绩效管理实施与绩效反馈面谈概述
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二、非正式的沟通方法 1、走动式管理2、开放式办公3、工作间歇的沟通4、非正式的会议
绩效实施与管理
绩效信息的收集
我们为什么要收集绩效信息？ 1、提供绩效评估的事实依据 2、提供绩效改善的事实依据 3、发现绩效问题和优秀绩效的原因 4、在争议仲裁中的利益保护
收集绩效信息的方法： 1、观察法 2、工作记录法 3、他人反馈法
绩效实施与管理
绩效管理中沟通的几个原则：
1、沟通是一个双向的过程 2、防止问题的出现或及时解决问题 3、定期或非定期、正式或非正式地就某一问题专门对话 4、在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可
反馈的技巧
反馈时应该注意的几个问题： 1、要描述事实，不要轻易做出判断性评估，尤其不能扣大帽子。 2、正确运用公开反馈与个别反馈。 3、怎样表扬员工。 4、如何给员工负反馈（BEST原则）
如何让员工更满意？ 1、表示出对员工工作成果的兴趣和关注 2、学会说“谢谢” 3、对员工及时改正错误表示赞赏 4、提供倾听下属意见的机会
绩效实施与管理
如何在绩效管理过程中与员工沟通？
沟通的黄金法则： C——清楚地(Clearly)表达你的要求/指令 O——公开(Open)讨论 M——使误解最少(Minimize) M——记录(Marke) U——评论(Umpire)这些信息 N——不要(Never)假设 I——强迫(Impel)去听 C——跟踪(Chase)反映 A——行动(Action) T——定期与下属交流(Touch) E——评估(Evaluation)
绩效管理
2008-1
绩效实施与管理
绩效实施与管理中的误区
误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的过 程是员工自己工作的过程
误区二：对员工绩效的管理就是监督检查员工的工 作，要时刻关注员工的工作过程
误区三：认为花费时间做记录是一种浪费
绩效实施与管理
持续的绩效沟通
绩效沟通的目的
一、通过持续的沟通对绩效计划进行调整
操作形式：给出不同评估等级的定义和描述，然后针对每个评估要 素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。
举例：评估标准： A（10分）出色，工作绩绩始终超越本职位标准要求…… B（8分） 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求…… C（6分） 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规 标准要求……
和资源？ 我必须向经理 人员提供哪些 信息，以保证
更好的完成我
们的工作目标？
绩效实施与管理
沟通的方法
一、正式的沟通方法 正式的沟通方法是指在正式的情境下进行的事先经过计划和安排按照 一定规则进行的沟通。常见的有：书面报告、会议、正式会谈 如何进行有效的会议沟通 1、在会议之前必须进行充分的准备2、会议过程中的组织3、做好会 议记录
B——Behavior description(行为描述) E——Express consequence(表达后果) S——Solicit input(征求意见) T——Talk about positive outcome(着眼未来) 5、反馈应该是具体的、直接的、及时的。
绩效实施与管理
一线经理如何辅导员工
绩效评估的方法
二、强迫分布法 为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优 秀的员工区分出来，可以使用强迫分布的方法，即对各等级的人数比 例做出限制。 举例：等级 卓越 优秀 良好 需改进 不足 比例 10% 20% 45% 20% 5%
三、排序法 排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的 表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。 优点：比较清楚的看到在每一个因素上表现好和表现不足的员工 缺点：1、只适合人数较少的团队2、只能根据较少的指标进行排序
绩效实施与管理
收集绩效信息的内容
我们所要收集的信息基本分为三类： 1、来自业绩记录的信息 2、由主管人员进行观察得到的信息 3、来自他人的信息
收集的绩效信息的内容主要包括： 工作目标或任务完成情况的信息 来自客户的积极的和消极的反馈的信息 工作绩效突出的行为表现 绩效有问题的行为表现
源自文库
绩效实施与管理
二、员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息
1、关于如何解决工作中的困难的信息
2、关于自己工作做得怎么样的信息
三、经理人员需要得知有关的信息
绩效沟通的内容：在沟通开始之前，需要我反必须思从的经理问题
我必须从员工那里得到 哪些信息？
我必须提供给员工哪些 信息和资源以帮助员工
完成工作目标？
人员那时得到 什么样的信息
收集信息中应注意的问题
1、让员工参与收集信息
2、要注意有目的的收集信息
3、可以采用抽样的方法收集信息 常见的抽样方法有：固定间隔抽样、随机抽样、分层抽样
4、要把事实与推测区分开来
绩效实施与管理
绩效管理中的一线经理
员工不喜欢什么样的管理者？ 1、主管人员在别人面前批评某个员工 2、把坏情绪发泄到员工身上 3、与下属缺乏沟通的主管人员 4、言行前后不一致的主管人员 5、总以老眼光看人
（一）为什么要辅导员工 帮助员工获得成功 确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题以及潜在的问
题和挑战 帮助员工提高能力 使员工改进工作行为，使其符合公司的要求 帮助员工加强某一特定领域的业绩表现 认同员工良好的业绩，鼓励员工保持其良好的工作表现
绩效实施与管理
（二）辅导员工时应注意的问题 对员工信任 对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅
导 注意挖掘员工的潜能 给员工独立工作的机会 注重提升员工的能力 将传授和启发相结合 当员工绩效表现出色时也应辅导
绩效实施与管理
（三）三种基本的辅导
具体指导型辅导 方向引导型辅导 鼓励型辅导
（四）四种适当的辅导时机
当员工需要征求你的意见时。 当员工希望你解决某个问题时。 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。 当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于
工作中，就可以辅导他使用这种技能。
绩效评估
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人 员对下属的绩效目标完成情况进行评估。
绩效评估的依据： （一）在绩效期间开始时双方达成一致意见 的关键绩效指标 （二）在绩效实施与管理过程中所收集到的能够说明被评 估者绩效表现的数据和事实
绩效评估的方法
一、等级评定法 最容易操作和普通应用的一种绩效评估方法。
绩效实施与管理
绩效信息的收集
我们为什么要收集绩效信息？ 1、提供绩效评估的事实依据 2、提供绩效改善的事实依据 3、发现绩效问题和优秀绩效的原因 4、在争议仲裁中的利益保护
收集绩效信息的方法： 1、观察法 2、工作记录法 3、他人反馈法
绩效实施与管理
绩效管理中沟通的几个原则：
1、沟通是一个双向的过程 2、防止问题的出现或及时解决问题 3、定期或非定期、正式或非正式地就某一问题专门对话 4、在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可
反馈的技巧
反馈时应该注意的几个问题： 1、要描述事实，不要轻易做出判断性评估，尤其不能扣大帽子。 2、正确运用公开反馈与个别反馈。 3、怎样表扬员工。 4、如何给员工负反馈（BEST原则）
如何让员工更满意？ 1、表示出对员工工作成果的兴趣和关注 2、学会说“谢谢” 3、对员工及时改正错误表示赞赏 4、提供倾听下属意见的机会
绩效实施与管理
如何在绩效管理过程中与员工沟通？
沟通的黄金法则： C——清楚地(Clearly)表达你的要求/指令 O——公开(Open)讨论 M——使误解最少(Minimize) M——记录(Marke) U——评论(Umpire)这些信息 N——不要(Never)假设 I——强迫(Impel)去听 C——跟踪(Chase)反映 A——行动(Action) T——定期与下属交流(Touch) E——评估(Evaluation)
绩效管理
2008-1
绩效实施与管理
绩效实施与管理中的误区
误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的过 程是员工自己工作的过程
误区二：对员工绩效的管理就是监督检查员工的工 作，要时刻关注员工的工作过程
误区三：认为花费时间做记录是一种浪费
绩效实施与管理
持续的绩效沟通
绩效沟通的目的
一、通过持续的沟通对绩效计划进行调整
操作形式：给出不同评估等级的定义和描述，然后针对每个评估要 素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。
举例：评估标准： A（10分）出色，工作绩绩始终超越本职位标准要求…… B（8分） 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求…… C（6分） 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规 标准要求……
和资源？ 我必须向经理 人员提供哪些 信息，以保证
更好的完成我
们的工作目标？
绩效实施与管理
沟通的方法
一、正式的沟通方法 正式的沟通方法是指在正式的情境下进行的事先经过计划和安排按照 一定规则进行的沟通。常见的有：书面报告、会议、正式会谈 如何进行有效的会议沟通 1、在会议之前必须进行充分的准备2、会议过程中的组织3、做好会 议记录
B——Behavior description(行为描述) E——Express consequence(表达后果) S——Solicit input(征求意见) T——Talk about positive outcome(着眼未来) 5、反馈应该是具体的、直接的、及时的。
绩效实施与管理
一线经理如何辅导员工
绩效评估的方法
二、强迫分布法 为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优 秀的员工区分出来，可以使用强迫分布的方法，即对各等级的人数比 例做出限制。 举例：等级 卓越 优秀 良好 需改进 不足 比例 10% 20% 45% 20% 5%
三、排序法 排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的 表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。 优点：比较清楚的看到在每一个因素上表现好和表现不足的员工 缺点：1、只适合人数较少的团队2、只能根据较少的指标进行排序
绩效实施与管理
收集绩效信息的内容
我们所要收集的信息基本分为三类： 1、来自业绩记录的信息 2、由主管人员进行观察得到的信息 3、来自他人的信息
收集的绩效信息的内容主要包括： 工作目标或任务完成情况的信息 来自客户的积极的和消极的反馈的信息 工作绩效突出的行为表现 绩效有问题的行为表现
源自文库
绩效实施与管理
二、员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息
1、关于如何解决工作中的困难的信息
2、关于自己工作做得怎么样的信息
三、经理人员需要得知有关的信息
绩效沟通的内容：在沟通开始之前，需要我反必须思从的经理问题
我必须从员工那里得到 哪些信息？
我必须提供给员工哪些 信息和资源以帮助员工
完成工作目标？
人员那时得到 什么样的信息
收集信息中应注意的问题
1、让员工参与收集信息
2、要注意有目的的收集信息
3、可以采用抽样的方法收集信息 常见的抽样方法有：固定间隔抽样、随机抽样、分层抽样
4、要把事实与推测区分开来
绩效实施与管理
绩效管理中的一线经理
员工不喜欢什么样的管理者？ 1、主管人员在别人面前批评某个员工 2、把坏情绪发泄到员工身上 3、与下属缺乏沟通的主管人员 4、言行前后不一致的主管人员 5、总以老眼光看人
（一）为什么要辅导员工 帮助员工获得成功 确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题以及潜在的问
题和挑战 帮助员工提高能力 使员工改进工作行为，使其符合公司的要求 帮助员工加强某一特定领域的业绩表现 认同员工良好的业绩，鼓励员工保持其良好的工作表现
绩效实施与管理
（二）辅导员工时应注意的问题 对员工信任 对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅
导 注意挖掘员工的潜能 给员工独立工作的机会 注重提升员工的能力 将传授和启发相结合 当员工绩效表现出色时也应辅导
绩效实施与管理
（三）三种基本的辅导
具体指导型辅导 方向引导型辅导 鼓励型辅导
（四）四种适当的辅导时机
当员工需要征求你的意见时。 当员工希望你解决某个问题时。 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。 当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于
工作中，就可以辅导他使用这种技能。
绩效评估
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人 员对下属的绩效目标完成情况进行评估。
绩效评估的依据： （一）在绩效期间开始时双方达成一致意见 的关键绩效指标 （二）在绩效实施与管理过程中所收集到的能够说明被评 估者绩效表现的数据和事实
绩效评估的方法
一、等级评定法 最容易操作和普通应用的一种绩效评估方法。