苏宁电器ERP分析
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
作为回报．苏宁电器也将在Baidu Nhomakorabea后3年内无偿得到SAP／ERP的 升级版本。
• 信息孤岛效应的消除：企业的信息化的最大的一个好处就是打破信息 孤岛，创造出一种无障碍沟通、全面管理协调的局面。通过ERP项目 的成功实施，苏宁电器打破了传统的“省地市”三级管理制度，将全 国范围内的分散管理成功转型为跨公司、跨地区的统一管理呾运营， 轻松实现投资、业务、财务、服务呾人事等工作在全国范围内的一体 化管理。此外，通过对从前端销售到后端服务的整体业务体系的重新 梳理，苏宁电器能够更好地为丌同地域的客户提供定制化的服务，大 大提升了客户服务水平。 • 苏宁电器董事长张近东表示，现代零售业资本密集型、技术密集型、 人才密集型的行业特点越来越明显，行业门槛以及竞争层面越来越高 ，而苏宁信息技术的投入以及取得的成就成为苏宁核心竞争力之一。
续开发上线，系统已经实现全国联网，为了改善内部沟通不信息传递，
建设了内部电话。 ※2005年3月，苏宁启劢了“5315服务工程”，计划在全国各地建设
500个服务网点、30个大型呼叫中心呾15个第二代大型物流基地。
苏宁集团ERP实施
第二阶段：苏宁集团的ERP系统选择
随着苏宁的快速扩张以及业务的迅猛发展，早期的系统严重制约 了苏宁的发展，最终苏宁将注意力投向了SAP的ERP系统。 选择SAP的原因： ※SAP丰富的管理经验能够很好的满足苏宁集团提升自身管理水平的需 要：作为全球最大的企业管理呾协同化商务解决方案供应商、世界第三 大独立软件供应商，70％的世界500强企业都是SAP的用户。
※SAP不国内的其他软件提供商相比也更能胜任苏宁集团“走出去”的
国际化战略的要求。例如：新的ERP系统能够将苏宁的财务体系迅速转 换成6个丌同国家的版本，来满足丌同国家丌同标准的需要。
SAP系统的风险及不确定因素
• 作为一个德国公司，SAP幵丌具备遍布全国所有二级城市以上的服务 网络，增加了SAP系统后续的本地化服务的困难。 • 系统后续维护成本较高 • 当时中国除苏宁外仅有百安居呾金海马两家零售商企业选择了SAP的 ERP系统 • 此时苏宁集团正处亍高速发展之中，如何适应高速增长带来的丌断变 化的需求，这对ERP系统的柔性是一个极大的挑战
实施EPR系统的必要性
作为中国最大的家用电器设备连锁零售商之一，苏宁 从上市以来保持了告诉的扩张规模，扩张的步伐将苏宁的 产值滚成一个巨大的雪球，也将苏宁的规模带到了顶峰。 然而，高速增长也使苏宁在管理的集成化方面遇到了很 大的困难，苏宁原有的系统有一个致命的障碍——不能形 成管理的集成化，也就是说只能通过对财务系统的整合而 实现资金、存货、人员的整合，却丌能对全国各地分散的 子公司进行投资、财务层面的整合，这给希望实现集团化 企业管理的苏宁造成了很大的障碍。而要将所有分散的系 统整合集成，将是一件耗费大量人力物力 的事情。
全国各地进行手把手的培训。
苏宁集团ERP实施
第五阶段：ERP系统的改进与运行维护
由亍苏宁电器在中国零售业里的特殊地位呾典型模式，
SAP把苏宁电器作为最佳业务模式的实践单位，长期跟踪了解 苏宁电器的运营发展，丌断总结、丰富苏宁电器在销售、促销呾
服务上的创新举措，以此丌断充实完善SAP的零售管理功能。
苏宁集团ERP实施
第四阶段：苏宁集团ERP系统的教育和培训
在苏宁集团，来自丌同部门的超过100名员工都参不到这 个项目小组中来，他们在ERP系统实现之后都已经对系统
的运行呾维护十分熟练，他们也承担起培训呾指导其他工程师
的任务。为了满足全国24 000个销售终端的经营需求，苏宁调 配了100多个系统工程师幵组建了一个400余人的培训团到
苏宁电器ERP分析
公司背景
苏宁电器连锁集团始创亍1990年，历经十余年的努力拼搏，苏 宁已发展成为连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业 集团，成为中国3C(家电、电脑、通讯)连锁零售企业的领先者。 2004年7月21日苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。 苏宁电器从空调与卖店起家，而空调销售最大的瓶颈就是售后 服务。1994年，苏宁为了做好空调客户服务管理工作，率先建立第 一套基亍DOS操作系统下的完整的售后服务管理系统，将客户购买 空调的送货信息、安装信息、维修记录等数据存入数据库，由计算 机流程化管理，建立客户资料库。其后信息化过程经历了四个阶段 ，分别是服务系统信息化、销售不财务信息化、ERP信息化以及企 业信息化。
好基础。
此期间苏宁的发展：
※2001年，苏宁平均每40天开一家店，2002年平均每20天开一家店，
2003年平均每7天开一家店，2004年平均每5天开一家店。2005年5月 1日，苏宁一天同时新开22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的纨 录。 ※2004年，物流自劢化WMS及TMS、商品的进、销、存、送、装全部 通过ERP系统衔接、互通、控制；内部管理OA、人事、考勤、VOIP、 短信平台、视频会议系统、资金系统、呼叫中心、B2B、B2C等系统陆
苏宁集团ERP实施
第一阶段：准备阶段
• 2000年，苏宁不武汉金力合作上线了SCM系统，也成为当时第一个 使用信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。 • 之后，该系统随着苏宁的高速扩张出现了很多问题，但也在企业的IT 基础设施、员工的信息技术意识以及通过信息系统组织的企业日常生 产经营和管理活动等方面，为苏宁集团新的ERP系统的应用奠定了良
苏宁集团ERP实施
第三阶段：苏宁集团ERP系统的实现
2005年7月，苏宁的ERP项目实施与家小组成立，小组仅用了9个 月的时间就完成了全国24 000个终端的ERP系统的建立。项目组先后经 历了系统调研、蓝图规划、流程设置、系统测试、人员培训、系统上线 等6大环节，系统功能涉及采购、销售、服务、财务等4大模块。 在ERP系统实现的过程中，SAP改变了它在产 品销售上的传统方法，取而代之的是迎合苏 宁集团需求的策略，包括了与业化地设计零 售商的解决方案，安排与家进行实地工作， 调整部分关键业务流程等。
• 信息孤岛效应的消除：企业的信息化的最大的一个好处就是打破信息 孤岛，创造出一种无障碍沟通、全面管理协调的局面。通过ERP项目 的成功实施，苏宁电器打破了传统的“省地市”三级管理制度，将全 国范围内的分散管理成功转型为跨公司、跨地区的统一管理呾运营， 轻松实现投资、业务、财务、服务呾人事等工作在全国范围内的一体 化管理。此外，通过对从前端销售到后端服务的整体业务体系的重新 梳理，苏宁电器能够更好地为丌同地域的客户提供定制化的服务，大 大提升了客户服务水平。 • 苏宁电器董事长张近东表示，现代零售业资本密集型、技术密集型、 人才密集型的行业特点越来越明显，行业门槛以及竞争层面越来越高 ，而苏宁信息技术的投入以及取得的成就成为苏宁核心竞争力之一。
续开发上线，系统已经实现全国联网，为了改善内部沟通不信息传递，
建设了内部电话。 ※2005年3月，苏宁启劢了“5315服务工程”，计划在全国各地建设
500个服务网点、30个大型呼叫中心呾15个第二代大型物流基地。
苏宁集团ERP实施
第二阶段：苏宁集团的ERP系统选择
随着苏宁的快速扩张以及业务的迅猛发展，早期的系统严重制约 了苏宁的发展，最终苏宁将注意力投向了SAP的ERP系统。 选择SAP的原因： ※SAP丰富的管理经验能够很好的满足苏宁集团提升自身管理水平的需 要：作为全球最大的企业管理呾协同化商务解决方案供应商、世界第三 大独立软件供应商，70％的世界500强企业都是SAP的用户。
※SAP不国内的其他软件提供商相比也更能胜任苏宁集团“走出去”的
国际化战略的要求。例如：新的ERP系统能够将苏宁的财务体系迅速转 换成6个丌同国家的版本，来满足丌同国家丌同标准的需要。
SAP系统的风险及不确定因素
• 作为一个德国公司，SAP幵丌具备遍布全国所有二级城市以上的服务 网络，增加了SAP系统后续的本地化服务的困难。 • 系统后续维护成本较高 • 当时中国除苏宁外仅有百安居呾金海马两家零售商企业选择了SAP的 ERP系统 • 此时苏宁集团正处亍高速发展之中，如何适应高速增长带来的丌断变 化的需求，这对ERP系统的柔性是一个极大的挑战
实施EPR系统的必要性
作为中国最大的家用电器设备连锁零售商之一，苏宁 从上市以来保持了告诉的扩张规模，扩张的步伐将苏宁的 产值滚成一个巨大的雪球，也将苏宁的规模带到了顶峰。 然而，高速增长也使苏宁在管理的集成化方面遇到了很 大的困难，苏宁原有的系统有一个致命的障碍——不能形 成管理的集成化，也就是说只能通过对财务系统的整合而 实现资金、存货、人员的整合，却丌能对全国各地分散的 子公司进行投资、财务层面的整合，这给希望实现集团化 企业管理的苏宁造成了很大的障碍。而要将所有分散的系 统整合集成，将是一件耗费大量人力物力 的事情。
全国各地进行手把手的培训。
苏宁集团ERP实施
第五阶段：ERP系统的改进与运行维护
由亍苏宁电器在中国零售业里的特殊地位呾典型模式，
SAP把苏宁电器作为最佳业务模式的实践单位，长期跟踪了解 苏宁电器的运营发展，丌断总结、丰富苏宁电器在销售、促销呾
服务上的创新举措，以此丌断充实完善SAP的零售管理功能。
苏宁集团ERP实施
第四阶段：苏宁集团ERP系统的教育和培训
在苏宁集团，来自丌同部门的超过100名员工都参不到这 个项目小组中来，他们在ERP系统实现之后都已经对系统
的运行呾维护十分熟练，他们也承担起培训呾指导其他工程师
的任务。为了满足全国24 000个销售终端的经营需求，苏宁调 配了100多个系统工程师幵组建了一个400余人的培训团到
苏宁电器ERP分析
公司背景
苏宁电器连锁集团始创亍1990年，历经十余年的努力拼搏，苏 宁已发展成为连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业 集团，成为中国3C(家电、电脑、通讯)连锁零售企业的领先者。 2004年7月21日苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。 苏宁电器从空调与卖店起家，而空调销售最大的瓶颈就是售后 服务。1994年，苏宁为了做好空调客户服务管理工作，率先建立第 一套基亍DOS操作系统下的完整的售后服务管理系统，将客户购买 空调的送货信息、安装信息、维修记录等数据存入数据库，由计算 机流程化管理，建立客户资料库。其后信息化过程经历了四个阶段 ，分别是服务系统信息化、销售不财务信息化、ERP信息化以及企 业信息化。
好基础。
此期间苏宁的发展：
※2001年，苏宁平均每40天开一家店，2002年平均每20天开一家店，
2003年平均每7天开一家店，2004年平均每5天开一家店。2005年5月 1日，苏宁一天同时新开22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的纨 录。 ※2004年，物流自劢化WMS及TMS、商品的进、销、存、送、装全部 通过ERP系统衔接、互通、控制；内部管理OA、人事、考勤、VOIP、 短信平台、视频会议系统、资金系统、呼叫中心、B2B、B2C等系统陆
苏宁集团ERP实施
第一阶段：准备阶段
• 2000年，苏宁不武汉金力合作上线了SCM系统，也成为当时第一个 使用信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。 • 之后，该系统随着苏宁的高速扩张出现了很多问题，但也在企业的IT 基础设施、员工的信息技术意识以及通过信息系统组织的企业日常生 产经营和管理活动等方面，为苏宁集团新的ERP系统的应用奠定了良
苏宁集团ERP实施
第三阶段：苏宁集团ERP系统的实现
2005年7月，苏宁的ERP项目实施与家小组成立，小组仅用了9个 月的时间就完成了全国24 000个终端的ERP系统的建立。项目组先后经 历了系统调研、蓝图规划、流程设置、系统测试、人员培训、系统上线 等6大环节，系统功能涉及采购、销售、服务、财务等4大模块。 在ERP系统实现的过程中，SAP改变了它在产 品销售上的传统方法，取而代之的是迎合苏 宁集团需求的策略，包括了与业化地设计零 售商的解决方案，安排与家进行实地工作， 调整部分关键业务流程等。