连锁超市经营管理(组织架构)
连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理
2.1
容
连锁门店的组织结构
2.2
连锁门店的人员配置
2.3
连锁门店经营绩效管理
2.1连锁门店的组织结构
2.1.1 连锁门店的组织结构
2.1.2 连锁门店各部门责权划分
2.1.1 连锁门店的组织结构
名 称 直线制 涵 义 是一种最早的和最简单的组织形式。这种组织形式没有职能机构 ，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。适用小规模企 业。 是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务 范围内都有权向下级下达命令和指示。 它是把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想结合起来 ，在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向 的职能管理系统而建立的复合模式。适用各类组织。 是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统 一政策，事业部独立经营的一种体制。适用规模大、有不同 市场面的多产品（服务）的现代大企业。 它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统 是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程 项目或服务组成的管理系统。适用变动性大组织或临时性工 作项目。 是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体 。适用需要集体领导或专项职能的组织。
2.2.2 连锁门店的人员配置
招聘 标准
内部 招聘
2）门店 人员选择 素质 要求
外部 招聘
企业 培训
2.3连锁门店的经营绩效管理
2.3.1 连锁门店经营绩效标准要求
2.3.2 连锁门店经营绩效评价体系 2.3.3 连锁门店自我诊断评估方法
2.3.1 连锁门店经营绩效标准要求
1）具有挑战性而且可以达成 2）经过管理者及执行者双方同意 3）具体而且可以评估衡量 4）备有明确的期间限制 5）可以调整 6）简单易懂才能便于计算 7）有助于持续性改善
第2章 连锁门店的组织结构、人员配置和经营绩效管理 《连锁门店营运与管理实务》PPT课件
神秘顾客
神秘顾客是指经过专业培训，依照既定目的和标准，
在被访者不知情的情况下，来执行实地检查，并为检查
对象打分的人。
神秘顾客
神秘顾客的类型： 普通型； 专家型； 业余型； 专业型；
2.3.3 连锁门店自我诊断评估方法
内部条 件诊断
外部条 件诊断
自我诊断 评估方法
经营效率 诊断
门店顾客 诊断
2.2.1连锁门店基本岗位设置
基本岗位
店长
副店长
部门主管
课长
课员....
某连锁企业职位分类
职等 总公司主管 分公司主管
十 总经理 九 副总经理 （副总经理）
八 经理
经理
七 副理
副理
六
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课长
五
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副课长
四
---
（组 长）
三
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---
二
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一
---
---
零
---
---
公司职员
--高级专员 高级专员 专员 专员 助 管理员、技术员 事务员、技工
的服务水平。 （1）从员工生产性指标来估算
某连锁超市，员工生产性指标来估算人数的主要方法有两种： ① 总员工数＝总目标销售额÷[每人销售额(1＋工资提升率) ] ② 总员工数＝目标销售利润÷每人目标销售利润
2.2.2 连锁门店的人员配置
❖ （2）从各部门各职务分析工作量来推算
❖ ①确立各单位内必要的工作； ❖ ②将这些必要的工作分配到组织内的成员； ❖ ③根据分工结果设定职务，并明确职务内容； ❖ ④通过工作量的测定、宽裕时间的计算来设定各职务
信誉
企业的公共形象
连锁超市管理架构设计教程
连锁超市管理架构设计教程连锁超市管理架构设计教程第一节：引言连锁超市是近年来兴起的一种新型零售商业模式，通过共享品牌、统一管理、资源整合等方式将单一的零售店铺联合起来，形成规模效应，提供便利的购物体验和多样化的商品选择。
连锁超市的管理架构设计对于确保运营的高效性和顾客的满意度至关重要。
本教程将介绍如何设计一套科学有效的连锁超市管理架构，以帮助企业更好地管理和运营连锁超市。
第二节：管理层级划分连锁超市的管理层级应根据企业规模和业务需求进行划分。
一般来说，管理层级可以分为总部管理层、区域管理层和门店管理层三个层级。
总部管理层负责制定企业战略、政策和制度，协调各个区域和门店之间的工作关系，对重要决策进行指导和监督。
总部管理层应设置以总经理为核心的高级管理团队，包括运营、销售、采购、人力资源等职能部门负责人。
区域管理层负责具体区域的营运管理，包括门店选址、装修、人员招聘和培训、库存控制等。
区域管理层应设置区域经理和相关职能部门负责人，对各个门店的日常运营进行监督和支持。
门店管理层负责具体门店的日常运营，包括员工管理、货品上架、销售管理、顾客服务等。
门店管理层应设置店长和相关部门经理，确保门店的顺利运营和顾客的满意度。
第三节：职能部门设置为了高效运营连锁超市，需要设立一系列职能部门来支持各个层级的工作。
1. 运营部门：负责制定营运方针和目标，管理门店的整体运营，包括库存管理、陈列管理、促销策划等。
2. 销售部门：负责门店的销售和市场推广工作，制定销售目标和策略，监控销售情况并提供相应的销售培训和支持。
3. 采购部门：负责商品的采购和供应商的管理，确保商品的品质和供应的稳定性，同时控制采购成本。
4. 人力资源部门：负责员工招聘、培训和绩效评估，制定员工福利和激励政策，维护员工关系和企业文化。
5. 财务部门：负责财务管理和预算控制，监督各个门店的财务状况，提供财务分析和决策支持。
第四节：信息化支持连锁超市的管理架构设计需要借助信息技术来提供高效的信息化支持。
2024年连锁超市组织结构部门职能商业模式行业现状
2024年的连锁超市在市场中扮演着重要的角色，为消费者提供各类商品和服务。
下面将对2024年连锁超市的组织结构、部门职能、商业模式和行业现状进行分析。
一、组织结构：连锁超市的组织结构一般分为总部和各个门店，总部负责制定整体经营策略和管理政策，门店负责具体的销售和服务工作。
总部和门店之间有一定的分工与协作关系，共同推动企业发展。
总部一般设有市场营销部、采购部、财务部、人力资源部等多个部门，各个部门分工明确，相互配合。
市场营销部负责制定销售策略；采购部负责和供应商谈判及商品采购；财务部负责财务管理和报表编制；人力资源部负责员工招聘、培训和绩效管理。
门店一般设有店长、收银员、店员等岗位，协作完成销售和服务工作。
店长负责管理门店日常运营，确保销售目标的完成；收银员负责收银结算；店员负责商品陈列和客户服务。
二、部门职能：1.市场营销部：负责市场调研、竞争分析、制定促销策略和广告推广。
2.采购部：负责商品采购、库存管理、协调供应链。
3.财务部：负责财务管理、预算编制、成本控制和资金管理。
4.人力资源部：负责员工招聘、薪酬管理、员工培训和绩效考核。
5.门店：负责商品陈列、销售和客户服务工作。
三、商业模式：连锁超市的商业模式一般是采用统一的品牌、管理、采购和营销策略，在不同地区开设多家门店，形成规模效应，降低成本，提高竞争力。
同时，通过会员制度、促销活动、线上线下结合等方式，提升顾客满意度和忠诚度。
四、行业现状：2024年，我国连锁超市行业呈现如下特点：1.行业竞争激烈：市场份额有限，各大连锁超市争相开拓市场，抢占消费者。
2.电商冲击：电商平台崛起，为连锁超市带来新的挑战，加剧行业竞争。
3.服务升级：连锁超市开始注重提升服务质量，提高客户满意度。
4.降本增效：连锁超市通过降低成本和提高效率，提升盈利能力。
5.多元化经营：连锁超市开始拓展业务范围，推出多样化商品和服务，实现多元化经营。
总的来说，2024年，连锁超市行业在激烈的市场竞争中不断发展和壮大，不断适应消费者需求的变化，提升自身竞争力，走向更加多元化和专业化的发展方向。
零售业（超市）管理架构与各部门职责
零售业（超市）管理架构与各部门职责第一篇：零售业(超市)管理架构与各部门职责总经理室总经理室在董事领导和监督下负责处理本公司所有经营管理及发展事务，并强化全体员工的经营服务意识，创造良好的社会效益的经济效益，实现董事会确立的经营目标。
总经理为本公司内部的最高执行首长，副总经理和总经理助理协助总经理工作，对总经理负责。
1、拟定本公司的经营目标及工作计划，报董事会批准后执行。
2、督促公司各部门、各门店拟定部门、门店工作目标及执行计划。
3、出席董事会及股东会，接受咨询，将董事会决议事项转达给所属人员，并执行该项决议。
4、拟定及修正本公司组织系统，决定人员配备及任用资格。
5、决定本公司内部授权程度及责任中心。
6、签聘及决定本公司干部、管理人员及技术人员的任用。
7、决定人才开发计划及考核、晋升、加薪等政策。
8、监督、指挥及支援各部经理及其部属完成工作目标。
9、主持协调会议，仲裁及防止各部门的冲突。
10、亲临现场处理公司紧急事务。
11、评估各部门工作成效、检查及修订各部门工作目标。
12、评估各部门、各门店干部的工作表现，检查及修正各部门、各门店干部及其所属人员的委任。
13、其它由董事会指定的工作及自行发展的新工作。
办公室办公室是总经理的办理机构,也是公司的协调部门,是承上启下、沟通各方的枢纽。
一、工作职责1．有关公司公文的公字处理、查催与追踪事项。
2．公司会议议程的编排及记录印发保管事项。
3．各项通知撰拟协调事项。
4．综合性计划、报告、总经撰拟事项。
5．有关公司印信保管事项。
6．公司法律事务联络处理。
7．公司档案管理及公司重要合同保管与联系及条文增删、修改的建议事项。
8．公司大事经要汇总事项。
9．考察研究、调查、计划的建议处理事项。
10．秘书业务及公司重要合同保管与联系及条文增删、修改的建议事项。
11．图书、文物的搜集、整理、保管。
12．顾客投诉的接待及处理。
13．事务、办公用品、图书、杂志、报纸的采购、订阅及管理事项。
连锁超市管理构架ppt课件
教学内容
• 模块一 组织设计内容及影响因素 • 模块二 不同阶段连锁组织结构类型 • 模块三 连锁总部职能设计 • 模块四 门店职能与岗位设计 • 模块五 连锁企业的管理模式
模块一 组织设计内容及影响因素
一、连锁组织设计内容
• 组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关 系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系， 业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。
• 1＋1>2 还是1+1<2的原因 根本原因就是在于组织结构不同，要素组合在一起的方式 不同，从而造成了要素间配合或协调关系的差异。
企业核心竞争力
• 过去人们一直认为企业竞争的优势在于特定的资源或某 种能力。
• 现在理论界开始关注组织内部结构和组织行为，提出企 业核心竞争力不是特定的组织资源或能力，而是组织内 部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，是 各种资源得到有效整合而获取最大效应。
2）教育培训功能
• 连锁店运作成败的关键在于如何将连锁运作的精华传递给每 一个门店管理者和员工。即让每一个员工都能掌握连锁运作 成功的经验。
• 管理层级数过少，每位管理人员直接管辖的人数过多， 以致于无法发挥有效协调的功能；
• 影响管理层级的因素主要有：管理幅度、过细分工的 差异性、工作的性质和种类、组织旧习、薪资制度。
• 从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平 化组织转变。并借助现代化的信息沟通手段，减少中 间管理层次，扩大管理幅度，提高管理效率。
• 如果连锁企业是复合型的，除设置直营连锁门店 外，还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店 等职能部门。
• 科室的多少或是否设置取决于公司的经营规模。
• 如果连锁企业规模较大时，可以在总经理和职能 部门之间设置副总经理或总经理助理等岗位。
连锁企业门店的组织结构与人员配置
连锁企业门店的组织结构与人员配置在当今商业环境中，连锁企业门店的组织结构与人员配置是一个十分重要的方面。
如何合理安排门店各部门的职责分工，以及如何配置合适的人员来达到业务目标，对于连锁企业的发展至关重要。
本文将就连锁企业门店的组织结构与人员配置进行详细探讨。
连锁企业门店的组织结构主要包括总部、区域和具体门店三个层次。
总部作为企业的决策执行中心，负责制定经营策略、统筹资源、管理整个连锁体系。
区域办公室则负责具体区域内门店的管理和指导工作，如商品采购、市场推广、人员培训等。
具体门店则是落地的实体，每个门店由店长和各部门经理组成，负责门店的日常运营管理。
门店内部部门之间的协作与合作，将直接影响到门店的销售业绩和顾客满意度。
门店的各部门通常包括市场推广部门、商品采购部门、仓储物流部门、人力资源部门、财务部门和客户服务部门等。
市场推广部门负责制定门店的市场推广计划和活动，增加顾客流量和提高品牌知名度。
商品采购部门负责与供应商的谈判和合作，确保门店的商品种类和库存量满足市场需求。
仓储物流部门负责门店商品的调拨和库存管理，以及货物的进出和配送工作。
人力资源部门负责门店的员工招聘、培训和绩效评估。
财务部门负责门店的财务管理和报表分析，确保门店的财务状况良好。
客户服务部门则负责与顾客的沟通和服务，提供良好的购物体验和解决问题。
在门店的人员配置方面，需要考虑员工的数量和工作职责。
员工数量应根据门店的规模和业务量来确定，以确保门店的正常运营。
店长需要具备全面的门店管理经验和能力，负责门店整体运营和业绩目标的完成。
各部门经理需要具备相应的专业知识和管理能力，负责各自部门的运营管理和目标达成。
员工的招聘和培训应根据门店的业务需求来进行，以确保员工具备必要的技能和知识，能够胜任岗位工作。
此外，连锁企业门店还需要建立良好的内部沟通机制和团队文化。
不同部门之间的协作和沟通对于门店的成功运营至关重要。
门店内部应建立团队合作意识和共同目标，以实现整体业绩的提升。
连锁超市组织机构
连锁超市组织机构连锁超市是一种通过多家分店共同运营的零售业形式，以其庞大的规模和强大的供应链管理系统，成为了现代零售业的一种重要模式。
为了确保超市的正常运营和高效管理，合理的组织机构是至关重要的。
本文将针对连锁超市的组织机构进行探讨。
一、总部部门1. 经营管理部经营管理部是连锁超市组织机构的核心部门，负责整体运营策略的制定、营销推广、市场调研、商品采购等工作。
该部门一般设置总经理和相关职能部门，如市场部、采购部、供应链管理部等，以确保超市能够提供多样化的商品和优质的服务。
2. 人力资源部人力资源部负责员工招聘、培训、薪资福利、绩效考核以及劳动合同管理等工作。
该部门的存在可以保证超市拥有合格、专业的员工队伍，并为员工提供良好的工作环境和发展机会。
3. 财务部财务部负责连锁超市的财务管理和会计事务，包括资金管理、资产管理、成本核算等。
该部门的存在能够保证超市的财务健康，并提供经济数据支持给经营管理部门做出明智的决策。
4. IT部门IT部门负责维护超市的信息技术系统，包括POS系统（销售点系统）、库存管理系统、会员管理系统等。
该部门的存在能够提高工作效率和数据管理的准确性，为超市的运营提供有力支持。
二、区域分公司连锁超市一般会根据实际情况在不同地区设立区域分公司，以便更好地管理各分店。
区域分公司主要包括以下部门：1. 区域经理办公室区域经理办公室是区域内各分店的管理中心，负责制定分店的销售目标、协调各分店的运营工作、解决分店经营问题等。
2. 运营部门运营部门负责监督和指导各分店的日常运营工作，包括商品陈列、销售数据分析、促销活动等。
该部门的存在可以确保各分店的运营质量和售后服务水平。
3. 人力资源部门区域分公司的人力资源部门负责管理该区域内的员工，包括招聘、培训、薪资福利等事务。
该部门的存在可以及时解决各分店的人力资源问题，确保员工满意度和工作效率。
4. 财务管理部门区域分公司的财务管理部门负责该区域内的财务核算、审批、报表等财务事务。
连锁企业组织结构主要类型
连锁企业的组织结构
知识拓展—— 连锁超市的主要岗位设置与职业发展 5.素质要求
（1）乐于沟通 （2）热情并富有耐心 （3）愿意与他人合作，并能够吃苦耐劳 （4）对零售业感兴趣，并有服务意识 （5）愿意遵循灵活的工作时间。
连锁企业的组织结构
2.按业 态进行 连锁企 业的组 织分类 和设置
（2）连锁百货组织结构图
连锁经营管理原理
连锁企业的组织结构
江苏经贸职业技术学院
连锁企业的组织结构 （一）连锁企业基本组织架构
（二）连锁企业组织结构的主要类型
连锁企业的组织结构
（一）.连锁企业基本组织架构
1.直线制
2.直线职能制
，
3.事业部制
连锁企业的组织结构
直线制
直线制是连锁企业最早期也是最简单的组织 结构形式，它的特点是企业各级行政单位从 上到下执行垂直领导
1.按规 模进行 连锁企 业的组 织分类 和设置
小规模的连锁店可以采用直线型组织
连锁企业的组织结构
1.按规 模进行 连锁企 业的组 织分类 和设置
随着连锁规模的扩大，总部必须设置职能部 门，此时的连锁企业可以采用直线职能制
连锁企业的组织结构
1.按规 模进行 连锁企 业的组 织分类 和设置
随着连锁规模的扩大，此时的连锁企业可以采 用事业部制结构
优点是结构比较简单，责任分明，命令统一。 主要缺点缺点是它要求行政负责人通晓多种
知识和技能，亲自处理各种业务，这种形式 比较适用于连锁企业的创业阶段或企业规模 门店较小时。
结构
连锁企业的组织结构
直线职能制
经营者由于知识、能力和体力等的限制无法 独立完成所有的管理职能，势必会增加管理 部门来协助经营者进行管理，直线职能制的 组织结构形式就应运而生了。
苏宁电器：连锁店组织架构方案
苏宁电器股份有限公司S U N I N G A P P L I A N C E CO. , L T D.苏电股字（2006）第号苏宁电器股份有限公司连锁店组织机构设置方案一、连锁店概述连锁店体系是面向顾客的终端部门之一，其活动的过程就是本公司产品实现销售的主要过程，直接影响到顾客的满意程度，其活动结果直接影响到销售与利润指标的完成，及企业的服务品牌形象。
连锁店体系承担的基本职能主要为销售、服务、人员、环境的管理。
二、连锁店机构设置（一）连锁店机构设置概述连锁店设店长1名，全面负责连锁店的日常管理工作。
设业务店助、行政店助各1名，其中业务店助协助店长做好连锁店的销售工作，行政店助协助店长做好环境、人员、服务及相关费用控制等各项管理工作；各品类分别设置1名督导，重点负责各品类的销售管理工作（具体可根据楼层及面积合理设置）；年销售金额超过1.8亿元的连锁店，另可再配置1名业务店助（具体可根据楼层及面积合理设置）。
（二）连锁店基本职能与职责（1）基本职能：销售管理、服务管理、环境管理、人员管理（2）基本职责：①负责开展日常销售工作，确保完成公司下达的各项经营指标；②与营销、市场策划共同制定店面促销活动方案，并做好方案相关促销工作的组织、执行及评估；③负责市场调研组织、实施工作，负责将顾客需求及市场竞争信息反馈给各相关部门；④负责连锁店规范操作系统的执行，提升顾客满意度，做好服务质量控制，处理顾客投诉及突发性事件；⑤依据相关规范与标准开展店面日常商品的布展、陈列及购物环境维护与美化工作；⑥负责店面固定资产的管理；⑦负责连锁店安全管理，确保连锁店内样机、赠品及各项设施、设备的安全；⑧负责连锁店体系考核制度的执行；⑨负责店面各岗位、各级人员的管理、培训、培养和考评；⑩负责连锁店相关水电费用、人事费率、办公费用、现场布置费用等的管理控制工作。
（三）连锁店岗位设置图说明：1、对于“总收银、收银员、现场库仓管员、人事专员”等岗位，各对口体系主要负责相应“对口技术、专业指导”，赋予连锁店直接管理权限，主要负责日常行政管理；2、附表一《连锁店组织架构工作职责图》。
超市的组织结构
普通连锁店均包括总部——分店两个层次,或者总部——地区分部——分店三个层次.1．连锁总部连锁总部是为门店提供服务的单位,通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化.其基本职能主要有：政策制定、店铺开辟、商品管理、促销管理、店铺督导等,由不同的职能部门分别负责.普通说来,连锁总部包括的职能部门主要有：开辟部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等.各部门的职能如下：<1>开辟部的职能.包括：①开设新店或者发展加盟店时进行商圈调查；②制定选址标准、设备标准和投资标准；③决定自行建店、买店或者租店；④开店流程安排与进度控制；⑤开店工程招标、监督与验收；⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养；⑦新开分店的投资效益评估.<2>营业部<营运部>的职能.包括：①各分店营业目标和总的营业目标的拟定与催促执行；②对分店的经营进行监督和指导；③ 编制营业手册并监督、检查其执行情况；④营业人员调配与工作分派；⑤门店经营情况与合理化建议的反馈与处理.<3>商品部<采购部>的职能.包括：①商品组合策略的拟订与执行；②商品价格策略的拟订与执行；③商品货源的把握、新产品开辟与滞销商品淘汰；④配送中心的经营与管理.<4>财务部的职能.包括：①融资、用资、资金调度；②编制各种财务会计报表；③审核凭证、账务处理与分析；④每日营业核算；⑤ 发票管理；⑥税金申报、缴纳,年度预决算；⑦会计电算化与网络管理.<5>管理部<行政部>的职能.包括：①企业组织制度的确定；② 人事制度的制定与执行；③员工福利制度的制定与执行；④人力资源规划,人员招聘、培训；⑤奖惩办法的拟定与执行；⑥企业合同管理与公司权益的维护；⑦其他有关业务的组织与安排,也可与财务部合并.<6>营销部的职能.包括：①分店商品配置、陈列设计与改进；②促销策略的制定与执行；②企业广告、竞争状况调查分析；④企业形象策划与推出；⑤公共关系的建立与维护；⑥新市场开辟方案与计划的拟订,可单设也可并入营运部.2．地区分部地区分部又叫区域管理部,即连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理,在该区域设立的二级组织机构 .这样总部的部份职能转移到地区管理部的相应部门中去,总部主要承担对计划的制定、监督执行,协调各区域管理部同一职能活动,指导各区域管理部的对应活动 .地区管理部实质上是总部派出的管理机构,不具备法人资格,仅有管理与执行功能,在大多数问题上决策仍由总部作出.3．门店门店是总部政策的执行单位,是连锁公司直接向顾客提供商品与服务的单位. 其基本职能是：商品销售、进货与存货管理、绩效评估.商品销售是向顾客展示、供应商品并提供服务的活动 ,是门店的核心职能 . 进货是指向总部要货或者自行向由总部统一规定的供货商要货的活动,门店的存货包括卖场的存货<即陈列在货架上的商品存量>和内仓的存货.经营绩效评估包括对影响经营业绩的各项因素的观察、调查与分析,也包括对各项经营指标完成情况的评估以与改善业绩的对策.〔一〕连锁经营的物流系统连锁经营的物流系统是指由总部的采购部门和配送中心作为主体所承担的商品的购进、储存、加工、配送活动以与伴有这些活动所产生的信息的采集、整理、传递和利用过程.完整而健全的连锁物流系统包括以下五个方面：<1>物流基础设施系统.包括物资流通基础设施<如仓库、装卸机器、运载机具等>和情报流通基础设施<如电脑、收银机等>,这些是物流系统的物质技术基础, 属硬技术系统.<2>物流作业方式系统.这是物流的软技术系统,包括作业流程、作业规 X 与其他管理制度,是物流系统的管理技术基础.<3>物流作业执行系统.这是物流基本职能的执行过程,主要有采购、储存、加工、配送和信息处理五个方面职能的执行.这一系统职能是为商流系统服务的, 而其他系统又是为这一系统服务的.<4>物流情报流通系统.包括信息传递、储存、整理、分析和使用,依靠情报流通基础设施实现其职能,促进物流合理化和物流效率化.<5>物流职能附加系统.随着现代物流系统的多功能化和专业化,一些商流职能,如定货处理、商品需求预测、库存控制、批发供应等职能转移到物流系统内进行,成为物流系统的附加职能.〔二〕物流系统在连锁经营中的作用物流系统在连锁经营中主要起商品的集散作用,主要有集中采购、集中储备和统一配送三大作用.<1>集中采购在连锁经营中,除特殊情况外,各分店所需要的商品均集中进行采购.这是连锁经营的生命力所在,通过集中采购,可以极大地降低采购成本,增强对供应商的吸引力,减少流转环节,稳定供货渠道,从而实现企业效益和社会效益双增加.<2>集中储存储存是物流系统的主要职能之二 .连锁经营中将供货集中起来 ,可以尽可能增加销售门店的营业面积,大大减少各分店单独储存需要的保险储备总量.此外, 集中储存通过储销的职能分工与专业化管理 ,可以减少库存总面积 ,提高库存周转率,从而降低库存成本.<3>统一配送集中采购与集中储备都属于商品"集中〞的物流过程,"散〞则由配送职能来完成.配送的质量好坏直接反映了物流系统的服务水平 .统一配送相对于各自提货来讲,可以更好地解决效率问题,从而使物流系统更加趋于完善.连锁经营的成败,从一定程度上取决于能否建立起一套完善有效的物流系统, 这是连锁企业走向更大成功的前提和保障 .而评价物流系统效用的标准 ,就是看上述三大作用的实现情况.〔三〕物流模型与其作业流程不同业种的连锁企业有着不同的流通模式,体现在物流管理上也有着不同的物流模型. 目前,我国零售商业在连锁经营上主要发展的是超市连锁、便民连锁和百货连锁,其物流模型因经营方式的不同各具特点.但从发展的角度来看,每一业态的目标流通模式是一定的,其物流模型基本上是可以确定的.1．超市连锁的物流模型与其作业流程在西方一些发达国家中 ,超级市场已成为零售业的第一主力 ,其在发展的初期主要经营食品,后来经营 X 围由食品逐步向利润率较高的日用杂货、服装等扩展.其涉与的物流活动作业流程如下：<1>地区本部向连锁总部定货后总部配送统配商品.<2>地区本部从生鲜食品产地直接订购生鲜食品.<3>地区本部委托所选择或者总部指定的厂商创造专有商标商品. <4>地区本部自行定货并取得厂商供货.<5>地区本部从当地批发商处订购商品.<6>各地区本部物流中心对供货进行出入库、装卸、分类加工、保管等管理.<7>针对各店铺定货组织配送.<8>货物在各店铺售给消费者.2．便民连锁的物流模型与作业流程便民店所经营的商品以消费者购买频率较高的食品和日用杂货为中心,同时向附近居民提供洗印、复印一类的便利服务,并在营业时间上充分体现其便利性.便民连锁单体经营面积较小,且靠密度经营,普通都采取本部集中统一购货, 本部通过 POS 信息系统对所属的各便民店的商品结构、销售情况等信息进行统一的采集和处理,并利用计算机系统自动显示的数据把握各便民店的实际商品补充需要量,向厂商、批发业者或者流通中心发出供货指示,与时对各店铺所需商品进行配送.3．百货连锁的物流模型与作业流程百货商店是综合经营与人们衣、食、住、行相关的多种多样商品的大型零售商店,其在进货种类和方式上较前两种连锁形态更为多样化和复杂化 ,往往对批发业的依存度较高.其有关物流活动如下：<1>向批发商购入商品,不能退货.<2>百货商店受批发商委托代为其销售商品,售不出去可退货.<3>批发商入店自销,余货自行撤回〔4〕本部根据总店与各分店需要统一购入商品.〔5〕本部委托制作专有商标商品并取得供货.〔6〕本部根据分店需要直接进行配货.〔四〕物流组织结构设计普通来说,连锁企业的物流管理职能往往同配送中心的管理合并在一起 ,或者单独进行管理,或者归于总部的商品部统一管理,对于后一种情况,商品部集采购和配送管理于一身,肩负起物流组织与管理的任务.如何对采购、保管、出人库、运输和加工等物流活动进行组织管理呢?这便需要对商品部进行科学合理的物流组织设计.1．按物流过程来进行组织设计这种组织方法实质上是以物流活动中的生产性活动作为组织基础.即设立采购组负责订购事宜；设立保管组负责库存管理；设立运输组负责运输与车辆调度,设立出入库组负责收发货.2．按物流活动的管理职能进行组织设计这就是按物流管理职能的性质进行划分,如设置计划组负责确定最适宜的物流模型和设施,编制物流成本的预算等；设置分析组根据计划组的各种计划和预算对各种物流生产活动的业绩进行评价；设置调整组负责协调各种物流活动,从而降低物流总成本；设置技术组为物流活动提供流通技术和设施支持.3．按生产与管理综合性进行组织设计成立计划科负责物流规划、设施筹备、编制预算、成本分析等；技术服务科负责装卸、运输、设备管理、加工与包装标准制立等；物流运行科负责商品出入库、保管、配送、运输、卫生等；采购科负责有关采购事宜.配送中心的功能和特点：配送中心的总体规划设计是在物流系统设计的基础上进行的.配送中心具有收货验货、库存保管、拣选分拣、流通加工、信息处理以与采购组织货源等多种功能,其特点是占地多、建造规模大.企业自建配送中心,在总体设计上应考虑哪些问题配送中心的总体设计必须重点解决五个方面的问题：1．根据业务量、业务性质、内容、作业要求确定总体规模1> 在确定配送中心的能力时,要考虑商品的库存周转率、最大库存水平.我们通常以备齐商品的品种作为前提,根据商品的 ABC 分析,做到 A 类商品备齐率100％、 B 类商品 95％、 C 类 90％,由此来研究、确定配送中心的平均储存量和最大储存量.2> 确定单位面积的作业量定额 ,进而确定各项物流活动所需的作业场所面积.根据实践经验,辅助生产建造的面积为配送中心建造面积的 5％至 8％摆布.3> 考虑办公、生活用房建造面积约为配送中心的 5％摆布.于是,配送中心总的建造面积可大体确定 ,再根据城市规划部门对建造覆盖率和建造容积率的规定,估算出配送中心的占地面积.2. 选址原则应符合城市规划和商品储存安全的要求；适应商品的合理流向；交通便利；区域环境和地形、地质条件好；具备给水、排水、供电、道路、通讯等基础设施；特殊是现代化的大型配送中心 ,应具备大型集装箱运输车辆进出的条件 ,附近桥梁、道路要有相应的通行能力.配送中心选址普通都在环状公路与干线公铁路的交汇点附近.3．送货流动车与道路、停车场与车辆运行路线的设计可以说,配送中心总体设计的成败,很大程度上决定于车流规划的合理与否. 配送中心的设计必须包括"车辆行驶路线图〞 .1> 为了保证配送中心内车辆行驶秩序井然 ,普通采用 "单向行驶、分门出入〞的原则.2> 具体规定了大型车、中型卡车、乘用小车的出入口以与车辆行驶路线.3> 设计内部的车道须成环状,不应浮现尽端式回车场.4> 配送中心的主要道路,通常为 4 车道,甚至 6 车道,考虑到大型卡车、集装箱车进出,最小转变半径不宜小于 15 米.车道应为高级沥青路面.标划白色的界限、方向、速度等标记,黑白相间,醒目突出.4．配送中心站台场地的设计站台场地作业合理布置和设计配送中心的收发货站台与停车作业场地,也是配送中心总体设计的重要课题 .由于货主对运输质量的要求很高 ,运货卡车多为箱型车.为了减少装卸搬运环节、实现省力化作业,配送中心通常采用与车箱等高的站台.多数站台在车位前设置机动升降或者斜坡板 <RAMP>,以适应不同高度的卡车.卡车停靠时,尾部就位,方可进行装卸作业 .站台前的场地均标划白色车位线 <BERTH>,普通配送车辆为 4 吨车,每一个车位宽 3 米、长 6 米；而厂商送货多为 10 吨车,每一个车位宽 3 米、长 11 米.5．车位数的确定应与商品的吞吐量适应按照"等待排队理论〞 ,运用微机摹拟确定所需站台停靠车位数.因系统包含不少随机因素,故摹拟系统运行的结果也是随机的,须反复多次运行,经统计分析才干得出较为可信的结论.在配送中心里,车道与停靠车位大多合为一体,道路总宽度在 25 米以上.。
连锁企业的组织结构和岗位配备
连锁企业的组织结构和岗位配备连锁企业的组织结构和岗位配备近年来，随着消费市场的不断扩大和竞争的加剧，连锁企业逐渐成为了市场的主流之一。
连锁企业通过统一的品牌形象和经营模式，成功地在全国范围内开设了众多分店。
但是，要使连锁企业取得成功并长久地发展下去，一个合理的组织结构和有效的岗位配备是至关重要的。
组织结构是指一个企业内部的各个部门之间的关系和层次结构。
对于连锁企业来说，组织结构的设立需要根据其经营模式和规模来确定。
一般来说，连锁企业的组织结构可以分为总部、分公司和分店三个层级。
总部是连锁企业的核心管理机构，负责制定企业的发展战略、管理制度和各项政策。
总部的组织结构通常包括董事会、执行层和职能部门。
董事会是企业的最高决策机构，由企业的股东或合作伙伴组成，负责决策企业的重大事项和监督执行层的工作。
执行层则负责具体的经营管理，包括制定年度经营计划、监控经营状况并提出改进措施等。
职能部门则是为总部提供专业支持，例如人力资源部、财务部、市场部等。
分公司是总部的下属组织，负责管理所辖的一定地域范围内的分店。
分公司的组织结构和总部类似，也包括执行层和职能部门，但规模相对较小。
执行层负责具体的运营、销售和管理工作，职能部门提供后勤和支持服务。
分店是连锁企业的经营单位，直接面向消费者。
分店的组织结构相对简单，一般包括店长和销售人员。
店长负责管理店铺的日常运营和销售工作，包括货品采购、库存管理、员工培训等。
销售人员则负责接待顾客、进行销售和提供售后服务。
除了合理的组织结构外，连锁企业还需要进行有效的岗位配备。
岗位配备是指根据岗位的性质和职责，合理地安排人员进行工作。
连锁企业的岗位配备需要充分考虑人员的专业背景、能力和经验，以及岗位所需的技能和素质。
在总部层级，需要设立专业的管理团队，包括总经理、财务经理、人力资源经理和市场营销经理等。
总经理负责企业的整体管理和决策，财务经理负责财务管理和预算控制，人力资源经理负责招聘、培训和员工关系管理，市场营销经理负责市场推广和销售策略制定。
连锁超市组织架构
连锁超市组织架构随着现代生活的快节奏和人们对购物的便利性需求增加，连锁超市作为一种常见的零售模式，逐渐在城市中蓬勃发展。
连锁超市之所以能够高效、稳定地运营，离不开一个科学合理的组织架构。
本文将从总部层面、区域层面和店面层面三个层次，对连锁超市的组织架构进行阐述。
一、总部层面总部作为连锁超市的战略决策层和管理执行层，在连锁超市组织架构中起到至关重要的作用。
总部部门的职责涉及到超市的整体规划、运营策略、市场推广等方面。
1. 总经理办公室：总经理办公室是各个职能部门的核心，负责协调和管理总部的各项工作。
总经理作为最高决策者，负责制定企业的发展战略和方针。
2. 人力资源部：人力资源部门负责员工的招聘、培训、考核、绩效评估等。
同时，他们也负责制定员工薪资、福利、晋升等政策。
3. 财务部：财务部门负责超市财务的管理和统计，包括资金的管理、财务报表的编制和审计等。
他们也负责超市的成本控制和利润分析。
4. 采购部：采购部门负责与供应商的联系、商品的选购和价格的谈判。
他们与各个部门紧密合作，确保超市能够提供多样化且价廉的商品。
5. 销售与市场部：销售与市场部门负责超市的销售业绩和市场推广。
他们研究市场趋势，制定销售策略，并开展广告宣传和促销活动。
二、区域层面为了更好地管理连锁超市的分布范围较大的区域，通常会设立区域层面的机构，负责各个区域超市的运营和管理。
1. 区域经理：区域经理负责管理和监督所辖区域内的超市运营。
他们的主要工作包括指导店面的销售团队、协调各个店面之间的资源共享，确保区域内每家超市的运营顺利。
2. 仓储物流中心：仓储物流中心负责区域内超市的物流配送。
他们负责接收商品、分拣、配送到各个店面，并确保货物的安全和供应的及时性。
3. 培训中心：培训中心负责培训区域内店面的员工。
他们开展新员工培训、岗位技能培训和绩效考核等活动，以提高员工的专业素质和服务水平。
三、店面层面店面是超市与消费者直接接触的部分，店面层面的组织架构主要关乎超市的运营和销售等方面。
超市部门组织架构图及岗位职责
1、岗位名称：配送员 2、直接上级: 展厅经理 3、岗位职责: （1）严格遵守公司的各项规章制度； （2）积极参与公司组织的各项培训、例会； （3）所有销售的产品按规定的时间配送到客户家中并做好服务达到客户满意；
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（4）加强与各部门的交流,实现流程的快速、高效、畅通； （5）接受并服从上级的领导和监督管理； （6）积极主动地参加公司组织的培训和活动； （7）完成领导交办的其它工作。
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（7）寻找小区“意见领袖”，开展团购工作； （8）对客户在销售和使用过程中出现的问题，须办理的手续，帮助或联系有关部门妥善解决； （9）收集一线销售信息和用户意见，对部门营销策略、广告、售后服务、新产品上市推广等提供参考意见； （10）填写有关销售表格，提交销售分析和总结报告； （11）完成领导交办的其它工作。
（五）、企划设计员
1、岗位名称：企划设计员 2、直接上级:超市副总经理 3、岗位职责: （1）严格执行公司各项规章制度和内部管理； （2）积极参加公司各项培训，认真执行公司各项监督考核制度； （3）根据促销活动内容设计、布置物料； （4）负责超市广告宣传品版面的设计； （5）负 责 卖 场 的 氛 围 营 造 和 整 体 布 置 ， 广 告 设 计 ； （6）完成领导交办的其他工作
（九）、客户设计咨询员
1、岗位名称：客户设计咨询员 2、直接上级:展厅经理 3、岗位职责:
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（1）严格执行公司各项规章制度和内部管理； （2）建立市区各开盘小区的户型效果图档案； （3）根据客户需求制作装修效果图，并核算客户的实际产品用量，填写该客户的铺贴方案； （4）协助业务外勤的工作； （5）协助卖场导购员完成日常工作； （6）完成责任区日常清洁工作； （7）完成领导交办的其他工作。
连锁店体系组织架构及其岗位
连锁店体系组织架构及其岗位连锁店体系组织架构及其岗位随着商业竞争日益激烈和消费者需求的不断变化，连锁店成为了现代商业领域中一种重要的经营模式。
连锁店以其独特的组织结构和管理方式，有效地满足消费者的各种需求，并在全球范围内迅速扩展。
在这个连锁店体系中，组织架构和岗位分工起着关键作用。
本文将详细介绍连锁店体系的组织架构以及岗位职责。
一、连锁店体系的组织架构1. 总部机构：连锁店体系的总部机构是整个连锁店体系的决策中枢，负责制定组织的战略和政策，监督和指导各个分店的运营。
总部机构的主要部门包括营销部、人力资源部、财务部、供应链部等。
2. 分支机构：分支机构是连锁店体系的地方管理部门，负责管理和运营各个区域或地方的连锁店。
分支机构的主要部门包括区域经理部、市场部、运营管理部等。
3. 门店：每个门店是连锁店体系的最基层组织单位，负责日常的销售和服务工作。
每个门店由一位店长和一支销售团队组成。
二、连锁店体系的岗位职责1. 总部机构岗位(1) 营销经理：负责指导和监督连锁店体系的市场营销工作，制定销售策略和推广计划，提高产品和品牌知名度。
(2) 人力资源经理：负责招聘、培训和管理连锁店体系的员工，确保员工的技能和素质符合组织的要求，维护员工的福利和劳动关系。
(3) 财务经理：负责管理和监督连锁店体系的财务工作，包括会计、预算、成本控制和财务报告等，保证组织的财务稳定和持续增长。
(4) 供应链经理：负责管理和优化连锁店体系的供应链，确保产品供应的及时性和稳定性，降低成本并提高效率。
2. 分支机构岗位(1) 区域经理：负责监督和管理所辖地区的连锁店运营，包括市场分析、销售目标的制定和执行、门店的管理和绩效考核等。
(2) 市场经理：负责开展市场调研，了解消费者需求和竞争情况，制定本地市场推广策略，并负责活动和促销的组织和执行。
(3) 运营经理：负责每个门店的运营管理工作，包括员工的培训和考核、货品的进货和陈列、销售数据分析等。
连锁店第一篇连锁店体系组织架构及工作职责
连锁店第一篇连锁店体系组织架构及工作职责 Last updated at 10:00 am on 25th December 2020第一篇连锁店体系组织架构及工作职责第一章连锁店管理中心架构及职责连锁店管理中心概述总监办公室职责说明书销售管理部职责说明书（总部）店面管理部职责说明书（总部）店面培训部职责说明书第二章大区/公司连锁店管理部架构及职责销售管理组职责说明书（大区）销售管理组职责说明书（子公司）注：C类营运部满3家店以上（含3家）方可设置连管部，其中销售推进专员编制设置标准为：门店数大于5家的C类设置1名销售管理专员，否则兼任。
店面管理组职责说明书（大区）店面管理组职责说明书（子公司）注：C类营运部满3家店以上（含3家）方可设置连管部，其中店面管理专员编制设置标准为：1名。
店面培训组职责说明书（大区）店面培训组职责说明书（子公司）店面培训组职责说明书（营运部）第三章连锁店架构及职责第一节连锁店涉及岗位明细连锁店按各岗位职能可划分为店办，销售岗、销售服务岗、财务岗及行政物业岗等五部份，具体涉及岗位如下：店办：店长—业务副店—行政副店—人事行政专员销售服务岗：销售督导—美陈专员—现场客服—前台—VIP会员专员—门店仓管员销售岗：突击队员—VIP销售专家—营业员、促销员（含OEM等专职销售人员）财务岗：总收—收银员行政物业岗：保安—物业设备专员—保洁员理—环境管理—关系维护协调—固定资产/费用管理—店面档案资料管理—突发事件管理，2、连锁店业务副店工作职责3、连锁店行政副店工作职责4、连锁店人事行政专员工作职责二、销售服务岗人员工作职责1、连锁店品类督导工作职责（1）销售任务安排负责分解销售任务，特别是主推品牌，制定和跟进营业员每周和每日的销售任务及完成情况（2）市场调研负责组织、指导和跟进本品类的市场调研，实时了解竞争对手情况，并向上级汇报调查结果（3）销售管理指导、监督和调控营业员的计划执行情况（4）促销管理按促销活动内容的要求对各项促销活动的现场布置、陈列进行实施，跟踪实施效果、分析促销效果并提交促销建议（5）商品协调负责与营销、配送、售后、客服等部门沟通，及时跟进协调本品类商品的货源、价格及库存结构（6）限价管理对限价执行情况进行监督，并行使督导限价的签批权（7）残滞机处理按计划对本品类残次机、滞销机进行处理（8）营业员培训与指导负责本品类营业员培训计划的制定、实施与跟进，对本品类员工销售与服务进行有效指导（9）营业员评估与考核对本品类人员日常行为规范及服务进行管理，做好考核及记录工作；对临时促销员工作情况进行评估（10）区域管理负责所辖销售区域内的环境管理、促销氛围，商品、人员、财产安全，对本品类商品出样与撤样、物价、质检的管理，审核价签制作，检查赠品（11）客诉处理负责处理本品类营业员无法解决的顾客投诉，对无法协调解决的投诉移交现场客服（12）召开例会定期召开本品类营业员工作例会（晨会、晚会和周五例会）（13）其他工作及时完成上级交给的相关工作2、美陈专员工作职责3、现场客服工作职责4、前台工作职责5、VIP会员专员工作职责该岗位工作主要工作职责为帮助顾客办理入会流程，并在顾客入会后，为其提供各类权益维护工作，带给顾客尊贵享受，从而提高顾客的忠诚度，主要职能如下：（1）会员卡管理：负责会员卡的办理、挂失、补办、密码设置及修改，积分兑换等；（2）会员信息查询：负责Wie会员查询账户资料，积分等其他信息；（3）答询：解答顾客会员卡办理、会员权益、会员活动等相关咨询；（4）会员活动管理：负责会员日VIP会员中心的布展及礼品展示，对积分兑换礼品的顾客进行手续办理；（5）其他工作：负责会员中心的日常清洁及设备维护等其他工作。
超市的组织架构及工作流程
▪ 6、检查本部组员工是否按规定时间到岗。
超市的组织架构及工作流程
▪ 7：40－8：00 参加主管晨会 前一天值班主管报送前一天值班 《巡视日志》，总结和回顾前一 天的工作情况，提出疑难问题， 共同探讨解决。听取营运经理传 达上级指示，做好会议记录。
商品是否做到全部前置陈列，标签 价与商品是否对应等准备工作。 ▪ 3、检查各部组对孤儿品的回收情况。
超市的组织架构及工作流程
▪ 20：45 送宾准备工作
▪ 安排送宾员工到超市出口按《迎 送宾标准》准备送宾。
超市的组织架构及工作流程
▪ 20：50－21：00 送宾 ▪ 送宾曲响起，查看员工是否按规定送宾： ▪ 1、是否按规定站姿在指定位置送宾。 ▪ 2、送宾是否面带微笑和微鞠躬动作。 ▪ 3、与顾客相遇时，是否说：“您好，
超市的组织架构及工作流程
▪ 8：30－8：40 迎宾
▪ 1、参与迎宾
▪ 2、查看员工是否符合迎宾站姿要求， 是否和顾客说：您好，欢迎光临， 是否面带微笑，微鞠躬等迎宾的要 求。
超市的组织架构及工作流程
▪ 8：40－9：00 查询报表 ▪ 所查询报表为： ▪ 1、报纸期预警商品 ▪ 2、已确认为处理要货单 ▪ 3、未审核门店退货单 ▪ 4、总部有库存中心店无库存
▪ 4.随时检查各部组员工有无脱岗， 空岗，离岗现象，填写巡视日志
▪ 5.巡组顾客投诉，退换货
超市的组织架构及工作流程
▪14：00 主管班交接
▪ 1.正常班主管到岗，值班主管 下班。
▪ 2.与正常班主管进行班次交接， 委托巡视本部门工作
超市的组织架构及工作流程
超市的组织架构及工作流程
连锁超市经营管理之组织架构
连锁超市经营管理之组织架构好钢要用在刀刃上零售行业的商业活动，都是基于管理之下，分为商品管理、人员管理，人员管理是商业活动中的基石，把人放在合理的位置，才能事半功倍。
我们回顾一下零售行业商业活动分解图：采购跟供应商签订采购合同，门店采购库存（产生成本：商品成本、仓储成本），商品在商场中进行销售活动（提供服务），商场内的销售活动是一系列的营运工作（产生费用：办公费用、人力费用、运营费用），顾客从商场内购买商品产生销售，通过盘点我们认识到经营周期所产生的损耗，通过财务核算，我们得到最终的利润，而整个过程，就是一种管理模式。
管理模式可以细分为商品管理和人员管理商品管理是基本稳定（生活必需品、日常用品）或周期性（季节性商品）的，所以可以使用机械化管理，依照商品的销售、库存进行管理。
机械化管理可以提高商品管理的效率，可以精简人员配置（费用），接下来就要“ 好钢要用在刀刃上”。
人员管理可以参看下图：组织架构：1+2+N ，店长管理商品组、服务组，商品组负责对商品的管理，服务组负责对服务的管理商品管理组：负责对库存的管理，对低库存、高库存做出相应的处理；控制库存成本、库存损耗；改进商品陈列；负责企划装饰、美化卖场环境。
商品管理组是围绕商品，给商场带来量变。
服务管理组：负责对顾客的服务工作，提高顾客的购物体验；快速收银避免顾客排队等待；及时处理客诉，把顾客利益放在第一位。
服务管理组是围绕顾客，给商场带来质变。
以上是内容的回顾，接下来才是组织架构是1+2+N 的原因。
利润怎么来的？利润（简）=销售收入-销售成本-营运费用-商品损耗销售收入是利润的来源，你把东西卖给顾客才能实现价值；销售成本是商品、仓储的成本；营运费用是经营活动产生的人力、水电、办公等费用；商品损耗是商品被盗、损坏、盘点损耗。
接下来，我们仔细想一想下面的问题。
怎样减少你的支出？你的企业能从销售成本中的商品成本中获得比现在更多利润吗？供应商会不会给其他同等规模的企业供货一块而给你九毛五？我想你跟我的答案是一致的，除非供应商是你的亲戚，或者有求于你，显而易见，控制商品成本不可能带来较大的利润。
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连锁超市经营管理之组织架构
好钢要用在刀刃上
零售行业的商业活动，都是基于管理之下，分为商品管理、人员管理，人员管理
是商业活动中的基石，把人放在合理的位置，才能事半功倍。
我们回顾一下零售行业商业活动分解图：
采购跟供应商签订采购合同，门店采购库存（产生成本：商品成本、仓储成本），商品在商场中进行销售活动（提供服务），商场内的销售活动是一系列的营运工作（产生费用：办公费用、人力费用、运营费用），顾客从商场内购买商品产生销售，
通过盘点我们认识到经营周期所产生的损耗，通过财务核算，我们得到最终的利润，
而整个过程，就是一种管理模式。
管理模式可以细分为商品管理和人员管理
商品管理是基本稳定（生活必需品、日常用品）或周期性（季节性商品）的，所
以可以使用机械化管理，依照商品的销售、库存进行管理。
机械化管理可以提高商品
管理的效率，可以精简人员配置（费用），接下来就要“好钢要用在刀刃上”。
人员管理可以参看下图：
组织架构：1+2+N，店长管理商品组、服务组，商品组负责对商品的管理，服务组负责对服务的管理。
商品管理组：负责对库存的管理，对低库存、高库存做出相应的处理；控制库存成本、库存损耗；改进商品陈列；负责企划装饰、美化卖场环境。
商品管理组是围绕商品，给商场带来量变。
服务管理组：负责对顾客的服务工作，提高顾客的购物体验；快速收银避免顾客排队等待；及时处理客诉，把顾客利益放在第一位。
服务管理组是围绕顾客，给商场带来质变。
以上是内容的回顾，接下来才是组织架构是1+2+N的原因。
利润怎么来的？
利润（简）=销售收入-销售成本-营运费用-商品损耗
销售收入是利润的来源，你把东西卖给顾客才能实现价值；销售成本是商品、仓储的成本；营运费用是经营活动产生的人力、水电、办公等费用；商品损耗是商品被盗、损坏、盘点损耗。
接下来，我们仔细想一想下面的问题。
怎样减少你的支出？
你的企业能从销售成本中的商品成本中获得比现在更多利润吗？供应商会不会给其他同等规模的企业供货一块而给你九毛五？我想你跟我的答案是一致的，除非供应商是你的亲戚，或者有求于你，显而易见，控制商品成本不可能带来较大的利润。
那么商品仓储的成本可以减少吗，在执行以销定存的机械化管理一段时间之后，会带来一些变化，仓库里的货变少了，你可能不再需要这么大的仓库，或者划出来一些面积用作商场的经营，仓储费用是不是减少了？
以销定存的机械化管理带来了量变，仓库的面积逐步缩小，商品库存更加合理。
你能从营运费用的管理上获得更多的利润吗？水电、办公费用，节约为本，但这些可能是必要开支；人力成本，人力成本？
我们想想，这里是不是可以做些必要的改变？
你的员工是三三两两聚众聊天的吗，或者每次一发现你经过就马上由颓废变得生龙活虎？有人可能这样想：当然啦，员工才拿多少工资，犯得着操心劳神吗？其实你的员工，减少10%不会产生影响，减少20%才算达到正常标准。
为什么这么多人才做这么点事，还个个说累，二万块10个人分，每个人才2000，二万块如果8个人分，每个人2500，在行业中区别就出来了。
员工是奔着钱来的，你给的跟其它的企业一样多，员工的注意力都在自己是不是比其他人多做了事；你给的工资比别的企业多，别的企业的员工都时不时来打听打听，你手下人做事还会向以前一样吗？
为什么减少20%的人员才算达到正常标准？
你经常关注你的库存是否正常吗？高库存的商品至少占了20%，把这20%的库存去掉，你的员工就可以少在仓库里倒腾，多花时间在卖场服务顾客；你考虑过你的员工每天花多少时间在工作上吗？他至少把20%的时间用在了讨论某某明星演了什么电
影、某家饭店的口味如何如何，反正这些时间不会跟你讨论人生理想，所以减少20%的人员根本不会产生什么影响。
经过一段时间的磨合，伴随着工作效率的提高，你还
可以节约10%~15%的人力成本。
以销定存的机械化管理带来了量变，员工的工作效率更高了，人力成本的节约带
来了利润的小幅上升。
那么控制商品损耗能不能带来更多利润？不用我说，大家都知道可以。
损耗控制
良好的企业，非生鲜损耗率通常低于0.5%，商品损耗损失的都是净利润，那怕节约一个点，都是成功。
损耗的控制需要人关注，机械化管理会把管理商品的时间节约出来，时间节约出来就可以利用到损耗控制上。
以销定存的机械化管理带来了量变，主管有更多时间在商场巡视，员工伴随工资
的提高更有积极性关注自己的工作。
你能从销售收入的提升上获得更多的利润吗？当然能。
那如何从销售收入上更多利润？
调整零售价格？这可能是挖自己墙角的事，现在的顾客对价格非常敏感。
增加销售收入？是的，仅此一条路。
你凭什么增加销售收入，多做促销是可行的，但是促销同时也会减少利润；靠服
务取胜吧，朋友，在价格差异不大的情况下，服务更好的企业能获得更多的顾客，这
点应该很少有人反对吧！
以销定存的机械化管理会给你带来由量变积累而成的质变，质变的关键就是更好
的服务。
普通员工应该学习一些必要的商品知识，提供给顾客一些建设性的意见，如果焦
急的顾客需要购买一些商品，而你的员工这也不知那也不知，还让顾客自己去找，结
果可想而知。
建议采用神秘顾客体验服务的办法来考核；商品主管应该花更多在商场
巡视，提供给顾客比普通员工更高的、有效的服务，如果你能比别人更快的提供给顾
客答案，更快的处理顾客的投诉、疑问，好口碑总会一传十十传百的。
建议采用一小
时处理客诉的办法来考核；收银通道应该有更合理的排班，等待会让顾客焦躁不安，
收银员不足时主管、员工都需要参加到收银活动当中，这是顾客服务的最后一班岗，
也是最重要的一班岗。
建议采用后备收银员、高峰时期监控调取顾客排队的办法来考核；会员顾客比普通顾客有更高的忠诚度，定期的会员专刊、会员活动可以提高顾客
对商场的认知，老朋友服务好了，会带来更多的新朋友。
建议采用定期会员专刊的办
法来吸引更多的顾客。
什么是“好钢要用在刀刃上”？
把商品管理的时间用以销定存的机械化管理的管理模式节约出来，用1+2+N的组织架构结合精简出来的费用、时间投入到服务当中，来提升顾客服务，提高企业的竞争力，这就是“好钢要用在刀刃上”。
以销定存的机械化管理是量变，服务的价值才能产生质变。