绩效管理1-2-3原则
制定绩效管理制度的基本原则与要求
制定绩效管理制度的基本原则与要求制定绩效管理制度的基本原则与要求绩效管理是组织管理中至关重要的一环，它可以帮助组织制定明确的目标和标准，并评估员工在工作中的表现。
然而，要确保绩效管理制度的有效实施，需要有一套基本原则和要求，以确保公正、透明、可操作性和可持续性。
本文将详细介绍制定绩效管理制度的基本原则与要求，旨在帮助读者全面了解如何构建一个符合组织需求的绩效管理制度。
一、明确目标和标准制定绩效管理制度的首要原则是明确目标和标准。
组织应该制定明确的目标，并将其与员工的工作任务和预期的绩效标准相对应。
这些目标和标准应该在每个层级上都是可衡量和可操作的，以便员工能够理解并全力以赴地工作。
1.1 设定SMART目标目标应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可测量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和具有时间约束（Time-bound）。
这些目标应该明确说明员工需要完成的任务和预期的结果。
1.2 制定明确的绩效标准绩效标准应该与目标直接相关，是对员工的期望表现的具体描述。
这些标准应该是明确的，以便员工能够了解自己工作表现的准确度和可度量性。
二、建立有效的反馈机制良好的绩效管理制度应该具备有效的反馈机制，以帮助员工了解自己的绩效，并从中获得改进的机会。
2.1 定期的绩效评估制度中应该设定定期的绩效评估周期，以便员工能够接收到及时的反馈。
这样一来，他们可以了解自己在工作中的强项和改进的空间，并做出相应的调整。
2.2 制定明确的评估准则评估准则应该明确，并与员工的工作任务和目标相一致。
这些准则应该基于事实和数据，而不应该包含主观的个人偏见。
三、建立公正和公平的评价体系公正和公平是一个有效的绩效管理制度的关键要求。
员工应该有信心认为他们得到公正和公平的评价，并且绩效评估不会被主观因素所左右。
3.1 标准化评估过程评估过程应该标准化，以便在不同的部门或岗位之间实现公正性和可比性。
绩效管理实施方案原则
绩效管理实施方案原则在进行绩效管理实施方案的制定时，我们需要遵循一些原则，以确保方案的有效性和可持续性。
以下是一些绩效管理实施方案的原则，供大家参考：1. 目标导向原则。
绩效管理实施方案应当以组织的战略目标为导向，确保绩效管理的过程和结果与组织的长期发展目标相一致。
在制定绩效管理方案时，需要明确确定绩效目标，并将其与组织的战略目标相对应，以确保绩效管理的有效性和可持续性。
2. 公平公正原则。
绩效管理实施方案应当遵循公平公正的原则，确保员工在绩效评价和奖励分配过程中受到公平和公正的对待。
在实施绩效管理方案时，需要建立公平公正的评价标准和评价机制，避免主管的个人偏好和主观因素对员工的评价和奖励产生影响。
3. 参与沟通原则。
绩效管理实施方案应当遵循参与沟通的原则，确保员工在绩效管理过程中有充分的参与和沟通机会。
在制定绩效管理方案时，需要充分征求员工的意见和建议，建立员工参与绩效管理的机制，以增强员工的参与感和认同感。
4. 激励激励原则。
绩效管理实施方案应当遵循激励激励的原则，确保员工在绩效管理过程中受到适当的激励和奖励。
在实施绩效管理方案时，需要建立激励机制和奖励机制，激励员工积极参与绩效管理，提高工作绩效和业绩表现。
5. 持续改进原则。
绩效管理实施方案应当遵循持续改进的原则，确保绩效管理的过程和结果能够持续改进和提高。
在实施绩效管理方案时，需要建立持续改进的机制和机构，定期对绩效管理方案进行评估和调整，以确保其适应组织发展的需要。
总之，绩效管理实施方案的制定需要遵循以上原则，以确保绩效管理的有效性和可持续性。
只有在遵循这些原则的基础上，才能够制定出符合组织实际情况的绩效管理方案，提高员工的工作绩效和业绩表现，推动组织的长期发展。
网易绩效管理制度参考
中国网易（集团）有限公司绩效管理制度第一章总则第一条绩效考评制度的主旨为了完善公司内部的分配机制，体现分配的公平性和激励作用，充分发挥员工的积极性和创造性；培养和发展适合公司需要的人力资源队伍；强化战略导向，保证企业经营发展目标的实现，公司决定实行本绩效考评制度。
本质度旨在提高员工的绩效，强调考评过程中上下级之间的沟通与指导，以及员工之间的交流与学习。
注：绩效考评的内容包含业绩、能力和态度，本制度所有绩效考评均指此意。
第二条绩效考评的原则1.以提高员工、部门及公司整体绩效为导向。
2.定量考评与定性考评相结合。
3.结果考评与过程考评相结合。
4.考评结果及时反馈原则。
5.公开、公平、公正原则。
6.激励与约束相结合原则。
第三条绩效管理的目的1.通过绩效考评激励员工，奖罚分明，提高员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的积极性和创造性，形成有效的目标管理链，确保公司战略经营目标的实现；2.对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助，改善部门及员工日常工作，促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3.绩效考评结果为工资与奖金的核算及发放提供依据，为员工调薪、调岗、工作指导、培训等提供依据；第二章绩效考评的组织与实施第一条绩效考评的组织机构及实施分工1.绩效薪酬委员会（1）公司设立绩效薪酬委员会，作为公司绩效考评与薪酬管理的领导、监督、仲裁机构，主要负责企业绩效考评与考核薪酬方案的审批，考评结果的最终审批，考评与薪酬申诉的最终裁定等等。
（2）绩效薪酬委员会由公司总经理、人力资源负责人、财务部负责人组成，绩效薪酬委员会设主任1名，由总经理担任。
绩效薪酬委员会定期召开会议，对考评与薪酬情况进行总结与指导，绩效薪酬委员会主任具有最终裁定权，绩效薪酬委员会日常工作由绩效薪酬委员会主任授权人力资源部组织实施。
2.人力资源部人力资源部是公司部门及员工考评工作的组织实施机构：（1）负责公司整体绩效考评工作的组织、协调、督促、检查、申诉调解、总结等工作。
员工绩效考核与薪酬管理方案
员工绩效考核与薪酬管理方案员工绩效考核与薪酬管理方案为了确保事情或工作能无误进行，通常会被要求事先制定方案，方案是阐明具体行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的企划案。
方案应该怎么制定呢？下面是小编帮大家整理的员工绩效考核与薪酬管理方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。
上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及办法采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评（一）中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。
绩效管理三原则范文
绩效管理三原则范文绩效管理是指通过制定目标、测量绩效、提供反馈和奖励，以及进行持续改进来管理员工的工作绩效的一种管理方式。
它的目的是通过明确工作目标，激励员工积极工作，提高整体组织绩效。
在实施绩效管理过程中，有三个重要的原则需要遵循。
第一个原则是明确性。
绩效管理应该明确员工的工作目标和绩效标准。
员工需要明确地知道他们的工作任务、期望绩效水平和达成绩效目标所需的行为和技能。
绩效目标应该具体、可量化、可衡量，并与组织的战略目标相一致。
只有明确的目标和绩效标准，才能对员工的绩效进行正确的评估和反馈。
明确性的原则也适用于绩效评估过程。
评估员工的绩效需要公开、透明，以确保公正和客观性。
评估过程应该基于具体的绩效指标和事实，而不是主观的偏见或预设观点。
第二个原则是连结性。
绩效管理应与组织的战略目标和价值观相连结。
员工的工作目标和绩效标准应与组织的战略目标相一致，以确保员工的工作对组织的整体绩效产生积极影响。
此外，组织的价值观和行为准则也应与绩效管理过程相连结。
员工的行为和绩效评估应符合组织的价值观和行为准则，以促进员工遵循组织的共同价值观。
连结性原则还要求绩效管理与其他人力资源管理实践相连结，如培训和发展、薪酬管理和晋升途径等。
绩效管理应与这些实践相互补充，以促进员工的个人和职业发展，并提供适当的奖励和激励来激励员工的高绩效。
第三个原则是持续性。
绩效管理是一个迭代和持续改进的过程。
它不应该仅仅是一次性的任务，而应该是一个持续的循环，包括设定目标、评估绩效、提供反馈和奖励，并制定改进计划等环节。
持续性的原则要求绩效管理不仅仅关注员工的当前绩效，还要关注员工的发展和提高，以及组织的长期绩效改进。
持续性的原则还要求绩效管理过程应适应变化的环境和业务需求。
随着组织和市场的变化，绩效管理需要及时调整和改进，以确保其有效性和可持续性。
绩效管理三原则的意义在于指导和保证绩效管理过程的有效性和公平性。
明确性原则确保员工了解工作目标和绩效标准；连结性原则确保员工的绩效与组织的战略目标和价值观相一致；持续性原则确保绩效管理是一个循环和持续改进的过程。
绩效管理制度 原则
绩效管理制度原则作为企业的管理制度之一，绩效管理制度是为了能够提高企业员工的工作绩效，达到企业目标而制定的一套规章制度。
绩效管理制度是一种以绩效为导向，以目标为中心，以结果为导向，以激励为手段的一种组织行为控制手段。
一套完善的绩效管理制度应该涵盖目标管理、绩效评价、绩效考核、绩效激励等多个方面。
在制定绩效管理制度时，有一些原则是需要遵守的。
下面将从目标管理、绩效评价、绩效考核、绩效激励等几个方面，阐述绩效管理制度的原则。
一、目标管理原则1.目标明确原则：绩效管理制度应该能够通过设定明确的目标，来鼓励员工的工作积极性。
企业的目标应该具有可衡量性，可实现性，并且能够与员工的个人目标相结合，使员工理解企业目标的重要性和紧迫性，从而努力工作。
2.目标达成度原则：通过绩效管理制度的目标管理，能够对员工的工作达成度进行评价，识别并奖励那些达成了目标的员工，同时对那些未能达成目标的员工进行激励和指导。
3.目标协同原则：绩效管理制度应该使企业的整体目标与个人目标相协同，使员工明白自己的工作目标与企业目标的联系，并且通过目标管理制度来实现企业目标。
二、绩效评价原则1.公平公正原则：绩效评价应该具有公平公正性，能够公正地评价员工的工作表现，不偏袒任何一方。
2.客观性原则：绩效评价应该能够客观地对员工的工作表现进行评价，并且能够有据可依地进行记录和归档。
3.及时性原则：绩效评价应该具有及时性，及时对员工的工作表现进行评价和调整，使员工明白自己的工作表现，以及所需要改进的地方。
三、绩效考核原则1.绩效考核与绩效评价相结合原则：绩效考核应该与绩效评价相结合，就是通过对员工过去一段时间工作表现的评价，来确定员工未来一段时间的绩效考核标准，并且激励员工更加努力。
2.员工参与原则：绩效考核应该能够充分听取员工的意见，通过员工的指导和反馈，来确定绩效考核的标准和方式，使员工对绩效考核有更高的认同感。
3.比较公平原则：绩效考核应该是比较公平的，不应该只从数量上对员工的工作进行评价，而应该考虑到员工所处的环境和条件。
国有企业绩效考核管理办法-公司绩效考核管理办法及细则
国有企业绩效考核管理办法围绕年度管理目标，有效发挥绩效考核的激励和约束作用，全力提高经济效益，追求卓越绩效，促进公司各项任务目标完成，结合公司实际，制订本办法。
1基本要求绩效管理始终围绕一个中心，坚持四项原则，按照五大系统，突出六类指标开展工作，最大限度调动员工工作积极性。
1.1一个中心坚持以效益为中心，将绩效奖励重点向效益好的单位、创效多的员工倾斜。
重点围绕生产经营创效和降本压费创效两条主线，强化精细管理，把好绩效导向。
1.2四项原则1.2.1目标管理，就是将总部下达的年度任务目标细化分解，建立从公司到部门、单位、作业区（车间）、班组及岗位个人的逐级传递的绩效目标责任体系。
1.2.2专业考核，就是专业职能部门负责所承担的专业绩效考核指标，制定相应的专业管理考核办法，形成专业常态化检查考核机制，固化职能部门的专业管理责任主体。
1.2.3正负激励，就是坚持绩效考核“月度负激励为主、季度正激励兼顾”的基本理念，负激励主要约束员工做好岗位本职工作，正激励重点鼓励员工努力多做贡献。
1.2.4结构合理，就是根据单位工作难易和员工结构，综合确定各单位月奖年度包干总额，再根据月度工作完成情况，主要采用满奖倒扣的负激励方式考核兑现，尽量减少各类专项奖励，确保各单位和各类群体整体收入结构的合理性。
1.3五大系统根据公司各单位、各部门性质特点和主要工作任务，将公司整体划分为生产创效、降本增效、专业管理、保障服务、党群工作五大系统，根据不同的系统设置不同的绩效指标，同一系统设置共性和个性指标。
1.4六类指标公司绩效管理突出对效益利润、成本费用、技术指标、服务质量、约束性指标、党群工作达标等六类指标进行重点考核。
2 组织机构及职责2.1 组织机构2.1.1 公司成立绩效管理委员会，委员会主要由公司领导班子成员组成。
主任委员由公司总经理担任，副主任委员由公司分管绩效管理的副总经理担任。
2.1.2 绩效管理委员会下设绩效管理办公室，办公室设企业管理处。
绩效管理的4321法则
绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。
如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。
在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。
如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。
绩效管理的目标与原则
绩效管理的目标与原则绩效管理是一项重要的管理工具，旨在提高组织或个人工作的效率和绩效。
它的目标是提高工作效率和效果，以实现组织的长期战略目标和发展。
本文将从绩效管理的目标和原则两个方面，阐述绩效管理的意义和方法。
一、绩效管理的目标1.提高工作效率绩效管理的最终目标是提高工作效率，使组织或个人的工作产出更高效、更质量。
为了达到这个目标，需要定期检查、评估和反馈工作。
通过此过程，可以及时发现工作中存在的问题和不足，并加以改进和优化。
2.明确工作目标绩效管理需要明确工作目标和职责，以便评估工作成果的符合程度。
制定明确、可量化的目标和指标，可以帮助组织和个人更好地了解自己的使命和责任，有效提高努力和投入的程度。
3.激发工作动力绩效管理可以为组织和个人提供合理、可行、具有挑战性的工作方向和激励机制，激发工作动力，增强工作热情。
建立公正、公平的绩效评估体系，可以让员工感到公正、公平，增强工作积极性和主动性。
4.加强沟通和反馈绩效管理需要加强沟通和反馈，组织和个人需要通过有效的交流，明确工作效果和提高方向。
反馈可以帮助组织和个人了解自己的工作状况，发现问题和不足，及时改进和优化工作效果。
二、绩效管理的原则1.目标管理原则目标管理是绩效管理的核心，需要设定可量化的工作目标，以明确工作方向和标准、指导评估绩效和提高效率。
目标管理需要考虑工作的关键绩效指标，并制定切实可行的步骤和措施，不断推进工作目标的实现。
2.结果导向原则绩效管理需要注重工作效果和结果，而不是仅仅关注工作的过程和数量。
要始终关注工作成果的质量、价值和市场反应度，以及实现效率和优质服务的能力。
3.绩效公正原则绩效管理需要遵循公正、公平原则，即不倾向某个工作角度或工作群体，按照事实和证据出发、制定公正的绩效标准和评价标准。
精准量化、合理评估，才能充分发挥员工的工作潜力和创造力。
4.全员参与原则绩效管理需要倡导全员参与，以达成组织共同值。
所有员工都应该参与到绩效管理的制定、评估和实施之中。
绩效考核原则写十条
绩效考核原则写十条
1. 明确的目标：绩效考核应该与组织的战略目标和业务目标相一致，确保员工的工作与组织的整体目标相契合。
2. 公正公平：绩效考核应该基于客观的标准和数据，避免主观偏见和个人情感因素的影响，确保评估结果的公正公平。
3. 透明度：考核过程和结果应该对员工透明，让员工清楚地了解自己的表现以及对组织的贡献，从而增强员工的信任感和归属感。
4. 反馈及时：绩效考核不仅要关注结果，更要关注过程。
及时给予员工反馈，让他们了解自己的优点和不足，以便员工能够及时调整和改进。
5. 双向沟通：绩效考核是一个双向沟通的过程，管理人员应该倾听员工的意见和反馈，共同商定改进计划和发展方向。
6. 可衡量性：绩效指标应该是具体、可衡量的，能够清晰地反映员工的工作成果和绩效水平，以便进行客观的评估和比较。
7. 定期评估：绩效考核应该定期进行，以确保对员工的表现进行及时的跟踪和评估，同时也让员工知道自己的表现是被持续关注的。
8. 激励性：绩效考核结果应该与激励机制相结合，通过奖励优秀表现的员工，激励他们保持高水平的工作表现，并促使其他员工向他们看齐。
9. 发展性：绩效考核不仅是为了评价员工的过去表现，更重要的是为了促进员工的个人和职业发展，帮助员工提升能力和素质。
10. 适应性：绩效考核体系应该根据组织的变化和发展进行调整和优化，以适应不断变化的业务需求和战略目标。
以上是十条绩效考核原则，你可以根据实际情况进行修改和完善。
希望这个回答对你有所帮助。
绩效考核原则有哪些
绩效考核原则有哪些绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。
人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。
那么绩效考核原则有哪些?绩效考核原则实施绩效考核时要掌握以下原则：公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。
及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
绩效考核方法1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
绩效管理准则范文
绩效管理准则范文1.目标导向：绩效管理应该基于明确的目标和指标。
员工和组织共同设定目标，并确保员工的工作和个人目标与组织的战略目标保持一致。
目标应该具体、可衡量、可实现，并有明确的时间框架。
2.客观评估：绩效评估应该基于客观的标准和数据。
这可以包括使用数字化的绩效指标、员工的工作报告、客户反馈等。
评估过程应该是公平、透明的，员工应该清楚地了解评估标准和流程。
3.反馈和指导：绩效管理应该提供及时的反馈和指导。
这可以通过定期的绩效评估会议、一对一的讨论、批评和鼓励等方式实现。
反馈应该具体、可行、建设性，并指出员工的优点和改进的方向。
4.奖励和激励：绩效管理应该与奖励和激励机制相结合。
绩效优秀的员工应该得到公正和适当的奖励，这可以是薪资提升、晋升机会、奖金等。
奖励机制应该与员工的个人目标和组织的战略目标相一致，以激励员工持续提高。
5.发展和培训：绩效管理应该关注员工的发展和培训需求。
组织应该提供相关的培训和发展机会，帮助员工提高工作能力和技能。
这可以包括内部培训、外部培训、导师制度等。
6.连续改进：绩效管理应该是一个连续改进的过程。
组织应该定期审查和评估绩效管理的有效性，并对其进行调整和改进。
员工和管理层应该共同参与该过程，并提出改进建议。
7.公平和公正：绩效管理应该是公平和公正的。
评估标准和流程应该透明，并遵循公平和公正的原则。
员工应该有机会提出异议，并得到公正的处理。
通过遵守这些绩效管理准则，组织可以有效地评估员工的工作表现，并提供相应的反馈和指导。
这将有助于提高员工的工作动力和效能，促进组织的发展和成长。
同时，绩效管理还可以帮助公司识别和奖励绩效杰出的员工，并提供发展和培训机会，以提高整个组织的绩效水平。
绩效考核管理规定
四川中锐信息技术有限公司绩效考核管理制度绩效考核管理制度目的：通过绩效指标体系的设计、考核、使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。
及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。
为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
一、绩效考核原则：1、基本原则：客观、公正、公开、公平。
2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准化比”。
3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性。
二、绩效考核对象：1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内；1）试用期内，尚未转正员工；2）连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工。
三、绩效考核周期：季度考核，具体地说：绩效考核时间安排；季度考核时间为：下个季度1日至5日；季度考核需在季度5日前完成。
四、考核责任：1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效该井，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，指定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
五、绩效考核流程；1、设定绩效考核指标：1.1、根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门季度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。
员工绩效考核管理制度（通用6篇）
员工绩效考核管理制度（通用6篇）员工绩效考核管理制度（通用6篇）不同的公司员工有不同的绩效考核，那么，下面是小编给大家整理的员工绩效考核管理制度，希望对大家有帮助。
员工绩效考核管理制度篇1第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条考核形式各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。
因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
绩效管理规定
卓越（A）
优秀(B)
合格（C）
较差（D）
划分比例
≤10%
≤20%
≥60%
≤10%
参考绩效得分
排名前10%以内
排名前10%-30%以内
排名前30%-90%以内
排名后10%
4.3事业部（本部）绩效等级的划分比例将根据事业部（本部）绩效等级决定，事业部（本部）比例确定后，由事业部（本部）对所辖各部的绩效等级进行调整，但总体比例需控制在事业部（本部）范围内，具体均可参考下表（表4）进行：
1.4公司每半年会组织全公司就KPI和DBI的设定重新进行评审，并确定是否有必要对制定的项目进行更改，需更改的部门或主导单位提出相应的证据进行支持。
2．部门CBI的制定：
2．1每年2月份由由人力资源部主导各公共项目主导部门进行评价标准的制定，人力资源部负责就各部评价标准进行整合并制定分方式于2月底全公司发布。
2.1结合人力资源部绩效考核通知要求作成并完善《工作业绩评价表》。
2.2《工作业绩评价表》的主要按照基本原则中考核内容进行作成。
2.3每次考核前期将由人力资源部组织首先对各业务部门KPI、公共部门DBI、部门CBI、部长个人的CBI进行计算，并最终计算出各部门的综合考核得分。
3.业绩考核:
3.1为促进团队业绩的提升，部长以下组长级以上绩效与团队业绩挂钩。
定义：
业务部门：与产品或生产有密切联系的部门，即主要生产单位；
公共部门：与产品或生产无直接关系，即主要服务于业务部门的单位。
一、绩效管理基本原则
1．效率优先，兼顾公平：公司坚持使绩效管理手段维持较高效率的基础上极力保证结果的公平公正。
★2.分段分层分类考核原则：职类不同考核方式考核内容均有所不同，具体如下表（表1）：
绩效管理
绩效类别 绩效流程 绩效评估 目标设定手 段 绩效结果 关注重点 结果运用 组织绩效（团队绩效） 以事后评价为主 挑毛病；评判是非 四大步骤 解决问题；计划未来
未来
团队绩效+个人绩效
自上到下的行政命令为主 强调员工的参与和承诺， 鼓励对话 只注重结果 考核表格和评估级别 惩罚多于激励 关注结果和行为 日常绩效沟通和辅导 激励为主，惩罚为辅
您的看法？
“绩效管理就是绩效考核”
“绩效管理是人力资源管理部门的事”
“绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核”
人力资源主管与直线主管 应该干什么？
人力资源主管
直线主管
绩效管理关联图
工作文化 素质模型 素质考评
公司 战略
战略 解码
部门平衡 计分卡
岗位 绩效
薪酬激励与 员工发展
SMART原则
– – – – – Specific：明确的 Measurable：可衡量的，可评估的 Action-oriented：有行为导向的 Realistic：切实可行的 Time and Resource constrained：受时间和资 源限制的
绩效计划
制定绩效计划的基础与前提
选择合适的绩效计划工具
高
素 中 质 水 平
低
没有奖金 降低或更换职位 警告
没有奖金 警告直止解除合 同 D
奖金 激励与培训
没有奖金 提供辅导和反馈 警告 C
少奖金 提供辅导和反馈
奖金 提供辅导和反馈
B
A
工作业绩水平
绩效结果的运用
全面的绩效 管理体系 关键业绩指标 绩效评价 员工胜任 素质评价
奖励
员工绩效考核管理办法
员工绩效考核管理办法员工绩效考核管理办法1第一章总则第一条目的1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源；2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作；第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条适用范围本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。
第二章考核体系第四条考核内容1、工作业绩（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。
专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。
日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核（如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等）。
由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。
2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的.敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订；3、加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。
考核内容权重综合考核得分工作业绩专项工作80分两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。
得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项日常工作工作能力和态度20分加分项3分第五条考核方式采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。
第六条考核细则由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。
绩效管理的绩效管理标准
绩效管理的绩效管理标准绩效管理是确保机构或公司的长期成功的重要组成部分。
绩效管理的目的就是让员工更好地工作，使他们在工作中更加专注，有效，并向着成果导向方向进行努力。
在这方面，绩效管理标准起着关键的作用。
绩效管理标准的定义绩效管理标准是一个借助其中的规定，使一个人或某个单位的产出相对于他们的投入进行衡量的工具。
绩效管理标准涉及分类其中有哪些方法可以衡量绩效，例如输出、有效性和进步等各种不同的方式。
绩效管理标准的一般原则应结合双方之间目标明确、指标明确、评价明确等需要注意的方面。
组织绩效管理标准的原则在组织绩效管理标准时，应注意以下几点：目标明确绩效管理标准应当能够明确员工或某些省（市、县）单位所要达到的目标。
在这方面，绩效管理标准应当能够非常明确地描述员工或单位设定的目标，并确定一些关键绩效指标，以便在最终评估时可以比较各项成果。
指标明确绩效管理标准应当明确员工或某些单位的特定实践基础，以便为他们的绩效评估提供支持。
指标必须在某种程度上使员工或单位达到特定的目标，并商定他们的社会责任、安全问题等方面。
评价明确绩效管理标准必须明确评价过程中各种行为、情形和可操作性。
什么是必须执行的、什么是非常关键的行为、什么是简化工作流程或增加工作有效性的动作，其中之一都必须在绩效管理标准中详细定义。
评估标准的明确性可降低粉饰部分、不充分的结果的风险。
适当性绩效管理标准应该是可以适用于员工或某些机构本身的。
这意味着标准必须考虑到员工或单位身处的不同状况及可能存在的各种具体情况，从而确保标准未来实际执行起来是完全可行的。
绩效管理标准的衡量标准绩效管理标准的衡量标准因组织性质而异，下面仅仅简要探讨一下可以适用于各种企业类型的标准：1、产出标准产出标准是衡量绩效的一种方式，主要考虑生产率或生产数量。
精确地衡量生产数量需要记录制造过程和产品输出量，以及一些实际使用数的统计。
要让这种形式的绩效标准变得更有用，必须把产品制造前和制造后所需要的成本考虑进去。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。
我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。
在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。
第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？这两个调查都显示，绩效管理非常之难。
我想，凡是做过的人对此都会深有体会。
那么，是不是就没有办法了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。
下面分别论述：第一、一个核心：绩效考核指标在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。
所以绩效考核指标是一个核心。
在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。
有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。
其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。
要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。
将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。
在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。
于是今年公司的战略开始向管理软件发展。
公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。
又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。
所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。
有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。
他深感责任重大，决心不辱使命。
他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。
一年下来，他甚至没休息过一天。
可是，销售业绩居于公司最低。
老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。
在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年),重庆分公司的业绩才开始好转。
你们来评价他，张放冤枉不冤枉？冤枉。
到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。
总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。
后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。
好，现在老总可以不免了，继续留任。
我到后来才知道，集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。
到底问题出在哪里？这重庆第一任老总被免了，到底还是有些问题的，我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。
不知道大家有没有注意到一个细节？“张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的队伍，建立了渠道。
”根据这点，我们可以认为，这个总经理不错，很好啊。
可是，我问大家：公司为什么把他免职了呢？是因为公司认为他绩效成绩不好。
其实，刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。
所以用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他就很差，用团队建设来考核他就很好。
所以，第一个结论，考核指标是什么，将会大大影响考评成绩和结果。
那就有人问了，那公司为什么要不同的额度来考核他。
那是错的，那你觉得该怎么定？根据目标来制定指标。
当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标是什么？建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。
在这个阶段下，我们要根据这个目标来定指标。
当然，利润仍然是一个重要指标，毕竟，对于一个企业来说，办企业不要利润，要么老总有毛病，要么就是慈善机构。
不过，在这个案例中，利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。
总之，总经理的指标是根据公司战略目标来定。
第二个，总经理是为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其它部门，都不能代劳，他们干不了。
老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程，所以，其它人不能代劳。
指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。
以上论述为绩效管理中的“一个核心”。
两大前提：不是说任何企业都可以做绩效管理。
经常有客户打电话或者发邮件找我，“曹博士，我们公司准备做绩效管理体系，来帮我们做，跟我们合作吧！”我说：“可以啊，不过首先，得问你个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰？有没有书面化？有没有大家/全公司一致认同？”他答：“这个目标，是有的，老总跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，我们有的知道，有的不知道。
”我说：“你先别着急做绩效管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的体系出来。
我的第二个问题，你们现在各个岗位的职责明确不明确？清晰不清晰？”他答：“也不是很明确”。
我说，那你先把组织架构传过来。
传来后，我说你再把你们的岗位职责传过来，他说，“我们现在没有岗位职责，大家反正都知道这个概念的，人力资源部干人力资源部的事，财务部干财务部的事，销售部干销售的事。
”其实，企业要明确职责，有一套工具和模版，不是那么简单。
甚至，企业应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。
绩效考核，考什么呢？就考员工有没有按这个流程做？就是看他的职责，这就很清楚。
这也不是很难。
同时，像刚才那个案例，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，我们任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立情况下，你说要考核，又能考核什么东西？这是两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。
三大关键：我有一个客户，是家集团公司，总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这企业做的绩效管理就做得非常不错。
那他们的诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了国际全球化经济，中国制造而振兴。
非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个来制定其个人目标。
`所以，第一大关键：领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。
老总是直接的参与者，根据战略目标给下面的人制定指标，不是旁观者，不是去看着人力资源部门或者其他部门推动。
老总把目的说清楚：你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不矛盾的。
各部门的指标，由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。
第二大关键：各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。
有一个案例：某家具集团，主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源，但是，有几个台湾的部门经理以绩效管理不重视，他觉得这是额外的事，非常麻烦，我们培训的时候，40多个人，都是高层干部，一起来分析，培训一开始，我就听他们议论，他说，“哎呀！我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声（地点在海边），海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡觉。
”“好，我看你怎么睡觉。
”我心里想。
培训的第一天，相安无事，大家都很积极，只是轮到他发言的时候，他经常说不到点子上，那我指导指导也罢了；第二天，有一个非常重要的问题，他发言，没说到点子上也就算了，我一指导他，他不服气，说这件事他没听清楚。
我说，不对，你的意思是我没讲清楚。
于是我马上叫三个人连续回答一个问题，回答得都非常好，他就特别生气。
我让他站起来。
“曹老师，什么事？”他问。
我说，“你再回答一个问题，为什么其它三位都能够回答得这么全面，这么到位，而你回答不出来？”他解释了半天。
我说，“你不用辩解，昨天一来，我就听到你在说什么，说来到这里就是可以睡觉的，是你说的吧？”他说，“没说什么啊，我当时不是故意说的。
”“不是故意说的，那人家为什么能回答出问题，而你回答不出来？作为企业的中高层干部，你不可以这样，绩效管理不是老板一个人的事，要不然老板为什么重视这事，为什么花十几万块钱到这里？“老板是重视，可我心里不是这样想的”他说了实话。
我问：“你怎么想的？”他说：“我开始是不知道啊。
现在，人力资源管理是我的事，我以前不知道，现在知道了。
”“作为中层干部，这就是你的职责，老板花钱，不是请你来睡觉的。
”“曹老师，你这样说，那我没法在公司呆下去了。
”“哎，这就不是我的本意了，我这样对你当头一棒，是让你明白，绩效管理、目标管理是你的工作。
明白了吧？”所以，三个方面，部门经理参与与否，是一大关键。
特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做。
什么是强势部门，比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。
他如果一给你做起梗来，说一句，“我忙得很，哪有时间承担你这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理？”人力资源部就很难开展工作了。
对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。
有的时候该训的训，等他犯错误时再敲打他一下。
第三大关键：人力资源部门要专业人力资源部，如果你不专业的话，绩效管理也没办法做，因为你没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡这个关系。
同时，你也设立不了考评体系，比如顾问公司给你一套东西，没有鉴别能力，你就没法做出来。