领导管理技能培训教材(PPT46页).ppt
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领导管理技能培训课程(PPT64张)
领导 中大公共卫生学院陈少贤 31
二、早期激励理论
中大公共卫生学院陈少贤 29
领导
（二）高效团队的特征
目标清晰 技能相关 相互信任 一致承诺
沟通良好 谈判技能 恰当领导 内外支持
领导
中大公共卫生学院陈少贤
30
第三节 激励员工
一、对动机(motivation)的了解 动机—个体通过高水平的努力而实现组 织目标的愿望，而这种努力又能满足个 体的某些需要。 努力—既要强度又要质量，指向组织目 标并与其保持一致努力是我们所追求的。 动机可以看作是需要获得满足的过程。
管理者中的三种重要态度
员工的工作满意度—是员工对自己工作 的一般态度。 工作投入—是指员工认可自己的工作， 主动参与工作，认为工作业绩对自己的 个人价值很重要的程度。 组织承诺—指员工对组织的忠诚性、认 可程度及参与程度。
中大公共卫生学院陈少贤 7
领导
（一）态度与一致性
人们寻求态度的一致性和态度与行为的 一致性，以便使自己看起来是理性的和 始终如一的。
领导
中大公共卫生学院陈少贤
8
（二）认知失调理论
认知失调是指个体所能感受到的任何两 种或更多态度之间的不一致。 任何形式的不一致都是令人不舒服的， 为此，个体将寻求最小的失调。 当然，没有人能够完全避免失调。例如，人
们都知道偷税是错误的，但是，还有一部分人每年都少交一点， 且希望不被审计出来。
操作性条件反射—人们学习他们想要的东西。行为是结果的
函数。行为结果是否得到强化，影响这一行为是否被重复。加班 得不到奖励，下一次加班的积极性（重复）就会下降。
二、早期激励理论
中大公共卫生学院陈少贤 29
领导
（二）高效团队的特征
目标清晰 技能相关 相互信任 一致承诺
沟通良好 谈判技能 恰当领导 内外支持
领导
中大公共卫生学院陈少贤
30
第三节 激励员工
一、对动机(motivation)的了解 动机—个体通过高水平的努力而实现组 织目标的愿望，而这种努力又能满足个 体的某些需要。 努力—既要强度又要质量，指向组织目 标并与其保持一致努力是我们所追求的。 动机可以看作是需要获得满足的过程。
管理者中的三种重要态度
员工的工作满意度—是员工对自己工作 的一般态度。 工作投入—是指员工认可自己的工作， 主动参与工作，认为工作业绩对自己的 个人价值很重要的程度。 组织承诺—指员工对组织的忠诚性、认 可程度及参与程度。
中大公共卫生学院陈少贤 7
领导
（一）态度与一致性
人们寻求态度的一致性和态度与行为的 一致性，以便使自己看起来是理性的和 始终如一的。
领导
中大公共卫生学院陈少贤
8
（二）认知失调理论
认知失调是指个体所能感受到的任何两 种或更多态度之间的不一致。 任何形式的不一致都是令人不舒服的， 为此，个体将寻求最小的失调。 当然，没有人能够完全避免失调。例如，人
们都知道偷税是错误的，但是，还有一部分人每年都少交一点， 且希望不被审计出来。
操作性条件反射—人们学习他们想要的东西。行为是结果的
函数。行为结果是否得到强化，影响这一行为是否被重复。加班 得不到奖励，下一次加班的积极性（重复）就会下降。
领导管理技能培训教材(PPT 46页)
亲和力,但影响下决心 金钱:对权力的欲望比金钱更大才对 创新:创新是企业的发展的保证
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年, 在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工 商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工 作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生 命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半 数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事 ,怎样才能把国内外的竞争对手击败.
权变（情境）理论
1、路径――目标理论 豪斯 最富有成效的领导方式是领导者
采取种种步骤去设计一种环境，合群体成员 潜在或明显地受到动机的激励，并能对它作 出有效的响应。 2、权变理论（最难共事者模型） 菲德勒 领导者施加影响力的能力取决 于群体的工作环境、领导者的风格和个性， 以及领导方法对群体的适合程度。职位权力 ，任务结构和上下级关系。 确定领导风格，确定情境，匹配
到帮助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
领导者
领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标 的人。（也就是实施领导的人）
领导者的任务——实现组织目标、满足组织成员的需 要
领导者权力的正确使用——慎重用权、公正用权、例 外处理
领导者的素质
领导者的素质——政治素质正确的世界观，价 值观，人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心 ，高度的责任感；实事求是，勇于创新的精神 – 业务素质 – 业务技能 – 身体素质
当好下属的重要性
被领导多于领导 只有一个有没有领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了历史悲剧
如何当好被领导
做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
• 表示尊重 • 使自己被了解
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年, 在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工 商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工 作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生 命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半 数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事 ,怎样才能把国内外的竞争对手击败.
权变（情境）理论
1、路径――目标理论 豪斯 最富有成效的领导方式是领导者
采取种种步骤去设计一种环境，合群体成员 潜在或明显地受到动机的激励，并能对它作 出有效的响应。 2、权变理论（最难共事者模型） 菲德勒 领导者施加影响力的能力取决 于群体的工作环境、领导者的风格和个性， 以及领导方法对群体的适合程度。职位权力 ，任务结构和上下级关系。 确定领导风格，确定情境，匹配
到帮助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
领导者
领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标 的人。（也就是实施领导的人）
领导者的任务——实现组织目标、满足组织成员的需 要
领导者权力的正确使用——慎重用权、公正用权、例 外处理
领导者的素质
领导者的素质——政治素质正确的世界观，价 值观，人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心 ，高度的责任感；实事求是，勇于创新的精神 – 业务素质 – 业务技能 – 身体素质
当好下属的重要性
被领导多于领导 只有一个有没有领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了历史悲剧
如何当好被领导
做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
• 表示尊重 • 使自己被了解
领导管理技能培训教材(PPT 70页)
魅力型领导是先天形成的还是后天培养的？ 魅力型领导是如何对下属产生影响的？ 魅力型领导有那些缺点？
交易型领导者
交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导 或激励下属向着既定的目标活动。
领导的有效性
领导的有效性=f(领导者*被领导者*环境)
领导的行为过程
环境因素
•岗位、任务 •资源和社会结构 •空间环境、组织规模 •社会历史状况
领导者
•合法地位 •能力 •动机和激励 •个性特征 •知识经验
被领导者
•期望水平 •个性特征 •能力素质 •动机与激励
1930s 1950s 1960s 1980s
根据菲德勒模型，根据LPC得分找到一个合适的匹配， 有助于你成为更有效的领导者。
对情境的重视：权变理论之菲德勒模型
➢ 主要假设 – 领导者必须适应情境；达到最佳效果有两种办法： – 替换领导者 – 改变情境
领导者：领导风格是固定不变的(任务取向vs.关系取向 ) 权变或情境维度： 领导者—成员关系 任务结构 岗位权力
8
好争18
2
3
4
5
6
7 融洽
自信18
2
3
4
5
6
7 犹豫
高效18
2
3
4
5
6
7 低效
郁闷18
2
3
4
5
6
7 开朗
开放18
2
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5
6
7 戒备
合作18
2
3
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5
6
7 不合作
支持18
2
3
4
5
6
7 敌对
你的领导风格
大于64分者，关系导向型的领导风格 小于57分者，任务导向型的领导风格 介于58—63分之间者，领导风格不确定
交易型领导者
交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导 或激励下属向着既定的目标活动。
领导的有效性
领导的有效性=f(领导者*被领导者*环境)
领导的行为过程
环境因素
•岗位、任务 •资源和社会结构 •空间环境、组织规模 •社会历史状况
领导者
•合法地位 •能力 •动机和激励 •个性特征 •知识经验
被领导者
•期望水平 •个性特征 •能力素质 •动机与激励
1930s 1950s 1960s 1980s
根据菲德勒模型，根据LPC得分找到一个合适的匹配， 有助于你成为更有效的领导者。
对情境的重视：权变理论之菲德勒模型
➢ 主要假设 – 领导者必须适应情境；达到最佳效果有两种办法： – 替换领导者 – 改变情境
领导者：领导风格是固定不变的(任务取向vs.关系取向 ) 权变或情境维度： 领导者—成员关系 任务结构 岗位权力
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好争18
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7 融洽
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支持18
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7 敌对
你的领导风格
大于64分者，关系导向型的领导风格 小于57分者，任务导向型的领导风格 介于58—63分之间者，领导风格不确定
领导管理技能培训教材(PPT 58页)
26.11.2020
8
➢ 传统特质理论认为领导者所具有的特质是天生 的，是由遗传决定的，例如，古希腊哲学家亚 里斯多德就曾经说过：“人从出生之日起，就 决定了他们是治人还是治于人。” 现在已很少 有人赞成这种观点。
➢ 现代特质理论认为领导者的特质和品质是在实 践中形成的，是可以通过教育训练培养的。
26.11.2020
11
Lewen根据试验认为:
➢ 放任自流的领导行为方式效率最低，只达到社 交目的，而完不成工作目标。
➢ 专制式的领导虽然通过严格管理达到了工作目 标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气 低落，争吵较多。
➢ 民主式的领导工作效率最高，不但完成工作目
标，而且群体成员关系融洽，工作主动积极，
26
3 目标—路径理论
由罗伯特•豪斯（Robert J. House）发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。
“目标—路径”的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。
26.11.2020
16
管理方格理论
1.9
关
心
5.5
人
1.1
26.11.2020
关心生产
1.1 贫乏型管理 9.9 1.9 乡村俱乐部式
9.1 任务型管理 9.9 团队型管理 5.5 适中但不卓越
中庸之道型
9.1
17
1.1型(贫乏型管理或放任型)—只做一些维持自己职务
的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一 事不如少一事。
领导管理技能培训讲义(PPT57张)
共性：
从行为方式看，两者都是一种在组织内部 通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过 程。 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗 位设置的结果。
安徽财经大学工商管理系
7
领导与管理的区别
• 从本质上说，管理是建立在合法的，有 报酬的和强制性权力基础上对下属命令 的行为。领导可能建立在合法的，有报 酬的和强制性权力基础上，但更多的是 建立在个人影响权和专长权及模范作用 的基础上。
安徽财经大学工商管理系
1
本章教学内容
第一节 领导的内涵
第二节
第三节
领导风格类型
领导理论
安徽财经大学工商管理系
2
本章重点
领导的概念；管理方格理论
本章难点
领导情景论
安徽财经大学工商管理系 3
第一节 领导的内涵
一、领导与管理
二、领导的作用
三、领导权力的来源
安徽财经大学工商管理系
4
一、领导与管理
（一）领导的含义
35
１．９型－－乡村俱乐部式管理：
主管人员很少甚至不关心生 产，而只关心人。他们促成一种 人人都得以放松，感受友谊和快
乐的环境.
安徽财经大学工商管理系
36
９．１型－－专制的任务型管理：
他只关心促成有效率的经
营，很少甚至不关心人，下
属只能奉命行事，他们的领 导作风是非常专制的。
安徽财经大学工商管理系 37
安徽财经大学工商管理系
8
领导与管理的区别
• 管理者是被任命的，拥有合法的权力进 行奖惩，其影响力来自于他们所在的职 位所赋予的正式权力。 • 领导者可以是任命的，也可以是从某一 群体中产生的。 • 思考：所有的管理者都是领导者吗？ 所有的领导者都是管理者吗？
从行为方式看，两者都是一种在组织内部 通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过 程。 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗 位设置的结果。
安徽财经大学工商管理系
7
领导与管理的区别
• 从本质上说，管理是建立在合法的，有 报酬的和强制性权力基础上对下属命令 的行为。领导可能建立在合法的，有报 酬的和强制性权力基础上，但更多的是 建立在个人影响权和专长权及模范作用 的基础上。
安徽财经大学工商管理系
1
本章教学内容
第一节 领导的内涵
第二节
第三节
领导风格类型
领导理论
安徽财经大学工商管理系
2
本章重点
领导的概念；管理方格理论
本章难点
领导情景论
安徽财经大学工商管理系 3
第一节 领导的内涵
一、领导与管理
二、领导的作用
三、领导权力的来源
安徽财经大学工商管理系
4
一、领导与管理
（一）领导的含义
35
１．９型－－乡村俱乐部式管理：
主管人员很少甚至不关心生 产，而只关心人。他们促成一种 人人都得以放松，感受友谊和快
乐的环境.
安徽财经大学工商管理系
36
９．１型－－专制的任务型管理：
他只关心促成有效率的经
营，很少甚至不关心人，下
属只能奉命行事，他们的领 导作风是非常专制的。
安徽财经大学工商管理系 37
安徽财经大学工商管理系
8
领导与管理的区别
• 管理者是被任命的，拥有合法的权力进 行奖惩，其影响力来自于他们所在的职 位所赋予的正式权力。 • 领导者可以是任命的，也可以是从某一 群体中产生的。 • 思考：所有的管理者都是领导者吗？ 所有的领导者都是管理者吗？
领导管理技能培训课件(PPT 65张)
8 7 6 5 4 3 2 1
不舒服的 不友善的 接受的 挫败的 热心的 不严格的 紧密的 温暖的 不合作的 敌对的 有趣的 和谐的 犹犹豫豫的 无效的 高兴的 警戒的
费德勒模型
高
以人为主-关系导向 工作为主-任务导向
低
• 项目 • 领导-员工关系 • 任务结构 • 职位权力
Prentice Hall, 200125
Prentice Hall, 200114
“复杂人”假设
不同的人有不同的需要结构 人的很多需要是在后天的环境影响下形成的
人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要
一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在 于该组织的状况是否同他的需要结构相一致 由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一 定的管理方式就会产生不同的反应
4
5
Prentice Hall, 200128
第三节 激励理论
Prentice Hall, 200129
激励
激励
需要 动机
Prentice Hall, 200130
影响人们内在需求或动机， 从而加强、引导和维持行为的 活动或过程 人们对某种目标的渴求和欲望 诱发、活跃、推动、指导和 引导行为指向一定目标的心理 过程
Prentice Hall, 200133
ERG理论和需要层次理论比较
需要层次理论 生理需要 安全（对物的）需要 安全（对人的）需要 社交需要 相互关系需要 尊重（受之于他人）需要 尊重（自己确认的）需要 发展需要 自我实现需要
Prentice Hall, 200134
ERG理论
生存需要
赫茨伯格的“双因素理论”
权力在领导 和其他成员 中的分配是 不平等的 领导者能够 对组织成员 产生各种影 响 领导的目的 是影响被领 导者为实现 组织的目标 作出努力
领导力管理技能培训ppt课件
培养团队精神
领导者应注重培养团队成员的 归属感和团队精神，提高团队
整体凝聚力。
创新能力
接受新事物
领导者应积极接受新事物和新观念， 不断拓宽自己的视野和知识面。
鼓励创新
领导者应鼓励团队成员提出创新性的 想法和建议，营造开放、包容的创新 氛围。
探索未知领域
领导者需要勇于探索未知领域，带领 团队不断挑战自我、追求卓越。
资源整合
通过优化资源配置、构建资源共享平台、寻求外部合作等方 式，实现资源的有效利用和整合，为变革提供有力支持。
文化塑造巩固变革成果
文化诊断
领导者需深入了解组织文化现状，识别与变革目标相契合的文化要素，以及需要调整的文 化方面。
文化塑造
通过制定文化建设计划、推广新文化理念和行为规范、实施文化变革项目等方式，逐步塑 造与变革目标相适应的组织文化。同时，领导者需以身作则，践行新文化理念，发挥示范 带头作用。
实现创新目标
通过制定创新计划和实施创新项目， 领导者能够带领团队实现创新目标， 推动组织持续发展。
03
领导力提升方法
自我认知与定位
了解自己的优势和不足
通过自我评估，明确自己的长处和短 处，以便更好地发挥优势、改进不足 。
明确个人价值观
确定领导风格
根据个人性格、经验和组织需求，选 择适合的领导风格，如变革型、交易 型、服务型等。
未来领导力将更加注重多元化和包容性，尊重不 同文化背景和观点，激发团队的创新活力。
3
人工智能与领导力
AI技术的发展将为领导力带来新的机遇和挑战， 如何与AI协作、利用AI提升领导力将成为重要议 题。
个人领导力提升计划
制定个人发展目标
明确自己的领导力发展目标，制定可行的计划和时间表。
领导者应注重培养团队成员的 归属感和团队精神，提高团队
整体凝聚力。
创新能力
接受新事物
领导者应积极接受新事物和新观念， 不断拓宽自己的视野和知识面。
鼓励创新
领导者应鼓励团队成员提出创新性的 想法和建议，营造开放、包容的创新 氛围。
探索未知领域
领导者需要勇于探索未知领域，带领 团队不断挑战自我、追求卓越。
资源整合
通过优化资源配置、构建资源共享平台、寻求外部合作等方 式，实现资源的有效利用和整合，为变革提供有力支持。
文化塑造巩固变革成果
文化诊断
领导者需深入了解组织文化现状，识别与变革目标相契合的文化要素，以及需要调整的文 化方面。
文化塑造
通过制定文化建设计划、推广新文化理念和行为规范、实施文化变革项目等方式，逐步塑 造与变革目标相适应的组织文化。同时，领导者需以身作则，践行新文化理念，发挥示范 带头作用。
实现创新目标
通过制定创新计划和实施创新项目， 领导者能够带领团队实现创新目标， 推动组织持续发展。
03
领导力提升方法
自我认知与定位
了解自己的优势和不足
通过自我评估，明确自己的长处和短 处，以便更好地发挥优势、改进不足 。
明确个人价值观
确定领导风格
根据个人性格、经验和组织需求，选 择适合的领导风格，如变革型、交易 型、服务型等。
未来领导力将更加注重多元化和包容性，尊重不 同文化背景和观点，激发团队的创新活力。
3
人工智能与领导力
AI技术的发展将为领导力带来新的机遇和挑战， 如何与AI协作、利用AI提升领导力将成为重要议 题。
个人领导力提升计划
制定个人发展目标
明确自己的领导力发展目标，制定可行的计划和时间表。
领导管理技能培训教材(PPT 38页)
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能 与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上 司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、 鲍 勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者
有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他 常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在 伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每 张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远 远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去 几个月工作的肯定。
领导方式连续流： 典型的七种
布莱克和穆 顿的管理方
格图
对生产的关心 对人的关心
1.1 贫乏型 9.1 任务型 1.9 俱乐部型 5.5 中间型 9.9 战斗集体型
结论
员工导向有效 有效的领导者应当是那些综合考虑自己的 能力、下属的能力和需要完成的任务，而 能够将权力有效下放的人。有效的领导方 式取决于环境和个性。
环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确
不明确
强弱 强 弱
12 3 4
有利
坏
明确
不明确
强 弱强 弱
5 67 8
一般
不利
低LPC型 领导方式
领导首要目标
工作
人际关系
工作
第三节 领导艺术
• 通过案例分析各种的 运用
案例分析：
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最 近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领 导类型的调查。 一、 安西尔
9.9 型领导方式最有效
高 1.9
管 理 方 格
对 人 的 关
5.5
图心
低 1.1
低
对生产的关心
9.9
9.1 高
a. 1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领
二、 鲍 勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者
有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他 常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在 伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每 张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远 远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去 几个月工作的肯定。
领导方式连续流： 典型的七种
布莱克和穆 顿的管理方
格图
对生产的关心 对人的关心
1.1 贫乏型 9.1 任务型 1.9 俱乐部型 5.5 中间型 9.9 战斗集体型
结论
员工导向有效 有效的领导者应当是那些综合考虑自己的 能力、下属的能力和需要完成的任务，而 能够将权力有效下放的人。有效的领导方 式取决于环境和个性。
环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确
不明确
强弱 强 弱
12 3 4
有利
坏
明确
不明确
强 弱强 弱
5 67 8
一般
不利
低LPC型 领导方式
领导首要目标
工作
人际关系
工作
第三节 领导艺术
• 通过案例分析各种的 运用
案例分析：
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最 近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领 导类型的调查。 一、 安西尔
9.9 型领导方式最有效
高 1.9
管 理 方 格
对 人 的 关
5.5
图心
低 1.1
低
对生产的关心
9.9
9.1 高
a. 1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领
领导者管理技能培训讲义(PPT34张)
各种层次管理所需要的管理技能比例
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
人际技能
概念技能
技术技能
人际技能
概念技能
技术技能
人际技能
二、追随者
1、预期 2、综合素质 3、人格特质 4、教育程度 5、经济状况
追随者的类型
第一类是疏离型，他们是“天生”的追随者，性 格消极悲观，只愿意服从，很少表态。 第二类是中庸型，他们追求和睦，在任何组织里 都是一样，依赖心较强。 第三类是“实用型”，他们谨慎小心，明哲保身， 保持相当实用的中庸主义，缺乏主动性。 最后一种叫“楷模型”，他们个性成熟，独立自 主，积极主动，事业心强，有自己进取的目标。这类 是最理想的追随者。
管理人员的技能
技术技能：
指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识 和方法完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初 步掌握它。对基层管理人员较重要
人际技能：
与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与 他人共事的能力。此能力对高、中、低层管理人员都 重要。
概念技能：
综观全局，认清为什么作某事，洞察企业与环境要素 间相互影响和作用关系的能力。管理者所处层次越高 越需要。
很多东西平时你没有的话，到关键时刻 也一样没有。
思考的能力不是依靠“教导”，而是靠 自己磨练培养出来的。
谢谢大 家 再
见
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
领导管理技能培训课程(PPT55张)
管理方格图 高
9
8 7
1.9
9.9
关 心 人
6
5
4 3 2
5.5
低
1
1.1
1 2 3 4 5 6 7 8
9.1
9
低
关心生产
高
五种典型的领导风格：
(1.1)贫乏型：以最低限度的努力完成必需的工作，以 维持组织成员的身份。 (1.9)乡村俱乐部型：对成员的需要关怀备至，创造一 个舒适、友好的组织氛围和工作基调。 (9.1)任务型：通过设定工作条件从而使工作实现高效 运转，使工作中人的因素降到最低。 (9.9)团队型：创造具有奉献精神的员工，通过组织目 标的“共同利益关系”形成相互信任，带来信任与 尊重的工作关系。 (5.5)中间型：在必须完成的工作和令人满意的士气水 平之间保持平衡，使充分实现组织绩效成为可能。
总结： 有助于认识领导行为类型和群体工作绩效间 的关系； 忽视了对外部情境因素的考虑。
（5）领导行为连续统一体理论
在专制独裁型和民主参与型两种极端领导方式 中间，存在着许多种过渡型领导方式。 领导者选择领导方式时，应当主要考虑以下三 方面的条件： ①领导者方面的条件 ②下属方面的条件 ③组织环境方面的条件
④当下属的成熟度持续提高时，领导者不但可以减 少任务行为，还可以减少关系行为 R1：指示；R2：推销； R3：参与；R4：授权
领导者类型
成 熟
不 成 熟
（3）领导者参与模型 弗罗姆和耶顿 （Victor Vroom & Phillip Yetton） ①领导行为和决策参与的关系 提供了不同情境类型下需要遵循的一系列的 规则，从而确定领导者参与决策的类型和程 度。
约翰· 科特： 管理：处理复杂的事情，追求有序而一致的状态。 领导：处理变化的事情，通过开发未来前景而确定 前进的方向，并激励他人为之努力。
领导管理技能培训课件(PPT 44页)
2020/11/26
• 斯托迪尔（R. M. Stogdill） 等认为领导者特质应为： (1)具有良知；(2)诚实可靠；(3)勤奋勇敢；(4)有责任 心；(5)富有胆略；(6)开拓创新；(7)直率公正；(8)自 律精神；(9)富有理想；(10)人际关系；(11)风度优雅； (12)干练胜任；(13)体格健壮；(14)高度智力；(15)有 组织力；(16)有判断力等。
差
低 工作 人际关系 低LPC
根据1200个团体的抽样调查得出的结论
2020/11/26
（二）成熟－不成熟理论
• 美国学者克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）研究了领导方式对下属成长的 影响，提出“成熟－不成熟理论”。阿 吉里斯认为，下属随着年龄的增长，会 逐步从不成熟走向成熟，但成熟的进程 不尽相同。
• 从本质上说，领导是对下属施加影响，使下属自 觉地为实现组织目标而努力的过程。而领导者 (leader)则是指实施领导活动的个人。
2020/11/26
在理解领导的概念时，要把握以 下几点：
• 1、领导是领导者发挥影响力的过程 • 2、领导是以正式的职位和权力为前提的 • 3、领导与领导者是有联系和区别的两个
1, 1 成员的身份
9, 1任务型管理 由于工作条件的安排达到 高效率的运作，使人的因 素的影响降到最地程度
9, 1
1 2 3 45 6 7 8 9
关心生产
管理者方格
三、领导权变理论
• 事实表明，领导素质和领导行为能否促 进领导有效性，受环境因素的影响很大 。管理者的领导行为不仅取决于他的品 质、才能，也取决于他所处的具体环境 ，如被领导者的素质、工作性质等。有 效的领导行为应当随着领导者的特点和 环境的变化而变化，这就是领导权变理 论。阳南宫，上曰：“彻侯、诸将毋敢隐朕 ，皆言其情。吾所以有天下者何？项氏之所以失 天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城 略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有 功者害之，贤者疑之，此其所以失天下也。”上 曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中， 决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百姓， 给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众， 战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾 能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而 不能用，此所以为我禽也。”群臣说服。
• 斯托迪尔（R. M. Stogdill） 等认为领导者特质应为： (1)具有良知；(2)诚实可靠；(3)勤奋勇敢；(4)有责任 心；(5)富有胆略；(6)开拓创新；(7)直率公正；(8)自 律精神；(9)富有理想；(10)人际关系；(11)风度优雅； (12)干练胜任；(13)体格健壮；(14)高度智力；(15)有 组织力；(16)有判断力等。
差
低 工作 人际关系 低LPC
根据1200个团体的抽样调查得出的结论
2020/11/26
（二）成熟－不成熟理论
• 美国学者克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）研究了领导方式对下属成长的 影响，提出“成熟－不成熟理论”。阿 吉里斯认为，下属随着年龄的增长，会 逐步从不成熟走向成熟，但成熟的进程 不尽相同。
• 从本质上说，领导是对下属施加影响，使下属自 觉地为实现组织目标而努力的过程。而领导者 (leader)则是指实施领导活动的个人。
2020/11/26
在理解领导的概念时，要把握以 下几点：
• 1、领导是领导者发挥影响力的过程 • 2、领导是以正式的职位和权力为前提的 • 3、领导与领导者是有联系和区别的两个
1, 1 成员的身份
9, 1任务型管理 由于工作条件的安排达到 高效率的运作，使人的因 素的影响降到最地程度
9, 1
1 2 3 45 6 7 8 9
关心生产
管理者方格
三、领导权变理论
• 事实表明，领导素质和领导行为能否促 进领导有效性，受环境因素的影响很大 。管理者的领导行为不仅取决于他的品 质、才能，也取决于他所处的具体环境 ，如被领导者的素质、工作性质等。有 效的领导行为应当随着领导者的特点和 环境的变化而变化，这就是领导权变理 论。阳南宫，上曰：“彻侯、诸将毋敢隐朕 ，皆言其情。吾所以有天下者何？项氏之所以失 天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城 略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有 功者害之，贤者疑之，此其所以失天下也。”上 曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中， 决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百姓， 给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众， 战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾 能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而 不能用，此所以为我禽也。”群臣说服。
领导管理培训教材(PPT 36页)
3）领导所处职位的权力强弱
这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高 的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。
菲德勒模型
二、领导理论
（三）权变理论
2.途径——目标领导理论（罗伯特•豪斯）
领导是一种激励部下的过程，领导方式只有适用于不同的部下和环境 时，才是有效的。 帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和帮助、支持。
2.现代特质理论
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔提出的企业家１０种素质 （１）合作精神。 （２）决策才能。 （３）组织能力。 （４）精于授权。 （５）善于应变。 （６）勇于负责。 （７）敢于求新。 （８）敢担风险。 （９）尊重他人。 （10）品德高尚。
二、领导理得以晋升
一、领导概述
何谓领导
？
领导概念有多种解释：
领导是一种职位 领导就是权力 领导是一种能力 领导是一种艺术 领导是指挥部下的过程
员工甲：还给我摆架子，大不了不干！
一、领导概述
领导含义：
•领导：是指导和影响个人或组织,在一定条件下实现组织目
标的动态过程。
理解：
（1）领导活动是在组织中进行的； （2）领导者必须有权力和追随者； （3）领导者必须有影响追随者的能力或力量； （4）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标； （5）领导的本质是一种影响力（影响力是一种追随、是一种自觉 是一种认同、是非制度化的）； （6）领导的作用在于指挥、激励、协调、控制。
❖ 每一个方格代表这两个方面以不同程度结 合的不同的领导风格。
图10-1 管理方格图
高 1.9
9.9
管
俱乐部式管理
理
团队式管理
方
关 心
这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高 的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。
菲德勒模型
二、领导理论
（三）权变理论
2.途径——目标领导理论（罗伯特•豪斯）
领导是一种激励部下的过程，领导方式只有适用于不同的部下和环境 时，才是有效的。 帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和帮助、支持。
2.现代特质理论
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔提出的企业家１０种素质 （１）合作精神。 （２）决策才能。 （３）组织能力。 （４）精于授权。 （５）善于应变。 （６）勇于负责。 （７）敢于求新。 （８）敢担风险。 （９）尊重他人。 （10）品德高尚。
二、领导理得以晋升
一、领导概述
何谓领导
？
领导概念有多种解释：
领导是一种职位 领导就是权力 领导是一种能力 领导是一种艺术 领导是指挥部下的过程
员工甲：还给我摆架子，大不了不干！
一、领导概述
领导含义：
•领导：是指导和影响个人或组织,在一定条件下实现组织目
标的动态过程。
理解：
（1）领导活动是在组织中进行的； （2）领导者必须有权力和追随者； （3）领导者必须有影响追随者的能力或力量； （4）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标； （5）领导的本质是一种影响力（影响力是一种追随、是一种自觉 是一种认同、是非制度化的）； （6）领导的作用在于指挥、激励、协调、控制。
❖ 每一个方格代表这两个方面以不同程度结 合的不同的领导风格。
图10-1 管理方格图
高 1.9
9.9
管
俱乐部式管理
理
团队式管理
方
关 心
领导管理技能培训课件(PPT 54页)
此后，老总与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才 有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金 减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可 以说是怀着感激之情接受了处罚。
老总还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改 变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像 象变了个人似的。
4.身体素质
❖ 5.心理素质
爱迪生在实验室几天几夜的 奋斗，失败了1000多次，他 的朋友说：“失败了这么多 次，难道还不应结束吗？” 失败1000多次，在旁人眼中 简直是一场灾难，但它却告 诉了爱迪生：有1000多种材 料不适合做灯丝。在他的不 懈努力之下，最后终于用钨 做成了灯丝。
1809.2.12，生日
（二）领导行为理论
大 何字 领不 导识 一的 个老 企太 业太 ？如
（二）领导行为理论
员 工 为 什 么 都 恨 周 扒 皮 ？
1.俄亥俄州立大学的研究
❖ 对领导者的行为归纳为结构维度和关怀维度。
❖ 1）结构维度：指为达到组织目标，领导者界 定和建构自己与下属的角色的倾向程度。
❖ 2）关怀维度：指一个人具有信任和尊重下属 的看法与情感的这种关系的程度。
质和特征是在后天的领导实践中逐步培养、锻 炼出来的。
领导特质理论评价
❖单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以 特质为基础的解释忽视了情境因素，具备恰当的 特质只能使个体更可能成为有效的领导者。而许 多非领导者也可能具备大部分这样的特质。
二、领导风格理论与领导行为理论
研究者把目光从内在特征转移到外在行为上， 认为组织可以通过训练正确的领导行为而使人 们成为优秀领导者。
老总还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改 变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像 象变了个人似的。
4.身体素质
❖ 5.心理素质
爱迪生在实验室几天几夜的 奋斗，失败了1000多次，他 的朋友说：“失败了这么多 次，难道还不应结束吗？” 失败1000多次，在旁人眼中 简直是一场灾难，但它却告 诉了爱迪生：有1000多种材 料不适合做灯丝。在他的不 懈努力之下，最后终于用钨 做成了灯丝。
1809.2.12，生日
（二）领导行为理论
大 何字 领不 导识 一的 个老 企太 业太 ？如
（二）领导行为理论
员 工 为 什 么 都 恨 周 扒 皮 ？
1.俄亥俄州立大学的研究
❖ 对领导者的行为归纳为结构维度和关怀维度。
❖ 1）结构维度：指为达到组织目标，领导者界 定和建构自己与下属的角色的倾向程度。
❖ 2）关怀维度：指一个人具有信任和尊重下属 的看法与情感的这种关系的程度。
质和特征是在后天的领导实践中逐步培养、锻 炼出来的。
领导特质理论评价
❖单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以 特质为基础的解释忽视了情境因素，具备恰当的 特质只能使个体更可能成为有效的领导者。而许 多非领导者也可能具备大部分这样的特质。
二、领导风格理论与领导行为理论
研究者把目光从内在特征转移到外在行为上， 认为组织可以通过训练正确的领导行为而使人 们成为优秀领导者。
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15
领导与管理的区别
领导行为与管理行为的区别
管理
领导（出现于90年代）
适用对象 复杂的工业组织 现代学习型、创新型的组织
权力来源
组织机构
更多来源于个人资源（个人价值观
追求目标
稳定秩序
变革和创新
要点 组织内部解决问题 体现洞察力、创造力、创新精神
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别
管理者
理性的 坚持不懈 善于解决问题 意志坚强 分析力强
领导工作的内容
“通过三个方面，达到一个目的”， 三个方面是1）畅通组织内外的沟通联络通道。2）、
运用适宜的激励措施与方法 3）、不断改进和完善领 导作风和领导方法。 一个目的是创造一个有利于实现组织目标的氛围（其 中包括组织风气、员工士气、企业文化等。）
领导的作用
1、更有效、更协调地实现组织目标。 2、有利于调动人的积极性 3、有利于把个人目标与组织目标结合
助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
领导者
领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标的 人。（也就是实施领导的人）
领导者的任务——实现组织目标、满足组织成员的需要 领导者权力的正确使用——慎重用权、公正用权、例外
处理
领导者的素质
领导者的素质——政治素质正确的世界观，价值观， 人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心，高度的 责任感；实事求是，勇于创新的精神 – 业务素质 – 业务技能 – 身体素质
有条文的
计划周密
领导者
有洞察 力 灵活的 善于鼓舞人 勇敢 有想象力
有创新精神
鼓励变革
领导职能
第一节 领导职能 第二节 领导理论 第三节 领导艺术
领导行为理论
勒温的三种极端的领导作风：专制、民主、放任
利克特的四种领导方式：压榨式的集权领导、仁慈式的 集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导
领导行为连续统一体：该理论认为领导方式是多种多样 的，一个适宜的领导方法取决于环境和个性。领导者 不能机械地从独裁、民主两种方式中作出选择，而应 根据客观条件与要求，把两者恰当地结合起来。
管理方格图：根据领导者对生产和对人的关心程度，把 领导行为概括为五种典型的模式——1.1贫乏型管理、9. 1任务型管理、1.9俱乐部型管理、9.9团队型管理、5.5 中间 型管理
1、三种方式理论
美国 怀特 李皮特 式
权威式、民主式Βιβλιοθήκη 放任2、领导连续统一体理论
美国 坦南鲍姆 施米特 独裁与民主之间存在 着多种过渡式领导方式，组成了领导行为连续统一体。 领导方式取决于领导者个性因素，来自下级的影响， 情景因素。
3、支持关系理论
美国 利克特 以工作中心和以员工中心两种领 导类型 四种领导方式：专权的命令式，温和命令 式，协商式，群体参与式 第四种成功归于群体参与 程度和支持下属的实际做法坚持贯彻的程度。
领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术过程， 从而使人们情愿、热心地为实现组织或群体目标而 努力。
领导的要素
领导的三要素：领导者、被领导者、客观环境 领导的实质：三个方面 同人打交道，同时间打交道，
同事打交；一是出主意，二是用人。实质是一种对他 人的影响力，对下属及组织行为的影响力。领导的基 础是下属的追随。
权力的评估标准
高层经理来自本部门的比例 本部门在董事会的代表 部门经理的薪酬是多少 该部门是否在总部大楼 该部门工作人员办公室的平均大小 近几年来该部门人员增加的情况 该部门的隶属级别 在重要会议，新产品开发，基建预算，战略计划中的比例 该部门人员晋升比率 人们对该部门的看法 预算拨款
领导的作用(续)
领导的作用
– 指挥作用 – 协调作用 – 激励作用
领导作用=领导权力*领导艺术
领导工作的要求
1、不断鼓舞人们的士气。 2、把握人们的工作的目的，了解人们变化着的期望。 3、注意社会环境对人的影响。 4、进行合理安排 5、综合运用经济的、行政的、法律的方法。
领导工作的原理
4、管理方格图理论
布莱克 莫顿 横轴关心生产，纵轴关心人，形成管理方 格图 5种典型领导方式
1．1型方式：贫乏型的管理，都不关心，做维持自己职务的最低 限度的工作。
9．.1型方式：偏重任务的管理 关心工作完成，不注重人的因素 1．9型方式：乡村俱乐部式或一团和气式的管理，特别关心职工，
忽视工作的效果。 5．5型方式：中间型，中庸型管理 兼顾两方面，程度适中，缺
权力来源
新黄金法则：法则是拥有黄金的人制定的 权力来源：控制资源的分配和使用 盟友：广泛结识盟友，通过任命和提拔可获得盟友 网络：在网络中的位置，使自己处于中心地位 正式的权力：声誉与绩效 部门：选择一个重要的部门，本部门用一个声音说话，解决关键
问题，成为不可替代的人物 做托：先自己捐一些钱，引诱别人也捐钱 相貌：相貌好的人拿钱多，相貌俊美的人在需要时更可能得到帮
乏进取心。 9．9型方式：团队精神的管理既高度重视组织的各项工作，以能
通过沟通和激励，使群体合作，下属共同参与管理，获得高的工 作效率。
5、领导行为四分图理论 俄亥俄州立大学，抓组织和关心人 领
导方式二维构面，四分。 6、不成熟――成熟理论 阿吉里斯 领导者应帮助人们从不成熟或
依赖状态转变到成熟状态。 7、三维构面理论 雷定 任务导向 关系导向 领导效能
1、指明目标的原理 2、协调目标的原理 3、命令一致的原理 4、直接管理的原理 5、沟通联络的原理 6、激励原理
领导权力
法定权(职位的无形资产) 奖励权 惩罚权 个人影响权(个人的无形资产) 专长权
领导权力:讨论
为什么人一走,茶就凉? 为什么邓小平退不下来? 为什么技术部门的领导难当?
第七章 领导 （1）
领导职能
第一节 领导职能 第二节 领导理论 第三节 领导艺术
领导的含义
对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体的行 为进行引导施加影响的活动过程，其目的在于使个 体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织既定 目标而努力。
指导与领导工作就是为使人们或组织心甘情愿地、 群策群力地为实现既定目标而努力所施加影响的活 动过程。
四种基本的领导方式：密切者，分立者，尽职 者，整合者
领导与管理的区别
领导行为与管理行为的区别
管理
领导（出现于90年代）
适用对象 复杂的工业组织 现代学习型、创新型的组织
权力来源
组织机构
更多来源于个人资源（个人价值观
追求目标
稳定秩序
变革和创新
要点 组织内部解决问题 体现洞察力、创造力、创新精神
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别
管理者
理性的 坚持不懈 善于解决问题 意志坚强 分析力强
领导工作的内容
“通过三个方面，达到一个目的”， 三个方面是1）畅通组织内外的沟通联络通道。2）、
运用适宜的激励措施与方法 3）、不断改进和完善领 导作风和领导方法。 一个目的是创造一个有利于实现组织目标的氛围（其 中包括组织风气、员工士气、企业文化等。）
领导的作用
1、更有效、更协调地实现组织目标。 2、有利于调动人的积极性 3、有利于把个人目标与组织目标结合
助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
领导者
领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标的 人。（也就是实施领导的人）
领导者的任务——实现组织目标、满足组织成员的需要 领导者权力的正确使用——慎重用权、公正用权、例外
处理
领导者的素质
领导者的素质——政治素质正确的世界观，价值观， 人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心，高度的 责任感；实事求是，勇于创新的精神 – 业务素质 – 业务技能 – 身体素质
有条文的
计划周密
领导者
有洞察 力 灵活的 善于鼓舞人 勇敢 有想象力
有创新精神
鼓励变革
领导职能
第一节 领导职能 第二节 领导理论 第三节 领导艺术
领导行为理论
勒温的三种极端的领导作风：专制、民主、放任
利克特的四种领导方式：压榨式的集权领导、仁慈式的 集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导
领导行为连续统一体：该理论认为领导方式是多种多样 的，一个适宜的领导方法取决于环境和个性。领导者 不能机械地从独裁、民主两种方式中作出选择，而应 根据客观条件与要求，把两者恰当地结合起来。
管理方格图：根据领导者对生产和对人的关心程度，把 领导行为概括为五种典型的模式——1.1贫乏型管理、9. 1任务型管理、1.9俱乐部型管理、9.9团队型管理、5.5 中间 型管理
1、三种方式理论
美国 怀特 李皮特 式
权威式、民主式Βιβλιοθήκη 放任2、领导连续统一体理论
美国 坦南鲍姆 施米特 独裁与民主之间存在 着多种过渡式领导方式，组成了领导行为连续统一体。 领导方式取决于领导者个性因素，来自下级的影响， 情景因素。
3、支持关系理论
美国 利克特 以工作中心和以员工中心两种领 导类型 四种领导方式：专权的命令式，温和命令 式，协商式，群体参与式 第四种成功归于群体参与 程度和支持下属的实际做法坚持贯彻的程度。
领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术过程， 从而使人们情愿、热心地为实现组织或群体目标而 努力。
领导的要素
领导的三要素：领导者、被领导者、客观环境 领导的实质：三个方面 同人打交道，同时间打交道，
同事打交；一是出主意，二是用人。实质是一种对他 人的影响力，对下属及组织行为的影响力。领导的基 础是下属的追随。
权力的评估标准
高层经理来自本部门的比例 本部门在董事会的代表 部门经理的薪酬是多少 该部门是否在总部大楼 该部门工作人员办公室的平均大小 近几年来该部门人员增加的情况 该部门的隶属级别 在重要会议，新产品开发，基建预算，战略计划中的比例 该部门人员晋升比率 人们对该部门的看法 预算拨款
领导的作用(续)
领导的作用
– 指挥作用 – 协调作用 – 激励作用
领导作用=领导权力*领导艺术
领导工作的要求
1、不断鼓舞人们的士气。 2、把握人们的工作的目的，了解人们变化着的期望。 3、注意社会环境对人的影响。 4、进行合理安排 5、综合运用经济的、行政的、法律的方法。
领导工作的原理
4、管理方格图理论
布莱克 莫顿 横轴关心生产，纵轴关心人，形成管理方 格图 5种典型领导方式
1．1型方式：贫乏型的管理，都不关心，做维持自己职务的最低 限度的工作。
9．.1型方式：偏重任务的管理 关心工作完成，不注重人的因素 1．9型方式：乡村俱乐部式或一团和气式的管理，特别关心职工，
忽视工作的效果。 5．5型方式：中间型，中庸型管理 兼顾两方面，程度适中，缺
权力来源
新黄金法则：法则是拥有黄金的人制定的 权力来源：控制资源的分配和使用 盟友：广泛结识盟友，通过任命和提拔可获得盟友 网络：在网络中的位置，使自己处于中心地位 正式的权力：声誉与绩效 部门：选择一个重要的部门，本部门用一个声音说话，解决关键
问题，成为不可替代的人物 做托：先自己捐一些钱，引诱别人也捐钱 相貌：相貌好的人拿钱多，相貌俊美的人在需要时更可能得到帮
乏进取心。 9．9型方式：团队精神的管理既高度重视组织的各项工作，以能
通过沟通和激励，使群体合作，下属共同参与管理，获得高的工 作效率。
5、领导行为四分图理论 俄亥俄州立大学，抓组织和关心人 领
导方式二维构面，四分。 6、不成熟――成熟理论 阿吉里斯 领导者应帮助人们从不成熟或
依赖状态转变到成熟状态。 7、三维构面理论 雷定 任务导向 关系导向 领导效能
1、指明目标的原理 2、协调目标的原理 3、命令一致的原理 4、直接管理的原理 5、沟通联络的原理 6、激励原理
领导权力
法定权(职位的无形资产) 奖励权 惩罚权 个人影响权(个人的无形资产) 专长权
领导权力:讨论
为什么人一走,茶就凉? 为什么邓小平退不下来? 为什么技术部门的领导难当?
第七章 领导 （1）
领导职能
第一节 领导职能 第二节 领导理论 第三节 领导艺术
领导的含义
对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体的行 为进行引导施加影响的活动过程，其目的在于使个 体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织既定 目标而努力。
指导与领导工作就是为使人们或组织心甘情愿地、 群策群力地为实现既定目标而努力所施加影响的活 动过程。
四种基本的领导方式：密切者，分立者，尽职 者，整合者