨询公司通过对该公司的财务状况进行综合分析，提出了一系列的财务改善方案。
比如，优化供应链管理，减少存货周转时间，提高现金流；优化资金使用效率，合理规划资金周转；加强财务风险管理，建立健全的财务控制体系等。
为了实现这些方案的落地，该公司与一家大型制造企业签订了战略合作协议。
根据协议内容，该公司的生产活动由大型制造企业代工，从而可以减少生产成本并提高盈利能力。
同时，两家企业还共享了一部分财务资源，例如共同开展资金筹集活动、共同承担一部分财务风险等。
在这个案例中，财务共享帮助该公司实现了多方面的效益。
首先，外包财务咨询业务减少了公司的运营成本，提高了财务管理的专业性。
其次，与大型制造企业的合作使得公司的生产成本大幅下降，盈利能力得到提升。
最后，与大型制造企业共享一部分财务资源，减轻了公司的财务压力，提高了财务稳定性。
通过这个案例可以看出，财务共享是一种有效的财务管理方式，能够帮助企业分摊财务风险和成本，提高盈利能力。
在当今不断变化的市场环境下，财务共享能够帮助企业适应市场变化，保持竞争优势。
因此，越来越多的企业开始采取财务共享的方式来优化财务管理，提升盈利水平。
财务共享案例设计
财务共享案例设计财务共享是指不同组织或个人之间通过共享财务信息、资源和服务，以实现更高效、更便捷的财务管理和决策。
下面列举了10个财务共享案例，具体如下：1. 企业与银行间的财务共享：企业可以通过与银行建立财务共享平台，实现与银行的财务数据实时对接，提高财务管理效率，减少错误和重复工作。
2. 财务数据共享平台：各个部门、团队或者合作伙伴可以通过共享财务数据平台，实现数据的多方共享，提高数据的可视化和分析能力，为决策提供更准确的依据。
3. 财务共享服务提供商：一些公司专门提供财务共享服务，例如财务报表的编制、财务分析、税务筹划等，其他企业可以通过与这些服务提供商合作，实现财务信息的共享和处理。
4. 财务共享平台的建设：一些大型企业或集团公司会建立自己的财务共享平台，将各个子公司的财务数据集中管理，以便更好地进行财务分析、统一决策和资源配置。
5. 财务共享的合规性管理：在财务共享过程中，要确保数据的安全和合规性，可以通过建立合规性管理机制，包括数据加密、权限控制、审计追踪等，以保护财务数据的安全。
6. 财务共享的效益评估：通过建立有效的评估指标和方法，可以对财务共享的效益进行评估和监控，包括成本节约、效率提升、风险降低等方面。
7. 个人财务共享平台：一些个人财务管理软件或平台可以实现个人财务信息的共享和管理，例如个人账单管理、理财规划等，方便个人进行财务管理和决策。
8. 财务共享的税务优化：通过共享企业的财务信息，可以进行税务筹划和优化，合理利用税收政策，降低企业的税务负担。
9. 财务共享的供应链管理：在供应链中，通过共享财务信息和结算数据，可以更加准确地进行供应链的管理和控制，包括订单管理、库存管理、资金流动等方面。
10. 财务共享的跨境支付：在跨境交易中，通过共享财务信息和支付平台，可以实现快速、安全、便捷的跨境支付，提高跨境贸易的效率和便利性。
总结起来，财务共享可以在企业、个人及各个领域中发挥重要作用，通过共享财务信息和资源，提高财务管理效率，降低成本，优化决策，促进经济发展。
长虹财务共享服务案例
共享服务概述共享服务的概念于 20 世纪 70 年代起源于美国 IT 行业； 80 年代到 90 年代迅速向其他领域延伸,财务〔会计共享也在欧美成型,并向亚洲和澳洲扩展； 21 世纪以来,财务共享在全球迅速发展,80%以上的世界 500 强企业已采用财务共享或者外包的模式运作。
财务共享服务是把公司或者集团成员单位共有的、重复的一些会计职能分离出来,合并到一个独立的财务共享服务中心,采用内部市场化的运作模式。
财务外包是指企业通过合同或者协议的形式,将全部或者部份会计业务委托给专业机构执行,是一种彻底的外部市场化运作模式。
无论共享还是外包,均是企业将不增值或者不专业的业务交给第三方处理,从而更加关注于核心业务,以达到节约成本、提高经济效益的目的。
应收核算▪客户关系管理▪应收帐款管理▪收款结算▪销售收入确认及成本结转▪发票开具及管理▪出口结算对付核算▪供应商关系管理▪发票校验▪对付帐款管理▪费用管理▪资产核算▪付款结算▪进口结算总账报表▪纳税申报▪财务分析▪报表输出财务管理咨询财务管理通过对资金运作和价值形态的管理,像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域。
财务管理咨询就是对企业的财务管理现状进行系统的调研、分析和诊断 ,提出企业财务管理优化解决方案,从而使财务管理这股血液可以在企业的身体里融会贯通。
服务内容〔部份：▪集团型企业财务管理模式的设计▪集团总部与份子公司间财务构架与管控模式设计▪公司内部财务管理架构与职能岗位的设计▪公司会计核算体系设计▪财务内控体系设计▪成本管理模式设计▪资金管理模式设计▪投资决策体系分析与设计▪筹融资决策体系分析与设计▪信用管理决策体系与风险控制体系设计▪税收策划方案设计▪ERP 功能增强方案设计流程咨询财务流程是企业内一贯遵守的各种具体财务活动的工作方法和工序,由于财务活动与业务活动的联系密不可分,业务活动的变化将直接导致财务流程作出相应的变化,是否严谨、简捷、前瞻并具有通用性是衡量财务流程是否科学的主要标准。
中兴通讯财务共享服务案例
中兴通讯财务共享服务案例陈虎（一）中兴通讯简介中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。
1985年，中兴通讯成立。
1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。
2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。
2006年，中兴通讯主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44%。
2006年，凭借优异的全球业绩，中兴通讯跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”和 “中国最佳品牌20强”，成为惟一上榜的中国通信设备企业。
作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通讯以满足客户需求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和成功，构建自由广阔的通信未来。
凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。
在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。
这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通发展初期发挥了重要的作用，但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的财务核算和管理模式也面临了巨大的挑战：（1）分散的独立财务组织效率低下、成本高昂所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、代表处及子公司分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳。
这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事，相互之间没有经常性的沟通。
分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。
当一个业务单元工作量突发加大时，其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充，同时，由于无法形成专业化分工，每个人要求掌握全面的技能，对人员素质的要求相对较高。
产能不均，以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。
（2）缺乏对业务的支持和战略推进能力分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重的制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。
中兴通讯财务共享服务案例
中兴通讯财务共享服务案例陈虎（一）中兴通讯简介中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。
1985年，中兴通讯成立。
1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。
2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。
2006年，中兴通讯主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44%。
2006年，凭借优异的全球业绩，中兴通讯跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”和 “中国最佳品牌20强”，成为惟一上榜的中国通信设备企业。
作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通讯以满足客户需求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和成功，构建自由广阔的通信未来。
凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。
在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。
这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通发展初期发挥了重要的作用，但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的财务核算和管理模式也面临了巨大的挑战：（1）分散的独立财务组织效率低下、成本高昂所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、代表处及子公司分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳。
这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事，相互之间没有经常性的沟通。
分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。
当一个业务单元工作量突发加大时，其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充，同时，由于无法形成专业化分工，每个人要求掌握全面的技能，对人员素质的要求相对较高。
产能不均，以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。
（2）缺乏对业务的支持和战略推进能力分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重的制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。
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财务共享服务四大案例（图表详解）来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28 编辑：admin5 发送给好友打印收藏返回首页从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。
文/ ACCA（特许公认会计师公会）、德勤财务共享服务四大案例案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。
共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。
目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。
2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。
宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。
因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。
通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。
核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。
在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。
宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。
同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。
共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。
“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。
”——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。
伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。
海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。
海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。
目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。
目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。
实际操作海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。
具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：资金管理税务申报收付服务税票服务总账及报表往来清账资产核算费用稽核会计政策（质量管理）除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。
资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。
成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。
有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。
以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。
持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。
在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。
该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。
海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。
着眼未来发展，海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。
“海尔共享服务中心能够快速发展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。
”——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智案例三——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。
自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。
共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。
构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。
“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。
财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。
”——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。
然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。
2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。
目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。
作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。
这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。
平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。
平安集团的财务集中共享服务在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是非常重要的一个组件。
财务的通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。
在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。
就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。
2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。
财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。
在共享服务的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。
这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。
财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。