4R制度执行力(Michael)
4R制度执行力-国虹精品资料
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锡恩与鸿坤地产携手人力资源项目
（鸿坤地产——北京唯一一家做到一级二级联动开发的地产公司）
鸿坤地产--锡恩英才"全面提升管理"合作记录： 2009年10月，鸿坤地产集团与锡恩英才首次牵手成功合作战略梳理项目； 2009年12月， 鸿坤地产集团携手锡恩英才开展了第一场规模宏大的团队执行力内训 课程； 2010年3月，鸿坤地产集团携手锡恩英才如火如荼地开展了第二场的团队执行力内训 课程； 2011年7月10日，鸿坤地产集团与锡恩英才第四次成功合作的《战略HR管理模式》 高端咨询课程成功落下帷幕。
京汉置业--锡恩英才"全面提升管理"合作记录： 2006年 首次牵手达成战略合作，战略梳理项目正式启动。 2011年3月15-16日 开展了第一场规模宏大的团队执行力内训课程。 2011年5月17-18日 通辽分公司再度开展了团队执行力内训课程。 2011年6月2-3日 顺义分公司进行了为期2天10讲的团队执行力内训项目。
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锡恩与京东商城携手团队执行力打造
（京东商城——中国电子商务领军品牌）
京东商城总裁刘强东 “企业的成功与失败大都是因为人， 我想不到第二个因素。培训团队不是 一朝一夕的事情，团队存在一天，你 就要培训一天。”
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锡恩与立白携手黄埔训练营
（立白——中国日化用品领头企业）
立白陈总在参加锡恩培训课程后，立即决定与锡恩合作，将风靡全国的黄埔训练营 搬到自己企业，3天的课程耗资上百万。陈总在课上说：三天的课程让我发生太多 的改变，我在这里感想锡恩，同时希望锡恩能来帮助我团队，所以我要跟锡恩合作。
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重庆客户见证
重庆嘉陵集团 重庆金科地产 重庆东银集团 重庆渝能电缆 重庆九州通医药 重庆科技馆 重庆协和医院 重庆贝迪温泉 重庆渝江压铸 正大软件
4R执行力系统
“4R执行力系统”到“系统执行力打造”！——读《锡恩4R执行力系统》早在2003年，中国学术界和企业界开始流行管理理论——执行力。
当时各类管理杂志都刊登了许多执行力方面的文章，由于当时我没有职场经验，未能根本上理解企业管理的执行问题。
2007年，我拜读著名管理大师余世维博士的著作《赢在执行》和一本国外学者著的《执行》，最近拜读了国内著名管理专家姜汝祥博士的著作《锡恩4R执行力系统》，这才使我作为一名职业经理人，真正系统地理解企业管理的执行力问题，本人受益匪浅。
《赢在执行》与《执行》的核心都是阐述执行力系统的3个核心流程：战略流程、人才流程、运营流程。
《锡恩4R执行力系统》的核心是阐述4R执行系统，即：结果，责任，检查，激励。
这几部书的核心都是从制度管理学的角度，论述如何打造企业的执行力系统。
其中，姜汝祥博士的4R理论更加实用，具有很好的实用性与操作性。
姜汝祥博士的4R系统执行力系统理论核心是在从管理机制上打造企业的执行力。
4R系统执行力系统能把任何一项工作以流程管理的形式，自工作的始段到末端建立起系统的管理机制（如自目标系统的分解，权责划分、执行计划的监控，到人才激励系统），以保证企业的执行力，包括组织执行力与个人执行力。
R1（result）结果定义系统。
在许多企业，如果你问其员工今年企业的目标是什么以你个人目标是什么？你会发现许多企业的员工都不能给出准确的答案！这是目前许多企业普遍存在的问题——没有将企业的目标转为为员工目标。
结果定义系统，就是将企业的目标或客户（包括内部和外部客户）目标转化成组织和个人的执行目标。
面对执行目标，即期望的执行结果，任何员工就应以一切以结果为导向，不容理由和借口，“以最快的速度、最低的成本、实行最佳的结果”的态度去实行企业目标和客户目标。
R2（responsible）一对一责任系统。
在实行了结果定义系统后，每个层面的员工就明确了其执行目标，但是要使得其担负的责任任落实到人，这需要一整套完整的制度来保障责任落实，以及一套明确细致的结果实现流程，来保障员工能自动进行工作。
4R执行力管理体系
4R执行力管理体系4R执行力管理体系是一种高效的管理方法，它包括规划、承诺、执行和复盘四个步骤。
这个管理体系可以帮助组织和个人提高执行力，实现目标的高效达成。
以下是对4R执行力管理体系的详细介绍。
一、规划（Review）规划是4R执行力管理体系的第一步，它涉及到设定明确的目标和制定详细的计划。
在规划阶段，我们需要回顾以往的绩效，了解目前的情况，明确未来的愿景和目标。
然后，我们需要制定具体的目标，并分解成可量化、可操作的任务和行动计划。
规划过程中，我们还需要考虑资源和时间的限制，制定合理的时间表和资源分配，确保计划的可行性和可实施性。
同时，我们还需要与相关人员进行讨论和协商，确保他们对目标和计划的理解和支持。
二、承诺（Responsibility）承诺是4R执行力管理体系的第二步，它涉及到为目标和计划制定责任和权责，确保任务的执行和结果的达成。
在承诺阶段，我们需要明确每个人的角色和职责，并与他们达成共识和承诺。
承诺阶段也是协商和沟通的重要环节，我们需要与相关人员沟通和协商任务的分配、预期结果、完成质量和时间安排等。
同时，我们还需要提供必要的支持和资源，确保每个人能够履行自己的承诺。
三、执行（Results）执行是4R执行力管理体系的核心步骤，它涉及到按计划进行任务的执行，实现预期的结果。
在执行阶段，我们需要根据计划的安排，按时、按质完成任务。
如果在执行过程中遇到问题或困难，我们需要及时调整计划，采取有效的措施解决问题。
执行阶段需要有良好的自我管理和时间管理能力，我们需要保持专注和集中注意力，合理安排工作时间和休息时间。
同时，我们还需要与团队成员和相关人员密切协作，分享信息、协调合作，确保任务的顺利进行。
四、复盘（Reflection）复盘是4R执行力管理体系的最后一步，它涉及到对任务执行的回顾和总结，进一步改进和提高执行力。
在复盘阶段，我们需要回顾任务的执行结果，分析任务的完成情况和原因，总结经验教训，找出问题和改进的方向。
4R制度执行力
4R制度执行力4R制度的执行力近年来，随着社会的不断发展和经济的不断增长，人们对于环境保护和可持续发展的重要性也有了更深刻的认识。
为了推动可持续发展，很多国家和组织纷纷提出了一系列的政策和措施。
而其中的一项重要措施就是4R制度，即减少、回收、复用和循环利用。
然而，制定政策只是第一步，真正能够改变环境和推动可持续发展的关键在于执行力。
本文将探讨4R制度的执行力，并提出一些建议。
首先，4R制度的执行力取决于政府的法规和监督力度。
政府是制定政策和法律的主体，它有责任确保这些政策的有效执行。
具体到4R制度，政府可以制定相应的法规和政策，明确企事业单位和个人在减少废物、回收资源、复用物品和循环利用方面的义务和责任。
同时，政府要加强对各个环节的监督和检查，对于执行不力或违反规定的单位和个人进行相应的处罚，形成有效的惩罚机制。
只有法规和监督力度到位，才能够推动4R制度的执行力。
其次，企事业单位在执行4R制度方面起着举足轻重的作用。
作为社会经济生产的主体，企事业单位有着更多的机会和资源来实施环境保护和可持续发展的工作。
对于减少废物来说，企事业单位可以采取节约用纸、减少包装材料等措施，减少废物的产生。
在回收方面，企事业单位可以建立回收站点，鼓励员工和顾客积极参与回收。
复用和循环利用方面，企事业单位可以对废物进行分类，开展资源回收利用工作。
此外，企事业单位还可以通过技术创新和研发，开发更环保和可持续的产品和技术。
企事业单位要认识到环境保护对其自身发展的重要性，主动承担起社会责任，积极执行4R制度。
第三，个人的积极参与对于4R制度的执行力也非常重要。
虽然个人的力量可能相对较小，但是众人拾柴火焰高，只有个人都能够积极参与，才能够形成强大的推力。
个人可以从日常生活中做起，减少购买不必要的物品，尽量使用环保、可持续的产品。
同时，个人也要加强对废物的分类和回收工作，养成将废物归类、做好垃圾分类的好习惯。
此外，个人还可以通过参与志愿者组织或环保活动，积极宣传和倡导4R制度，影响更多人加入到环保事业中来。
4R执行力管理
4R执行力管理核心价值观●结果=客户价值1、结果=没有任何借口+100%的自我承诺。
2、承诺结果、创造价值是员工的天职。
3、接受了结果思维，我们才算是迈出了职业化的第一步。
4、谁对结果负责，谁想办法。
5、结果的对象是客户。
结果的入口是客户价值，客户决定标准。
劳动不值钱，劳动的结果才值钱！劳动的结果也不值钱，客户的认可才值钱。
6、我们需要的不是做事，而是做事的结果，对于结果，哪怕有一万个困难，你都要对自己说，如果客户不原谅我们，那我们就不能够原谅自己。
●自我责任，自我承诺，自我驱动1、4R执行系统的起点是自我责任。
2、只有建立当事人自己行为的结果，必须由当事人自己来承担，才会有真正的“自觉”。
3、我们必须知道，自己是在为自己打工（包括老板），公司只是我们自己人生的一个平台。
4、4R执行力系统的起点，就是要建立执行原点：那就是任何一个执行者，必须是执行内容的责任者。
5、不能够有任何借口，是指两个意思：第一、只要是执行，那就一定是与自己有关，如果与自己无关，不需要你执行；第二、你不能够控制一切，但你能够控制自己。
对于那些让我们痛苦的任何结果，我们自己都要承担100%的责任。
6、如果你事前不敢去承诺责任，你就会或多或少的去逃避责任。
7、承担责任的起点是要先承诺责任，终点是兑现责任。
8、自我责任、自我承诺是最好的自我驱动方式之一。
9、没有人会拒绝成长，但大多数人却不愿意自我驱动，不愿意自我承诺。
没有通过自我驱动的成长，是无力的。
10、一个定义了的结果，如果没有当事人的自我责任承诺，那么这个结果是没有希望的。
我们宁愿这个结果暂时不要去做。
11、做得好的公司，猴子各就各位───员工勇于承担责任。
做得不好的公司，猴子上窜下跳───员工相互推卸责任。
12、只有对自己负责的人，才是执行型人才。
●不相信1、所有的商业制度都建立在一个基础之上：不相信！不是对人本身不相信，而是对执行的过程和结果不相信，是建立在制度上的不相信。
4R执行力--让你真正强大的秘诀
R3质询检查—人们不会做你希望的，只会做你检查的！
检查的核心在信息通报中的排名
公司做大了，领导派小科制订公司制度， 他学习了很多公司的制度，结合公司的 实际制订了完善的制度，可领导一看就 反感，原来都是空泛的教条，与企业战 略不搭界，小科修改后，得到领导的肯 定，可是实施起来问题多多，整个公司 都没有严格执行，人人都跟以前没有两 样，大家都习惯以前的工作，又没有人 检查，为啥要改变，公司紧急召开会议 要求检查制度实施情况，可问题还是没 有改观。
R3质询检查—人们不会做你希望的，只会做你检查的！
业绩跟踪报表体系步骤
质询会： • 由周质询会、月度质询会、季度质询会和半年质询会四个部分组成 • 业务组\销售点主管对个人（周），销售部经理对业务组\销售点主管 （月），负责销售的副总对销售部经理（季），总经理对副总（半年） • 质询会原则：以事实为依据，结果为导向；对事不对人，以解决问题为 目的。
R2一对一责任—千斤重担人人挑，人人头上有指标！
建立可衡量的业绩指标
对关键绩效职责的确定可以帮助我们真正懂得企业价值的来 源在哪里，从而可以从创造价值出发来界定部门与员工的职 责系统。
确定关键业绩指标的四个步骤： • 明确公司发展的驱动力； • 明确岗位职责； • 明确主要业务指标； • 签订工作责任书。
如何树标杆：
锡恩一个客户是motorola、nokia 配件供应商，他们发现motorola和nokia在不 断压价，谁出的价格低，就采购谁的，销售越来越艰难，利润却持续下降。决定 将行业内销售能力最强的人找出来，研究他怎么做。他们发现了台湾明基的一个 销售员A，在明基做了10年，也是配件推销，量多而价高，业绩占了明基销售业绩 的10%，是行业顶尖高手，他是如何做的？——永远关注客户未来需求。
4R制度执行力
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管理中的四大问题
动力问题 协调问题 效率问题 持续问题
做一天和尚撞一 天钟 你的员工能跟你 走多远？（为什 么、靠什么？）
上下级关系、 部门之间的矛 盾、新老员工 间的矛盾、空 降兵与老员工 间关系、公司 与供应商的关 系
下属工作不到位、 领导总是充当救 火员的角色
•过去你能领导40 人的企业，现在你 能领导400人、 4000人的企业吗？ •能人在时发展迅 猛，能人一走，陷 入混乱 •制度成百上千条， 但基本很难执行下 去
如何获得真正的制度执行力？
执行不能通过思考获得，执行只能通过行动来获得！ 执行是行为而不是逻辑，任何逻辑缜密的管理体系只是一种制度 保障，并不是执行的根本。 锡恩公司的做法：
– 以执行带动执行，而非以方案带动执行； – 执行-感受-观念-变革－固化，而非观念-制度-执行-变革。
因为只有把人变成了执行的人，才有公司的执行 只有把人变成了有战略的人，才有公司的战略
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• •
企业持续之痛:谁能告诉我，我的企业还能活多长？
• • • 场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境， 我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！ 场景二：公司生产一块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变 得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。 场景三：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把 手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他 们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一 样对待他们的部署。 场景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司 大了，发现问题更多，我更加忙了，其实我也试图放权给下面经理们去做， 也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对 的。我这个老总实在太累了。
4R执行力管理体系课件
2、周报完成的工作，对不太相信的----要求提供事实与数据！
3、周计划中对部门之间配合的----统一安排，各自承诺！ 4、周计划中对不知措施如何的---告诉原则与方法，提供资源！
5、对周报、周计划做评价----通过、或不通过。重点结果，给予即时奖、
罚。 通过标准：
• 对周报：结果完成率80%或以上；结果是否按时完成，质量是否合格，
锡恩4R业务管理系统之R1
经营预算计划 Ready 业绩评估 Result 经营目标
关键职责 Responsibility
业绩跟踪 Review
门朝那里开，人就从哪儿走
R1—门朝那里开，人就从哪儿走
• 开的第一道门：量化的经营目标 • 开的第二道门：关键行动措施 • 开的第三道门：风险分析与资源要求
改进措施是不是得当； • 对周计划：多不多，少不少，对不对，修改率不超过20%。
四、质询会原则
1. 战略方向原则：周结果要为全年或阶段战略重点服务，不可偏离。
2. 负责人为主原则。是以负责人为主，对执行人进行质询； 3. 相关质询原则。部门领导对他人质询，重点是与自己部门相关的结果， 不相关的尽量不提； 4. 改进原则：目的是改进，不是追究责任； 5. 效率原则：只质询结果，不做业务研讨和思想宣讲。 6. COO控制原则：如果议题很大，或有争论，COO应当打断，作为新议题 记录，然后通知下周召开专题工作会讨论。 7. “羊肉串”原则：质询会是训练总汇，除了咨询会本身是一个训练专 题外，以前训练过的商业人格、结果与任务、客户价值、YCYA的内容 都“串”在质询会中，所以，要专注、重复地训练学习过的内容。
• 结果3种：通过（一字不改），修改通过（修改不超过20%），以上都为通过，不通过 （重做），可以记录下来，作为绩效考核的依据） 时间：连汇报带质询5-7:30分）
4R执行力系统ppt课件
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4、警惕结果的陷阱之一---“好态度=好结果” 结果定义是4R循环的第一步，
也是把事做好的前提，要明确 结果的重要性，必须摒弃一切 把态度当成结果的思想。
好态度=好结果的几大负面影响： 1、收不到你要的结果； 2、导致以后更“好心”的员工犯更大的错误； 3、可能造成一些“假好心”； 4、制度无法执行下去，员工不敬畏制度。 13
4R
1
执行力系统
R1. R2. R3. R4.
2
门 从 哪 儿 开， 人从哪里走
千 斤 重 担 众 人 挑， 人人头上有指标
人 们 不 会 做 你 希 望 的， 只会做你检查和监督的
决 定 动 力 的 并 不 是 金 钱， 而是内心的成就感
3 交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人
量化---我们如何让客户看到实 实在在的结果，而不是看不见、 摸不着。
实物化---没有任何借口，只讲 功劳，不讲苦劳！
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客户要什么？
先谈好交换规则，明确客 户要的结果到底是什么。
先干活，拿出结果，客户 检查结果，符合规则要求 后，付钱。
12 3、 执行的入口：做结果，不要做任务
以终为始的管理，只交换结果， 不交换过程。
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R1(Result)结果定义 R1--结果定义系统。 在组织的层面主要内容是制定目标， 并将计划的任务层层分解。通过将年 度计划落实到部门和具体行动上。 而在员工执行层面主要内容是对分配 的任务做结果定义。在执行之前，明 确每一个执行者追求的是一个实实在 在的结果，而不是含糊的任务安排。 所以，在这一部分，重要的是“要结 果，不要任务！”
处罚7ຫໍສະໝຸດ 8R1(Result)结果定义
如何用4R打造制度执行力
以终为始。想要什么，就准备什么。 以终为始。想要什么，就准备什么。
解决做事共同点问题 解决团队目标与个体目标的统一问题
R1
R2
责任承诺（ ）：一对一责任 责任承诺（Responsibility）：一对一责任
一、管理逻辑 管理逻辑----“评论者”与 评论者” 管理逻辑 评论者 参与者” “参与者”
如何用4R打造制度执行 如何用 打造制度执行 力
R1
结果定义（ 结果定义（Ready）
结果定义的出发点是企业的本质属性。 结果定义的出发点是企业的本质属性。 企业中的每个人是一种高级商业关系， 企业中的每个人是一种高级商业关系，所以你的思维方式就 高级商业关系 方式， 是一种外包思维方式，假设我是外面的公司我如何做这件 事情。如果是两家公司，看的是什么，是结果。 事情。如果是两家公司，看的是什么，是结果。两家公司互 利双赢合作的前提是公平交换的结果（一分钱一分货）。 利双赢合作的前提是公平交换的结果（一分钱一分货）。 外包思维的根本思想是我们只看结果，商业最终的是“ 外包思维的根本思想是我们只看结果，商业最终的是“只看 结果” 所以在出发点上就要一百倍的强调结果， 结果”，所以在出发点上就要一百倍的强调结果，这叫 结果要素: 结果要素 可量化、 可量化、 可交换、 可交换、 有价值
R3
R3的前提是“我不相信”，通过检查制止人恶的一面： 的前提是“我不相信” 通过检查制止人恶的一面： 的前提是 我们假定无论R1R2做的多么好，他们都是事前的系统。事前的系统， 人性里面他有“恶”的一面，有惰性。 管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒你偏 管理者必须在每一个过程的关键点上， 离了既定的轨道，偏离了你事前的承诺和目标。 离了既定的轨道，偏离了你事前的承诺和目标。 这就是R3的功能 就是制止“魔鬼” 的功能： 这就是 的功能：就是制止“魔鬼”。在制止 魔鬼”里面， “魔鬼”里面，人们只会做你检查的不会做你希 望的。 望的。
4R执行力培训
主要内容是明确结果针对的责任人,不允许有一对多的责 任,凡是实现不了的目标,一定要有责任人.所以这一部分, 重要的是千斤重担众人跳,人人头上有指标.
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第三讲 R3(Review)检查与跟踪
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R3—人们不会做你希望的,只会做你检查的
仅仅希望是没有用的,希望越多,失望越多. 所以一定要建立检查机制,管理最重要的工作就是检查 .不 让错误发生是管理的真正目的.
检查的逻辑:先小人,后君子,大家都是君子 管理者检查员工就是要制定一个防止员工达不到要求的制 度,形成制度控制
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R3—谁来检查,三大系统打造检查平台
检查的四大特征:公开性/公正性/实效性/周 期性.
公开系统:以事实与数据为基础的报表系统 公正系统:对事不对人的质询体系 实效系统:每天进步一小步,就会把对手落下一
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第二讲 R2(Responsibility)一对一责任
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R2—责任稀释定律:人越多,责任越少
界定责任的两要素:
(1).事情是否与自己有联系,与自己有联系就有责任,与自 己没有联系,就没有责任. (2).自己是否能够控制事情的进展,不能控制就没有责任
责任稀释定律:人越多,责任越少
案例:公共汽车或闹市中被追杀
不在有假日？原因在于下属的“猴子”全部在你的身上，作为一个经理或主管，本身 有很多工作要做，如果每个下属都把他的问题拿来要你帮他解决，你就会被很多的问 题缠住，从而你就没有时间去处理你应该做的工作。那怎么办呢？唯一的办法就是要 锁定你下属的“猴子”不让他乱跳，相互推委责任，就是“猴子”上穿下跳的典型例 子。 怎样锁定“猴子”呢？以下是员工做事的几种典型的工作方法。（1）等着做 （2）、 问着做 （3）、提出建议，等着回复在做 （4）、主动做，边做边汇报 （5）主动做， 然后按程序汇报。 如果要锁定下属的“猴子”，要尽量避免和减少（1）、（2）、（3）的情况发生， 在这三种情况下，“猴子”会不知不觉的跳到你的身上。要建流程，教导下属按流程 做事。 管理办法： （1）、每一个人都要管理好自己的“猴子” （2）、不要把自己的“猴子”麻烦别人去照看。 （3）、每一个人都应该明白清楚自己应该照看那些“猴子”，以及如何照看它？照看 好的标准是什么？ （4）、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现两个以上主人的“猴子”。 （5）、作为上司应该如何让下属明确知道他应该照看好那些“猴子”，更需要训练下 属 看好他们的猴子
什么是4R制度执行力
什么是4R制度执行力
--明阳天下拓展培训1.4R是什么
R1 ：凡事必有结果；
R2 ：有结果就必须落实到“我”；
R3 ：对“我”不相信就必须检查；
R4 ：有检查就必有奖罚。
2.R1
Result(结果)
是什么：事前定义做事的结果
有什么用：结果一致，下属主动
方法：执行人重复一遍结果定义
3.R2
Responsibility(责任)
是什么：一对一责任
有什么用：防止推卸责任
方法：回答只准用“我”，不准用“我们”
4.R3
R3:Review(检查)
是什么：跟踪检查阶段结果
有什么用：保证最后结果
怎么做：第三方公证,公开检查结果
5.R4
Reward(激励)
是什么：即时奖惩
有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态方法：奖惩不过夜。
2.结果与任务
结
论
态度与结果是两个独立的系统！
我们需要的是结果，态度不等于结果。
一些企业中，特别是国企，一些人“任劳任怨”，但是没有给企业做出 成绩（结果），企业与个人最终都得不到发展！
案例1 ：启示
态度不等于结果！
案例2－买火车票的故事
今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人 去青岛参加一个展会。 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺 地更是如此4月27号（预售的第一天）一 大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。 过了很久，小刘满头大汗的回来了，说： “售票处人太多了，我挤了半天，排了3 个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票， 包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法， 我只好回来了。” 老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真 不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我 辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还 1、老板为什么会批评小 要怨我？
我们一天进几个球？
看图说话：什么是任务？什么是结果？
任务是？
挖井
结果是？
挖井并且有水出来
3个问题：
1. 如果你是锡恩公司小李的主管，公司的损失你会让小李承担 吗？请问你会如何来处理这件事情，并说明理由。（案例1） 2. 老板为什么会批评小刘？老板想要的结果是什么？ （案例2） 3. 如果你是小刘，老板派你去火车站买票，遇到这种情况，你 会怎么做？（案例2）
A、 赠送《差距》给徐总。
B、 与对方聊天.
a、 聊他们企业的成立时间，公司为什么把研发中心设在美国硅谷和中国深圳，而营销
中心却设在了北京与香港？（当我把对方的情况了解的如此清楚的时候，徐总当时震住 了。）
我准备了什么？—— （1）结果定义
背景：6月30日我约访了我之前的一家意向客户，深圳 市茁壮网络技术有限公司副总徐先生，徐先生是想选几 家大的咨询公司来做比较，最后敲定一家顾问公司来为 他们公司后续提供咨询服务。他仅是想借了解锡恩公司 的产品（并不打算使用产品）来了解锡恩公司，
【执行力】最完整的的4r-执行力系统
新与成教育集 团 任何人进入组织后，他本能而不自知去做一 件对组织很不利的事情——摧毁组织的目 标！！！
任何人进入到组织后，能力发挥下降 30%!
传统管理的迷局：权力、权谋、情感、忠义
首先要承认自己就是传统文化的一部分，既然我是 问题的一部分，解决问题从自己开始。我们不要去 改变一个人的人性，可以去改变制度，设计制度。 一件事情做不好，谁的责任？要知道可以改变的是 制度，不是人性。领导者的使命就是搭建平台，这 个平台要开放。
案例：史玉柱的巨人集 团面临困境时核心高层 一个都没走。
新与成教育集 团
问题：态度和技能哪个重要？ 案例：外国发明了ISO，中国也在做，
只要外国人能想到的东西，中国一定能 搞到。但是中国90%以上的企业ISO都 流于形式，所以我们不缺技能，缺的是 面对事情的一种态度。
答案：态度和技能都重要。黄埔上期解 决态度问题，下期解决技能问题。但是 即使给您再多的技术，最终还是要回归 态度。
时间、结果难以短期量化的事务； 制度性规章（ＹＣＹＡ对象为一
件事，不是一类事）。
新与成教育集
团
YCYA实施流程
4R制度执行力(最新版)
针对中国民营企业的平均寿命只有2.9 岁这一问题，经过对二百多家“正常活 着”的企业进行了调查，结果发现：
➢5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛 盾，无事必生非 =破坏性的做
➢10％的人正在等待着什么 = 不想做。
➢20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、 “盲做”、“胡做”。
➢10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做， 而是负效劳动。
• 先主谓众官曰：“朕已托孤于丞相，令嗣 子以父事之。卿等俱不可怠慢，以负朕 望。”
• 又嘱X曰：“朕与卿于患难之中，相从到今， 不想于此地分别。卿可想朕故交，早 晚看 觑吾子，勿负朕言。”
• 云泣拜曰：“臣敢不效犬马之劳！”
六出祁山:后继无人,出师未捷身先死
• X感情用事，重用老人，旧 部，而无意提拔后进，每 逢征战总是老将挂帅，这 最后导致“蜀国无大将， 廖化当先锋”的局面。
•付出比计划多10倍的精力，只得到 计划中10%的结果……
• 中国企业家什么时候才能 够避免走出困境?
传统管理的迷局
•权力、权谋 人治
•情感、忠义
是什么阻碍了你成 为百年老店?
百年老店的根基
做长:如何建立不 依赖能人的 法制系统?
做大:谁来解决企 业的问题?
为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？
为什么中国的民营企业那么短命?
中国每年有100万家企业倒闭，同时有20%在亏 损，平均每天有1.2万家企业在倒闭，平均每分 钟有2-3家企业倒闭。 全国工商联编写的《中国民营企业发展报告》披 露，我国每年新生15万家民营企业，同时又会死 亡10万多家，有60％的民企在5年内破产，85％在 10年内消亡，营业额超过一千万的企业平均寿命 只有7年。
4R制度执行力
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提交项目经理 激励制度 提交30家重点 老客户名单
10月20日
10月21日
未完成， 重新承诺 未完成
10元
10元
质询会
–用4R理念管理我们的团队!打造不依 赖于任何能人的制度体系! –剑锋所指，所向披靡！
R1：凡事必有结果; R2：有结果就必须落实到 “我”; R3：对“我”不相信就必须检 查; R4：有检查就必有奖罚.
第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的
权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行
结果定义 Ready 即时激励 Result
结果
过程检查 Review
一对一责任 Responsibility
经营计划 Ready 业绩评估 Result 战略目标 关键职责 Responsibility
已完成
周质 询会 Jack 给出HR工作交接的承诺（明确出口人 和各项交接证据） 清理整顿库存警戒表，达到基础信息 完备、准确 10月17日 10月17日 richard Linda hr工作交接完 成（交接表） 提交最新上周 的库存警戒表 10月24日 10月19日 24日完成 交接 提交并说 明 10元 10元
•从权利驱动到检查驱动
执行
检查
即时 激励 惩罚
锡恩公司执行力超级武器 ——YCYA
行之有效的结果管理工具：YCYA承诺管理系统
– Y：Yes，承诺
•接到任务指令后，明确做出结果承诺重复 一下并做出自罚承诺
– C：Check，检查
•检查人在过程节点对过程和结果进行监督 和检查
– Y：第二个Yes，汇报
主讲：马永强
4R制度执行力
-----建立不依赖于任何能人的业务体系
为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？
探照灯系统
• • • •
企业真正的效益是来自于管理?还是而来自于机器与设备？ “能人管理”系统喜欢亲自管；表面高效，人一多就要命！ “法治管理”系统认为人就是人，与其相信人的伟大，不如相信机制的伟大。 企业家执行能力决不是企业执行能力！而企业做多大，取决于后者。
结论： 1. 好报才有好人
2. 执行力与薪酬无关与
成就感有关
人们行动的最大动力 来自于结果的反馈！
4R-----中国企业最有效的执行力保障模式
• 事前：结果定义，一对一责任， （奖惩承诺） • 事中：跟踪检查 • 事后：即时奖惩（奖惩兑现） 目的：结果 方向：客户价值
•从管人到管事 •从被动管理到自我管理 •能人依赖到机制管理
尼克李森
45’
嗑瓜子与员工激励
• 无论喜欢否，容易拿； • 吃上就停不下来； • 会中断，但回来还吃； 直到吃光； • 简单->自信->享受过程 • 嗑开即有即时回报； • 一堆皮有成就感；
奖励的关键在于立即！
R4：即时激励
• R4是什么：即时奖惩 • 有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态 • 方法：奖惩不过夜
•下属完成后主动向指令发出人汇报结果完 成情况 与其相信头脑和忠诚 不如白黑字写出来
– A：Award，奖惩
•根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
YCYA：久拖未决的工作、重点工作
锡恩公司的YCYA
指令发出 人 指令 指令 发出 时间 承诺 人 检查 人 Y 承诺 C 承诺检 查时间 Y A 完成 奖惩兑 现 汇报
锡恩7年执行力探索的精髓——4R业务流程管理体系
结果定义 Ready 即时激励 Result
结果
过程检查 Review
一对一责任 Responsibility
R1：凡事必有结果; R2：有结果就必须落实到 “我”; R3：对“我”不相信就必须检 查;
R1：结果定义——心中有结果，执行有效果！ • • • • R1是什么：事前定义做事的结果 有什么用：结果一致，下属主动 结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核 方法：执行人重复一遍结果定义
方法：回答只准用“我”， 不准用“我们”
R2操作要点
• 没有人愿意负责到底， 除非变成“我的责任” • 不要考核部门，要考 核部门经理
30’
R3：过程检查——人们不会做你希望的、人们只会 做你检查的
• R3是什么：跟踪检查阶段结果。 • 有什么用：保证最后结果。 • 怎么做：第三方公证,公开检查结果。 Coo制度。 • 公开检查结果比检查本身更重要。
邢老 师
提交部门 6月7 出差统计 日 表
马老 师
杨老 师
提交部 门出差 统计表
6-9 18:00
完 成
20元 水果 基金
锡恩“YCYA”实例
锡恩公司 "YCYA"总表（1017-1026）
发出人
指令
发出时间
承诺人
Yes sir： 承诺结果
Check： 检查时间
Yer sir： 完成汇报
Award： 奖惩
锡恩英才制度执行力
总裁
月战略 月质询
COO
讲师部
部门级
月报月计划 周报周计划
讲师
讲师
员工
周报周计划
开放平台
企业全年战略
个人 成长 战略
R3操作要点
• 越相信谁，越检查谁！
• 只相信数据和事实，不相信人 • 关键在于过程的检查与管控 • 处罚不能代替检查。 • 检查人不能变成指令发出人， 与执行人商量结果定义。
业绩跟踪 Review
4R是什么？有什么用？
• 4R是战略实施工具、模板。可以把战略变成具体 的措施，报表上的数据与事实。一切为了你目标的 实现，让公司员工为了共同的战略目标，心往一起 走，劲往一块使。 • 4R是一套执行理念。使公司形成以结果为导向的 执行文化、商业交换的文化、客户价值的文化。 • 4R是一套做事方式。一套以结果为核心，以个人 层面的自我承诺与责任为管理原点，以组织层面的 检查与即时奖励为管控工具的，个人与组织相结合 的高效执行力管理系统。
中国企业存在的主要问题
“四个缺乏，四个依靠”：
第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉
打仗而不是靠脑子打仗；
第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感
觉用人而不是靠业绩用人；
中国企业存在的主要问题
“四个缺乏，四个依靠”：
第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉
经营而不是靠科学的管理经营；
15’
情景剧《闹市追杀》
• 人多获助的几率大？
• • 1个人：8：重要事=大家做=人人做； • 员工解读：大家做=别人做=我不做；
R2：一对一责任——千金重担众人挑，人人头上有指标！ R2是什么：一对一责任
有什么用：防止推卸。 让员工对自己的结果负责 锁定责任才能锁定结果。
待承诺
质询会 质询会
定义各方案中心的底线行动 将产品库存表的产品进行分类
10月25日 10月25日
nike linda
警报
JACK
铁杆客户拜访（二次指令）
10月19日
Nike
完成3家铁杆铁 标客户拜访
10月26日
10元
罚款
质询会
项目经理激励机制
管控课招生锁定30家重点老客户
10月10日
10月17日
Peter