物流的价值体现与评价

物流的价值体现与评价2003-8-20 13:49:10物流的第三利润源泉理论，在宏观上对社会经济的发展与决策有重要的指导意义。

但是在微观上，不同类型的物流运作企业和生产销售型企业由于经营方向和赢利模式的差异，如何开发物流利润源泉就成了众多企业管理者关心的问题。

本文就这个问题，分析一下中国物流活动中一些可以压缩成本，提高效益的环节。

从供应链角度看物流成本的组成所谓的供应链在一般的意义上的定义，就是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。

在这个模式中，每个贸易伙伴既是客户的供应商，又是供应商的客户。

他们既向上游的贸易伙伴订购产品，又向下游的贸易伙伴供应商品。

所以说，供应链不仅是连接供应商和用户的一条物料链，而且是一条增值链，物料在该供应链的流通上得到增值。

企业的物流成本包括三部分，即运输费用、库存费用、管理费用。

其中运输费用及库存费用在物流成本中占相当大的比重。

企业物流管理的核心在于创造价值。

良好的物流管理要求供应链上的每一环节均能实现其增值活动，在为客户创造价值的同时，也能为企业本身及其供应商创造价值。

根据现代物流理论中杠杆原理，物流费用每降低2个百分点，企业的利润将提高1倍。

物流管理过程中的运输成本目前，我国社会闲散运输能力出现过剩趋势，货源不足、超载和压价现象十分普遍。

在这种情况下，国内物流界对于运输成本的控制容易产生一种错觉，认为货物运输成本压缩空间不大。

但实际上，国内的绝大部分企业在商品运输的过程中都发生着十分巨大的浪费现象。

所以，缩短及理顺运输中的各个环节仍大有文章可作。

在国内的运输领域中，溢价运输比例过大；门到门运输服务不仅有限而且覆盖范围不广；运输服务在时间的保证性上较差；货物运输的集货、分捡、组配等的水平有限；不同运输模式的联运效率较低。

所以，压缩单位商品的运输成本的能力取决于物流活动过程中由谁控制商品运输和对商品运输过程的控制力度。

供应商、购货商、运输服务商决策管理过程相互独立，小型生产企业自营运输，都不利于对运输成本的控制。

让我们从单位商品（或单位物品）的运输成本的角度，分析一下在运输过程中成本压缩空间的大小。

影响单位商品运输成本的因素很多，为简化起见，我们只从运输距离和单车运载的商品数量两个重要元素展开分析。

在通常情况下，单位商品的运输成本与运输距离成正比，与运输商品的数量成反比。

也就是说，运输距离越长，单位商品的运输成本越高。

单车运载的商品数量越大，运输成本就越低。

所以理想的运输服务系统应该是在运输距离固定的情况下，追求运输商品数量的最大化。

而在运输商品数量不足的情况下，追求运输距离的最小化。

理想的运输服务系统的解决方案是将长距离、小批量、多品种的商品运输整合起来，统一实施调度分配，并按货物的密度分布情况和时间要求在运输过程的中间环节适当安排一些货物集散地，用以进行货运的集中、分捡、组配。

实行小批量、近距离运输和大批量、长距离干线运输相结合的联合运输模式。

商品运输中可以压缩成本空间的情况有：如果长途货物运输回程实现有效配载，则单位商品的运输距离由往返减为单程。

距离减半，成本降低为50%。

如果供货商到购货商的商品采购运输由一对一独立完成的运输模式改为一次集中提货，多点投递的配送模式，并对配送路径进行优化。

可以将单位商品的运输距离成倍降低，运输成本也将大幅度地下降。

比如说，由供货商到购货商的距离为10公里。

如果有三家购货商相距很近，那么三次单独运输的往返距离为60公里。

而配送的运输距离为20公里。

运输成本可以降低为30%！当供货商与一批具有较强购买能力，彼此之间较近的购货商群体的距离超过一定极限时，小型车辆的长距离运输成本，将显著增加。

由此便产生了配送中心的需要。

比如说，在十家购货商群体距离不到二十公里的位置设置一个配送中心，配送中心距离供货商的距离为二百公里。

每家购货商需一小型配送车满载的商品。

那么在没有配送中心的情况下，完成十家购货商的的运输总往反距离为四千公里。

而设立配送中心后，这批货物可以由干线运输工具一次运到配送中心，运输距离为四百公里。

又配送中心到各个购货商的往返运输距离总和小于四百公里。

所以总往返运输距离压缩为八百公里。

成本降低为20%！在城市的应叫快递服务中，如果能够对司机的具体位置进行有效的追踪（GIS + GPS）和准确的预测，则呼叫中心的调度人员可以对司机进行实时监控调度，实现边捡边送。

如果司机的车上平均有两个投递包裹，则运输成本降低为50%。

在城市的包裹投递服务中，如果事先对司机的运行线路进行规划，则运输成本也可以有10%到50%的压缩空间。

利用小型运输工具将货物从分散的货主手中集中起来，组配后形成批量的长距离干线运输，到达异地后分捡投递。

对于长距离的门到门大商品运输服务，成本可以大幅度下降。

物流过程中的库存成本现代物流体系从结构上看与传统的商品分销体系差异不大，但是内部运作的趋动机制却完全不同。

在传统的商品分销体系中，商品是由供应商以批量方式推进到分销系统中的，即商品由一级批发、二级批发、零售商等中间环节逐步推向最终的消费者。

该系统在推的各个结点上，商品的存储数量是由各自的生产或销售计划决定的，从供应商到最终消费者之间，需要预留大量的计划库存，不仅占用大量资金，而且极大地增加了产品销售困难时的经营风险。

现代物流体系的趋动机制是由客户需求拉动供应。

系统在运转上注意上下游的信息反馈和互动。

在系统推进的各个结点上，商品的存储数量以系统上下游之间的反应速度和商品脱销风险承担能力决定。

因此商品在流通领域中的存量最低，大大降低流动资金的占有量。

降低商品滞销造成的积压风险。

配送环节可以降低库存成本配送中心的合理设计，不仅可以降低单位商品的运输成本，而且可以控制商品的库存成本。

配送中心对商品库存成本控制的实现主要靠配送中心对购货商的近距离快速反应能力和对多家购货商的需求的均衡预测实现的。

比如说在同一个地区有十家电脑零售商销售同一品牌的电脑。

每家平均日销售电脑20台。

在没有配送中心的情况下，电脑商平均保持五天的库存，以平衡库存积压和商品脱销的风险。

那么平均每家电脑商实际库存为100台，十家库存总量为1000台。

如果设置配送中心，并对配送中心实行每日批量进货，那么考虑到脱销风险，配送中心在配货完毕后存一天的备用库存以便在需要时为零售商补货。

每个电脑零售商备两天的库存，并且每晚由配送中心补货。

这样一来，配送中心与所有零售店的商品总库存只需要三天，为600台。

库存成本压缩为60%。

门到门的运输服务环节可以降低库存成本门到门的直达运输服务，可以减少商品流通中中间环节的商品存储，实现库存和生产计划的统一管理，降低库存成本。

但是长距离的商品直销模式，在库存成本降低的同时，运输成本会有所提高。

所以直销模式通常适用于商品价值密度较高，客户地理分布较散的客户群体。

与物流过程相关的商品交易成本采购和销售地点的选择，直接影响到商品的进价或出价。

物流管理的目标是，在价格落差较大的地区，业务的发展战略是积极地促成批量交易。

建立配送中心有利于批量业务的发展。

配送中心可以将零散的小批量的商品销售集中起来，形成批量商品需求，所以在配送中心的商品采购中，可以通过商品的批发价格，进一步降低商品的成本。

目前，连锁超市的快速发展，正是顺应了这种追求最大利润原则的经济规律。

第三方物流配送服务成本生产或销售企业建设自己的物流系统，保证高效率作业和快速反应能力。

但是物流系统建设需要大笔的相对不变的前期资金投入和基本的日常管理运营费用。

在企业的商品流通数量没有达到一定的强度时，这笔不变的物流投资和日常管理费用分派到单位商品的物流成本中的比例就会很高，形成新的浪费。

而第三方物流服务就是针这种问题将不变的资产投资和日常管理费用有效地分摊到多家企业的商品流通成本中，从而使众多厂家以相对低廉的费用，获得专业化的、网络化的现代物流服务。

因此尽管我国的第三方物流企业目前还面临着种种问题和困难，但是社会化的第三方物流企业将是未来的发展方向。

物流企业的发展战略应该是整合目前，各界的人士都十分观注中国的物流领域，都认为中国物流市场的潜力是巨大的。

但中国物流产业的发展空间究竟有多大？结果众说纷纭，许多统计数字即是充满诱惑力和鼓惑性又是充满了误导性的。

首先我们应该明确发展现代物流的总体目标。

那就是将我们的占GDP 总值20%的物流成本降下来，比如说降低到接近西方发达国家的10%。

这高达20%GDP的物流成本目前正支撑着现存庞大而低效的中国物流产业。

所以如果要实现物流成本的降低，物流产业的总体规模不但不能发展，而且需要压缩！然而在物流产业中，有新型的现代物流和传统物流之分。

国际贸易的增长和国内经济的快速发展带动了物流市场需求的结构性调整。

新型的现代物流企业的快速发展在很大程度上将是以蚕食或挤压其它物流企业的生存空间实现的。

日益激烈的竞争和总体萎缩的市场利润率日益趋薄。

传统的物流企业不能适应市场的变化而被淘汰。

现代物流企业如果在目前的物流热中过度投资，也可能在日后的成本价格战中面临严峻的考验。

所以传统物流企业要注重经营模式的转变。

现代物流企业要注意投资战略和有效性。

规模化经营有利于物流的效益的实现。

实现规模化经营的最有效的方式是对现有资源进行整合。

激烈的市场竞争实际上为有战略发展眼光的规模型企业提供了难得的爆炸式发展的锲机。

白热化的市场竞争可以加速经营不良的企业的衰退或破产过程，从而为健康的企业进行兼并和资源整合创造了条件，形成强者更强的良性循环。

最终孕育出中国物流的航母。

企业间通过整合，实现规模经营效益战略发展思路，符合中国国情，是既适合于发达地区，也适合于落后地区的多、快、好、省的发展战略。

整合社会资源可以充分发挥现有资源的使用效率。

避免现有资源的进一步浪费。

信息技术是现代物流企业发展的关键物流过程的控制和管理，需要一个可以支持有效的信息反馈和指令下达的神经中枢网络。

实现这个神经中枢网络功能的系统就是管理信息系统。

发展信息化系统，可以以相对较小的资金投入，实现物流管理的优化，获得第三利润源泉的回报。

供应商的作业管理信息系统可以支持供应商透明化管理全部物流结点上的商品库存和购销情况，并及时准确地下达原材料采购、生产、销售、和不同仓库间的商品调拨的指令。

运输企业的作业管理信息系统可以支持调度人员对司机的快速、有效的调动，安排货物的联合运输并进行全过程的追踪管理。

仓储管理信息系统可以对商品库存数量、存放位置、搬运过程、捡货、包装、出库、入库等进行管理支持。

供应链管理和决策支持信息系统通常包含有采集和整理商业交易中的上下游合作伙伴的商业活动信息，并进行分析整理，帮助企业制定积极的市场开发策略和开展与客户的良性互动关系。