“翰威特”岗位评估模型介绍
翰威特-珠海移动职位评估手册
翰威特-珠海移动职位评估手册精品汇编资料目录职位评估手册说明...................................................................................................................................... 第一章职位评估及翰威特灵点职位评估法概述 ...................................................................................1.1.职位评估概述..............................................................1.2.翰威特灵点职位评估法概述..................................................第二章翰威特灵点职位评估法要素说明 ...............................................................................................2.1.要素一：知识与技能........................................................2.2.要素二：影响/责任 .........................................................2.3.要素三：解决问题/制定决策..................................................2.4.要素四：行动自由度........................................................2.5.要素五：沟通技能..........................................................2.6.要素六：工作条件..........................................................第三章职位评估常见问题及解答 .........................................................................................................3.1.领导是不是在所有因素上得分都要比下属高？ ..................................3.2.职位评估是否要考虑目前任职者的情况？ ......................................3.3.某职位的工作没有完成会造成严重后果，该职位在影响/责任的得分就高吗？........3.4.同一个职位如果有多项职责，该职位在影响/职责要素上应该如何打分？............3.5.管理的人数越多，在行动自由度的得分就越高吗？ ..............................3.6.工作重点的改变就是不断接到工作吗？ ........................................3.7.同样的职位名称是否有同样的职位价值？ ......................................3.8.如何组织一场成功的职位评估？..............................................3.9.珠海移动何时需要职位评估？................................................第四章职位评估表格 .............................................................................................................................职位评估手册说明本手册用于指导珠海移动进行职位评估工作。
翰威特全面薪酬评估——职位匹配手册
翰威特咨询(上海)有限公司
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2007 职位匹配方法说明手册
级别匹配因素 本职位匹配方法着重于三个与职位直接相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因 素的过程中，我们考虑到以下原则：
因素应反映公司普遍的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有重复，避免导致对于某些职位要素的
翰威特咨询(上海)有限公司
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2007 职位匹配方法说明手册
步骤一：确定公司规模
该因素反映了公司规模对职位的影响，由三个子因素组成：所属行业, 销售收入和员工人 数。
公司规模级别从最低 1 级到最高 13 级。公司规模一旦确定以后, 公司内所有的职位将使用 同一个级别规模。当然, 公司规模对不同级别职位的影响是不同的, 一般而言, 职位级别 越高, 公司规模的影响越大; 而对于低级别的职位, 公司规模的影响相对较小.
工作职责：有非常宽泛的目标和结果的确定，要求明确众多工作部署中的目标及相关 问题，并要求对于某个具体的运作领域进行持续性的监督管理。在“工作职责层”的 职位中，企业期望在职者在设立目标和确定问题时能够考虑各项工作部署之间的关联 性。
此外,还应考虑以下问题：
职位所频繁经历的该类问题的复杂程度 解决所面临的问题时存在的可选性方案 企业政策与规程对制定决策的限制程度 协助解决问题的资源(包括人员和资料)的存在与否
对公司一主要业务部门或主要职能领域的目标完成和业绩具有关键的影响力，从而对公司经营目标的完 成产生重要影响力,参与公司战略决策和公司整体经营目标的制定，调配公司某一方面的重要资源(市 场，财务或人力资源等)
对一职能部门的业绩和目标的实现具有关键影响力，对整个业务单元/部门或职能领域的的业绩和目标 实现具有重要影响 负责某一重大项目，决定项目的方向，调配项目的各种资源，对项目目标的实现起着关键影响力
翰威特职级体系-概述说明以及解释
翰威特职级体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述翰威特职级体系是一种用于组织内部人员职级划分和晋升的管理体系。
它起源于翰威特公司，经过多年的发展和实践，已经成为了被广泛应用的职级管理模式。
翰威特职级体系的核心目标是为了建立一个有序的、透明的晋升机制，使得每一位员工都有明确的职级规划和晋升路径。
通过这种体系，员工的晋升将不再仅仅取决于个人经验和能力，而是参考了一系列客观的标准和评估体系。
这不仅可以为员工提供公正公平的晋升机会，还可以激励员工不断提升自己的综合素质和能力。
翰威特职级体系的成功在于其科学的职级划分和详细的职级描述。
体系中的职级层级清晰，每个职级都有相应的职责和要求。
这使得员工能够清楚地了解自己当前的职级水平以及晋升的条件和要求，从而更好地规划自己的职业发展。
同时，翰威特职级体系还强调了员工发展和培训的重要性。
体系中提供了不同职级所需的技能和知识要求，员工可以通过不断学习和提升自己的能力来逐步晋升到更高的职级。
这种注重员工发展的文化也为公司的可持续发展打下了坚实的基础。
然而，翰威特职级体系也存在一些局限性。
首先，体系过于依赖于标准化的评估和考核，可能忽略了员工个体差异和特殊能力的发展。
其次，由于职级制度的存在，也可能导致员工在晋升过程中过分追求职级的提升而忽视实际能力的提升。
另外，随着公司发展和员工晋升，职级体系可能会变得僵化和复杂，需要不断调整和优化。
总的来说，翰威特职级体系在提供公正公平的晋升机会和促进员工发展方面起到了重要的作用。
但在实际应用过程中，需要根据实际情况进行灵活调整和优化，以更好地满足公司和员工的需求。
未来，随着技术和管理的不断发展，翰威特职级体系也将面临新的挑战和机遇，需要不断创新和进化。
文章结构部分的内容可以包括以下几个方面：1.2 文章结构本文按照以下结构进行组织和阐述翰威特职级体系：1. 引言：首先对翰威特职级体系进行简要概述，介绍其背景、起源和发展的背景。
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法翰威特“之岗位位评价办法”的因素评分法主要包括以下几个方面：工作质量、工作量、工作效率、工作态度和团队合作能力。
这些因素是评价员工工作表现的关键指标，通过对这些因素的评分，可以全面地了解员工在工作中的表现和能力，并为员工的绩效评价提供依据。
下面将对这些因素进行详细的描述和分析。
首先是工作质量。
工作质量是评价员工工作表现的一个非常重要的指标，它反映了员工在工作中所完成的工作的质量和精度。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作质量的评分主要是根据员工在工作中所完成的工作的精度和准确性来确定的。
如果员工所完成的工作质量较高，那么可以给予较高的评分；如果工作质量较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作质量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作能力和技能，为员工的绩效评价提供依据。
其次是工作量。
工作量是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作量的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量来确定的。
如果员工所完成的工作量较大，那么可以给予较高的评分；如果工作量较小，则可以给予较低的评分。
通过对工作量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作量，为员工的绩效评价提供依据。
接下来是工作效率。
工作效率是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作效率的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率来确定的。
如果员工的工作效率较高，那么可以给予较高的评分；如果工作效率较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作效率的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作能力，为员工的绩效评价提供依据。
再次是工作态度。
工作态度是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在工作中所表现出的态度和态度。
“翰威特”薪酬设计的因素评分法
“翰威特”薪酬设计的因素评分法翰威特（Hahn-Whitman）薪酬设计的因素评分法是一种常用的薪酬体系设计方法。
它将薪酬设计的因素分为不同的维度，并对每个维度进行评分，以确定薪酬的结构和水平。
下面将详细介绍翰威特薪酬设计的因素评分法。
一、维度的选择在进行薪酬设计之前，我们需要确定用于评分的维度。
维度的选择应该与组织的战略目标和价值观相一致。
常见的维度包括职位价值、员工绩效、市场竞争力、员工发展等。
这些维度对于组织内不同的职位具有不同的重要性。
二、维度的权重确定在确定维度之后，我们需要为每个维度确定其相对的重要性。
这可以通过问卷调查、专家访谈等方式进行。
权重的确定应该基于组织的战略和需求，以及员工的期望和市场的竞争状况。
三、维度的评分标准在确定维度和权重之后，我们需要为每个维度制定评分标准。
评分标准应该具有一定的量化和可操作性，以便对不同的维度进行比较和评估。
评分标准应该包括具体的绩效指标、目标和行为，以及相应的评级等级。
四、维度的评分和加权计算在有了维度和评分标准之后，我们可以开始对每个维度进行评分，并进行加权计算。
评分可以通过问卷调查、评估中心、绩效考核等方式获取。
评分应该基于可衡量的绩效指标和数据，以确保评分的客观性和准确性。
加权计算是根据权重和评分来计算每个维度的得分，并确定总体的薪酬结构和水平。
加权计算可以通过简单的加权平均或复杂的统计模型进行，以便更准确地反映不同维度的重要性。
五、结果的解释和优化在计算得到薪酬设计的结果之后，我们需要对结果进行解释和优化。
解释包括对每个维度得分的分析和解读，以及对整体薪酬结构和水平的解释。
优化包括对不合理或不满意的结果进行调整和改进，以确保薪酬设计与组织的战略和员工的期望相一致。
通过翰威特薪酬设计的因素评分法，我们可以更科学地确定组织的薪酬结构和水平。
这种方法能够考虑多种因素，包括职位价值、员工绩效、市场竞争力和员工发展等，从而更能满足组织和员工的需求。
“翰威特”岗位评估模型介绍
翰威特岗位评估模型介绍本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，考虑到下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍合用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1. 知识与技能2. 影响/责任3. 解决问题/制定决策4. 行动自由5. 沟通技能6. 工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或者正规知识。
该要素着眼于知识水平或者深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或者类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
▪“知识”指理解并运用大量事实或者规则的能力；▪“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估：▪具体行为对实现组织、经营单位或者部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；▪具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或者项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或者行动的控制或者影响力度。
该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或者共同承担责任、或者仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。
注：该要素仅合用于评估该职位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
工作分析工具翰威特岗位评价系统
翰威特咨询公司
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职位评估_因素评分法简介 02/2001
要素评级
水准 A
+ B
+ C
+ D
+ E
+ F
+ G
要素二：影响/责任 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助 性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。
对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门) 施加影响。可对单元内 或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在 有限的连带责任。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 ▪ “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； ▪ “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行职位评估：
▪ 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； ▪ 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间 有意义的区别。
六大要素
本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：
▪ 因素应反映公司的价值取向 ▪ 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ▪ 因素应与职位相关 ▪ 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多
任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问 题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化 的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。
翰威特——职位评估手册(精品)
A
D
E
30
1
40 35 48 52 47 62 68
60 70 75 87 94
85 98 103 118 124
120 130 140 152 163
基本技能
基础教育
需要读、写、运算等知识以及/或文案或工厂流程的知识以及/ 或使用简单设备。能够操作需要预先培训或具备经验便可操作 的设备，诸如电脑，计算器，铲车，汽车，简单的测量仪器等 等。具备 简单使用图纸，规格说明书，进度表，图表等的能力 。需要经验及某些在职培训，但并非正式的职业培训。 具有专门领域或技术领域中标准规则，流程，操作等相关知识 。利用专业、复杂的电脑软件。具有“蓝领”技能的综合知 识，通常是通过正式的学习后天培养而成。使用复杂的图纸， 规格说明书，图表等等。具备使用各种精密测量仪器和设备的 能力，通常包括设备的设置和操作。拥有某专业领域政策和流 程的知识，并能基于这些准则确定行动计划。可能要求正式的 职业培训或认证。 要求具备一专业领域的理论知识，一般需要严密的学术研究， 或在某高度专业领域/技术领域内，具备对其规则，流程，操 作等相关知识。具备在某一技术领域内对于标准流程的实践知 识，如具备对于设备机能特性的知识，从而可以对设备进行改 编。对于较为复杂的信息，如专业领域内的知识，具备理解、 整合和交流的能力。 具备在某一职能领域（职能或业务部门）内涉及多个专业（部 门细分）的广博知识，或要求具备专门领域的尖端知识，通常 须经过高等教育，从而可以开展复杂的项目。理解这些专业 （部门细分）的相互关系，并能融会贯通，从而完成工作。在 实际操作中具备扎实的专业技术能力，能够带领，整合并指导 工作。 拥有相关职能领域（职能或业务部门）的丰富管理理论与技术 知识。理解本职能领域（职能或业务部门）与其他职能领域 （职能或业务部门）的相互关系。在管理公司中的某条业务线 时，具备极高的知识应用水平。 具备多个不同职能领域（职能或业务部门）的尖端理论知识和 技术能力，并拥有整合不同职能领域（职能或业务部门）内重 要信息的能力。具备对公司中多条业务线的丰富管理理论和实 践经验。在管理公司多条业务线时，具备极高的知识应用水平 。职位要求所具备的业务知识远比职能领域（职能或业务部 门）宽泛。
翰威特岗位评价法介绍-推荐下载
在评价解决问题和制定决策要素时，重点围绕岗位反复需要处理的问题的复杂程度、解决
面临问题时的既定行动方案或备选方案、企业政策、规则和制度对制定决策的限制程度以
及现有人力、物力与财力资源。岗位评价的关键是：应该根据岗位反复出现的问题并期望
由岗位来解决的“典型性”问题对该要素进行评估。解决问题和制定决策要素等级如表所
112
136
165
200
分值
24
36
52
77
+
G
对某个重大跨
经营单位职能
部门承担主要
责任
3. 解决问题和制定决策要素
直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响
解决问题和制定决策要素主要是对调查问题和评估多种解决问题方案时所必须做出的
判断与分析的水平进行衡量，同时还要衡量任职者胜任岗位所需的决策和判断的复杂程度。
动计划。且已存在明确的备选方案
通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过规程及/或 29
同事与主管得到必要的支持
通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。
选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或 43
翰威特全面薪酬评估介绍
翰威特为该公司设计了全面的薪 酬评估方案，并为其提供了一系 列的培训和指导。同时，翰威特 还帮助该公司对原有的薪酬制度 进行了改革，使其更加符合市场 和企业的实际情况。
效果评估
经过一段时间的实施，该公司的 员工流失率有了明显的降低，员 工的工作积极性和创造力也有了 显著的提高。同时，公司的生产 效率和产品质量也有了明显的提 升，企业的竞争力得到了加强。
成熟期企业
在成熟期的企业中，全面薪酬评估可以用于优化薪酬结构，提高员 工的工作积极性和创新能力，维持企业的稳定发展。
衰退期企业
在衰退期的企业中，全面薪酬评估有助于发现薪酬管理存在的问题， 提出针对性的改进措施，帮助企业度过难关。
不同行业企业的应用
高科技企业
在高技术企业中，全面薪酬评估 可以用于设计具有竞争力的薪酬 体系，吸引高技术人才，促进企 业的技术创新。
全面薪酬评估的历史与发展
起源
全面薪酬评估起源于20世纪90年代的美国，当时企业为了应对全球化竞争和人才市场的 挑战，开始探索更加灵活和个性化的薪酬管理方式。
发展
随着人力资源管理理念的不断演进和实践的深入，全面薪酬评估逐渐成为主流的薪酬管理 方法，被广泛应用于各类企业和组织。
未来趋势
未来，随着科技的发展和人才市场的变化，全面薪酬评估将更加注重数据分析和个性化定 制，以更好地满足员工的需求和期望。同时，企业也将更加注重薪酬与员工职业发展的结 合，为员工提供更多的培训和发展机会。
效果评估
经过一段时间的实施，该公司的 员工满意度和留任率都有了显著 的提高。员工的工作积极性和创 造力也有了明显的提升，公司的 业务发展更加迅速。
案例二：某制造企业的全面薪酬评估改革
背景介绍
实施过程
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
该要素经过下述两个维度来停止职位评价：
▪ 详细行为对完成组织、运营单位或部门目的并最终促进企业成功的潜在影响； ▪ 详细职位在完成相关结果的进程中所承当的职责。
影响的评价目的包括财政支出、资产、预算权、方案或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评价参数。
责任指对最终决策或举动的控制或影响力度。该要素旨在评价某个职位能否承当主要责 任、或共同承当责任、或仅仅是发扬直接影响。
要素六：任务环境
该要素旨在剖析可估量的正常任务环境下的肉体压力状况。该要素评价由外部所施加的 最前期限对此职位所展开的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的任务搅扰、 任务重点转移及无法确切估量的任务量。该要素还思索到繁重的差旅义务或不活期的工时布 置所形成的不同压力类型。此外，该要素思索四处置疑问或顺手社交局面的必要性，诸如在 惯例任务活动中遇到怀有〝敌意〞或不满心情的客户。
在该项要素的较低评级中，职位担任有限的举动，因此着重评价被监管的性质。中等评 级代表较高层次的职责及/或在不时维护高效业绩方面所起到的明晰而继续的监管职责。较高 评级表达了在完成一级部门/运营单位/或组织总体目的与详细目的进程中的普遍职责与权限。
注：该要素与组织汇报层次严密相关。但应留意明确实践任务职责。尤其是应经过〝定性〞 而非〝定量〞规范来对监管职责加以评价，即活期监管的员工人数不应作为关键的决议 要素。
总之，职位评价的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而增强公司的外部公正。
要素定义
要素一：知识与技艺
该要素旨在评价经过各种途径所取得的一切必备〝技术〞，从而愈加有效地完成任务义务。
由于那些合格员工们的背景之间往往存在着清楚差异，因此我们并未经过详细的正轨教 育年限来对知识与技艺运用加以说明。阅历、固有技艺或经过培训而取得的技艺以及正轨知 识均被视为促进团体任务才干的潜在要素。
翰威特职位评估方法介绍
集集团团成成立立职职位位评评估估工工作作机机构构为深入推进集团三项制度改革工作，全面建立集团职等体系，切实做好职位评估工作，集团于2007年6月28日成立了职位评估工作机构，包括：一、集团职位评估领导委员会（一）职责：作为集团职位评估工作的决策机构，主导、维护职位评估过程的客观、公正，整体检视、修正职位评估结果的误差、偏移，并负责审批集团总部及所属企业职位评估结果。
（二）领导委员会组成：主任：高自民副主任：李冰陈敏生委员：孙启云曹宏张小东皇甫涵肖娥二、集团各级职位评估工作小组（一）总部总监类职位、所属企业班子职位评估工作小组1、职责：负责对集团总部总监类职位及所属企业班子成员职位进行评估。
2、人员组成：集团职位评估领导委员会成员。
（二）集团总部非总监类职位评估工作小组1、职责：负责对集团总部非总监类职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。
2、人员组成：集团有关领导，集团各部门负责人。
（三）所属企业职位评估工作小组1、职责：负责对所属企业职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。
2、人员组成：所属企业领导班子成员。
（四）集团职位评估管理工作小组1、职责：负责集团职位评估日常管理工作，指导、组织所属企业开展职位评估工作，并负责对职位评估人员进行培训。
2、人员组成：集团人力资源部成员。
（项目组供稿）集集团团职职位位评评估估研研讨讨会会召召开开2007年7月3日上午9：00，集团职位评估研讨会召开，翰威特介绍了职位分析和职位评估的方法和步骤，与会人员进行研讨、练习。
集团职位评估领导委员会成员、集团各部部长、有关人员参加。
7月3日下午，集团职位评估领导委员会在翰威特项目组的主持下，对集团总部总监类职位进行了评估，拉开了集团职位评估工作的序幕。
集团将于7月份，按分层、分级，由上至下，首先对总部所有岗位进行职位评估，最终建立管理、专业、技术和辅助四大门类的统一职等体系。
翰威特职位评估方法介绍翰威特FLEXPoint灵点职位评估法，主要为：6个要素：知识与技能、影响与责任、解决问题与制定政策、沟通技巧、工作条件、行动自由度。
翰威特岗位评价法介绍
翰威特岗位评价法介绍翰威特咨询公司（Hewitt Associates LLC）成立于1940年，是国际知名的人力资源管理咨询公司之一。
自成立至今，翰威特咨询公司一直致力于岗位评价方法的研究，通过总结为客户进行人力资源管理咨询的经验，创立了一套对所有企业都具有普遍适用性的岗位评价方法：翰威特岗位评价法。
一、翰威特岗位评价法介绍翰威特岗位评价方法由六个评价要素组成，分别是：知识与技能要素、影响力与责任要素、解决问题和制定决策要素、行动自由度要素、沟通技能要素和工作环境要素。
1.知识与技能要素知识与技能要素是为了评价岗位任职者为了有效完成工作任务所必须具备的知识和技能，不考虑知识和技能获取的途径。
这一要素重点关注知识水平或深度，以及实际工作中必须具备的各种知识与技能的广度或类型。
岗位评价的关键是：针对岗位而不是岗位的任职者。
知识与技能要素等级如表所示。
知识与技能要素等级2.影响力与责任要素该要素仅适用于评价岗位常规职责范围内的影响力和责任。
影响力是指岗位任职者的行为对于实现企业、部门目标以及促成企业获得商业成功方面所具备的潜在影响力。
影响力的衡量可以通过财务、预算、计划、项目管理或与本岗位密切相关的其他工作的关键点来进行。
责任是指本岗位在达成工作成果方面需要承担的责任，这些责任可能是主要责任、分担或共享责任以及间接或次要责任。
岗位评价的关键是：如果某个岗位可以通过多种方式影响组织的目标，打分时应采用与岗位最为直接相关的较高水准的评估值。
影响力与责任等级如表所示。
影响力与责任等级3.解决问题和制定决策要素解决问题和制定决策要素主要是对调查问题和评估多种解决问题方案时所必须做出的判断与分析的水平进行衡量，同时还要衡量任职者胜任岗位所需的决策和判断的复杂程度。
在评价解决问题和制定决策要素时，重点围绕岗位反复需要处理的问题的复杂程度、解决面临问题时的既定行动方案或备选方案、企业政策、规则和制度对制定决策的限制程度以及现有人力、物力与财力资源。
职位评估工具：翰威特-职位评估因素评分法之 基本原则(14页)
要素定义
要素三：解决问题/制定决策
该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该 职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。 该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案； 中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖 的分析，运用概念性思考并发挥创造力。 在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此 上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因 素的深度与广度。在此，我们采用下述定义： 任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤； 工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署 要求在职者思考更加宽泛的组织问题； 职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体 的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各 项工作部署之间的关联性。 此外，还应思考以下问题： 该职位所反复经历的问题类型的复杂程度； 是否存在多种解决问题的备选方案； 制定决策受公司政策与规程的限制程度；及 用于协助解决问题的现有人力、物力资源。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行职位评估： 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责 任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。 切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用 与该职位最直接相关的较高水准评估值。
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翰威特岗位评估模型介绍本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，考虑到下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍适用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1.知识与技能2.影响/责任3.解决问题/制定决策4.行动自由5.沟通技能6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。
该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
▪“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力；▪“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估：▪具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；▪具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。
该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。
注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
要素定义要素三：解决问题/制定决策该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。
同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。
该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案；中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖的分析，运用概念性思考并发挥创造力。
在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。
与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因素的深度与广度。
在此，我们采用下述定义：▪任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤；▪工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。
工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题；▪职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体的运作领域。
在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。
此外，还应思考以下问题：▪该职位所反复经历的问题类型的复杂程度；▪是否存在多种解决问题的备选方案；▪制定决策受公司政策与规程的限制程度；及▪用于协助解决问题的现有人力、物力资源。
注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。
要素四：行动自由该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。
应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。
在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。
中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。
较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。
注：该要素与组织汇报层次紧密相关。
但应注意明确实际工作职责。
尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。
要素定义要素五：沟通技能该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。
同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。
此外，该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。
注：该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。
但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。
而且，尽管某些职位针对公司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。
要素六：工作环境该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。
该要素评估由外部所施加的最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。
该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。
此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。
现在让我们看一下要岗位评估要素素模型的表格吧：要素评级六大要素各自的内部等级定位及其相应评分如下列表格所示：水准要素一：知识与技能分数20A 基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。
能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。
可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。
+ 2429B 宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。
这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。
可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。
+ 3643C 精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。
可遵照这些指导原则制定行动计划。
可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。
能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。
+ 5263D 专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。
可通过技术数据编写报告并进行诠释。
熟知所在领域的理论及标准运作方案。
可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。
+ 7793E 精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。
能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题+ 112136F 先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。
能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用+ 165200G 多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识要素评级水准要素二：影响/责任得分20A 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。
其影响实质上是间接、辅助性的。
不存在任职者职权范围以外的任何责任。
+ 2429B 对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门) 施加影响。
可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。
其影响实质上是间接、辅助性的。
存在有限的连带责任。
+ 3643C 对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。
所担负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。
可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。
+ 52D 对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门(一级部门) 施加总体影响。
作为企业内部63的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。
很少或不具备资源(财政或人员)调配权，但可进行分析并提供建议。
+ 77E 对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内审批费用，或93在权限范围内调配资源以提供服务。
所提出的各种意见与建议总被采纳。
+ 112F 影响重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期136 决策。
全权负责调配具体行动计划中的大量资源。
+ 165200G 对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源。
可对实现公司目标产生关键影响水准要素三：解决问题/制定决策得分20A 工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计划。
且已存在明确的备选方案。
+ 2429B 工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。
且可通过规程及/或同事与主管得到必要的支持。
+ 36C 任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问43题。
选择各种行动方案时需加以判断。
可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化的形势。
通常可根据过去的先例来制定解决方案。
+ 5263D 仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。
仅凭借笼统政策作为指导原则。
需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划+ 7793E 职责全面、工作任务复杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。
评审现有计划与方案。
需加以判断来认清并分析问题。
通常需根据有限的信息制定解决方案。
一般需与同事或上级领导们进行咨询。
+ 112136F 职责重大：解决重大问题。
制定目标并评估全公司的计划与方案。
为主要部门或经营单位制定短期目标，参与制定长期目标；根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要与同事或上级领导们进行商讨。
+ 165G 负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。
通常评估全公司的长期计200 划或方案。
行动计划仅受笼统的公司政策限制。
决策可影响到公司的总体方向与形象。
要素评级水准要素四：行动自由得分20A 处于紧密监管下：由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。
根据既定日程来确定工作程序；负责自身的职责，偶尔有变通，工作结果常由他人审核。
+ 2429B 接受日常监管：受到主管人员或既定规程的定期监管。
在满足大致认定的日程要求的前提下具有一定的回旋余地。
偶尔可为他人提供指导，但无监管职责。
+ 3643C 受到有限的指导与监管：自行安排工作日程来实现既定目标。
工作进程与绩效不定期地接受监管。
在标准方案的允许范围内可自由选择方法。
可提变革建议。
可担当“指导”角色。
+ 5263D 监管他人：领导某个工作单元的工作。
全面负责绩效与人事行动方案。
或独立工作：对实现部门/公司重要目标而言至关重要的项目或计划，主持该特殊项目或遵照一般指导原则制定相应方案。
+ 7793E 指导主要部门的工作：作为部门(一级部门) 经理确定标准，以确保遵照既定政策。