企业战略管理学讲义

企业战略管理学讲义

战略是组织成功的根本，这也是研究战略既可盈利又有学术吸引力的原因。

通过揭示适合于许多不同战略情形的持久性原则，人们可以获益很多。

戴维贝赞可

企业战略是为企业的基本目标服务的，是完成企业基本目标的手段。为此首先要从理论上对企业的基本目标有一个明确的了解。其次，我们要对企业战略的含义及其产生过程与企业战略特点由一个基本的了解；第三，我们要学会战略的整个管理过程；最后我们大家一起探讨企业家精神与战略管理创新的问题。所以第二讲就专门探讨这四个问题。

一、企业的基本目标

企业的基本目标在于追求效益最大化。

１．关于企业基本目标的三种不同观点：

ａ新古典经济学的观点：追求经济效益最大化

ｂ社会经济观：维持企业的社会责任

ｃ折衷主义的观点：既要社会责任，又要经济效益最大化

２．社会义务、社会责任与社会响应

社会义务是对企业必须遵守法律的要求，企业要承担法律责任。

社会责任是追求有利于社会长远目标的义务，这种观点把企业看作是一个道德的机构。

社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力。

３．起因相关营销战略

社会责任行为在很多场合下，是一种乔装的利润最大化行为。这种行为构成了起因相关营销的战略。所谓起因相关营销，是指实施直接由利润驱动的社会行动。

案例：科利华公司为什么要推销《学习的革命》？

二、企业战略的含义及其产生与特点

为了更好地理解这三个问题，我们先从“孙子赛马”说起。《史记?孙子吴起列传》：“忌数与齐诸公子驰逐重射。孙子见其马足不甚相远，马有上、中、下辈。于是孙子谓田忌曰：‘君弟重射，臣能令君胜。’田忌信然之，与王及诸公子逐射千金。及临质，孙子曰：‘今以君之下驷与彼上驷，取君上驷与彼中驷，取君中驷与彼下驷。’既驰三辈毕，而田忌一不胜而再胜，卒得王千金。”这个故事至少说明了战略问题的三个方面的内容：一、战略是克敌制胜之宝；二、战略是扬长避短之术；三、制定战略的关键在于“较”。如《三十六计》

一书所说：“我敌之情，各有长短；战争之事，难得全胜。而胜负之诀，即在长短之相较，乃有以短胜长之秘诀。”为此，必须知己、知彼、知势、知力。

１．企业战略的定义

企业战略是指企业为了获得长期的生存和发展，在对企业内外环境分析的基础上，确定企业战略使命、目标和经营方针，对企业经营活动作长远的、系统的、全局性的谋划。

２、企业战略的产生

战略管理诞生于１９５０年代，这一时期正是西方企业快速发展之际。世界经济经过第二次世界大战后的恢复，在１９５０年代至1960年代获得非常显著的发展，二战以来的科学技术成就通过企业迅速地转化为生产力，使企业的经济力量大大增强。与此同时二战带来的世界格局的重大转变，不同国家、文化乃至各种组织与个人在全球范围内的交往变得比以往任何时候都密切，一个世界范围的市场由于科技的发展、经济的发展而逐渐成为现实。在这样的世界性市场发展过程中，大型企业承担了进行这种转变的任务，然而面对与以往不同的经营环境，大型企业惟有进行管理的不断创新才能承担起这样的任务。跨国公司正是在这样的背景下成为世界经济发展的主角，作为一种新型的组织，跨国公司在泰罗以来的传统管理基础上进行了引人瞩目的管理创新，那些成功的公司以及对于这些公司管理创新经验的总结产生了大量新的管理知识。战略管理正是这些知识的一种。

从管理发展的角度来看，20世纪初从泰罗的科学管理开始，企业管理受到普遍重视，它适应了人们对于生产效率不断追求的要求，企业管理知识的积累又使得企业这种组织的发展具有合理基础。然后是大型垄断企业的出现，大型的企业组织聚集了更多的资源，例如美国的钢铁公司、通用汽车公司、杜邦公司等。

最初对企业战略的系统思考可以追溯到巴纳德对经理职责的讨论，巴纳德认为企业战略决策应该是高层经理的重要责任。1950年代哈佛开设企业政策的工商管理课程，主要针对企业的高级经理进行战略决策和实施的培训，因此人们常常将企业政策的研究视为对企业战略研究的开端，以至美国管理学学会至今仍将研究战略管理的分支称为“企业政策与战略分会”(Business Policy and Strategy Division)。

企业经营政策或企业战略继承了巴纳德对协作系统的论述，巴纳德认为与协作系统组织目标相关的是经验知识、环境中机会和制约条件的分析，“战略因素是决策环境的中心，是进行选择之处。做或不做这事，这就是问题所在”。

二战以后促成战略管理诞生并极大推动其发展的是跨国公司，五十年代是西方跨国公司发展和经济高速成长的年代，跨国公司的经营实践已经在管理理论发展中居于重要地位，能

否回答跨国公司所遇到的各种问题成为检验管理理论的重要标准。例如，公司的经营环

境问题在五六十年代变得非常突出，这是因为每个跨国公司的经营范围及其影响与被影响的领域已远远超出了过去公司管理的经验，公司内部的人员、资源、结构需要考虑更多的因素，这些环境因素尤其是外部环境因素被安索夫(H．1sorAnsoft)称为“环境的湍流”。虽然企业的战略不一定完全是为了适应经营环境，但经营环境的变化确给跨国公司带来了意想不到的困难，这直接促成了企业政策和以后企业战略的研究。安索夫曾解释他的《公司战略》著作产生的过程，他认为没有对跨国公司经营的概括与综合便不会有战略的理论：“《公司战略》一书对许多优秀美国公司各自发展出来的战略规划方面的概念进行了综合，其中包括洛克希德公司。书中也提出了一些新的理论概念，如局部忽略、商业战略、能量与能力剖面，还有协同等。其中一个概念，即生产任务矩阵，后来风行一时。”

从经营计划到战略规划这是大公司确立经营战略的逻辑发展，也符合西方管理理论的基本发展方向，因此，1950年代西方战略管理以战略计划为开端有其必然性。

虽然在以后的发展中人们认识到战略计划并不能等同于战略管理，但是以战略计划为基础的战略管理因为比较规范，已经获得许多企业的认同。

下面我们从美国经济史与管理史的比较中来考察美国跨国公司的战略产省过程。

美国经济史管理科学史

１）“起飞阶段”（１８６０－１８９０）泰罗：《科学管理原理》

企业内部管理

２）成熟阶段（１８９０－１９１３）行为科学阶段

a.管理过程学派

b.社会系统学派

c.决策理论学派

３）高额群众消费阶段（１９１３－１９５６） d.系统管理学派

战略管理阶段 e.社会—技术系统学派４）追求生活质量阶段（１９５６以后） f.经验主义学派

g.权变理论学派

h.管理科学学派

３、企业战略管理的特点

企业战略管理怎样变化，它的一些基本特征始终具有极大的连续性，概括起来有以下七个方

面。

(一) 确定企业的经营范围

一个企业要在很多领域里经营还是集中于某一特定领域?具体在什么领域里经营?诸如此类的问题，涉及到高层领导人对企业的活动边界的看法，也牵涉到他们希望把企业办成什么类型或指向何种主业。

(二) 环境适应性

为适应环境的变化，企业往往需要采取重大的关键性的战略决策和战略行动。当然，不同企业有不同的经营对象、不同的产业特点和历史背景，面临的环境因素也各不相同，但为了企业的生存和发展，任何企业都不能忽视环境的变化。

(三) 资源的适应性

战略不是孤立地探讨抵消环境带来的威胁和利用环境中暴露出的机会，更要研究企业采取任何战略行动的资源能力问题。面对环境，企业还必须根据自身的资源状况作出一个“基于企业能力”的决策，另外，战略管理要求企业要制定长远的经营计划，而这只有在比较了企业能力与主要竞争对手的资源能力后才能作出。从另一个方面讲，战略决策还直接涉及到资源的调动，包括投资的分配，人员的招聘、评价，去留，以及建立战略联盟等。

(四) 全局性

战略管理的全局性主要体现在对企业各部门活动的整合影响并波及各种功能性决策。战略管理可以分为三个战略层面，即公司战略(Corporation Strategy)、经营战略 (Business Strategy)和职能战略(Function Strategy)，这些层面涵盖了一个企业的各级别和各部门的工作，从而也构成了战略管理的命令链体系，战略管理的每一个动作都是通过这些链条贯彻实施和评估反馈的；同时，战略管理往往构成一个完整的系统，其中的每一点变化都会引起这个复杂系统内其他部分的连锁反应。

(五) 价值观和期望值

环境力量与资源能力构成战略管理的客观方面，而利益相关者的价值观和期望值的影响则构成了战略管理的主观方面。从一定意义上说，战略是那些对组织有最大影响的势力的态度与信仰的反映。至于哪些人是战略管理中的“利益相关者”，比较公认的划分是公司员工、各层级管理人员、股东、供应商、顾客、竞争者(潜在的和现实的)以及有关的社会公众利益群体 (如环保组织、动物保护组织、教会乃至许多知情者等)。这些人在战略管理中的权重很显然是不一样的，其中主流势力塑造了组织的价值观和期望值。

(六) 长远性

德鲁克曾经说过，战略管理不是谈“未来的事情”，而是谈论“事情的未来性”。一个企业持续的良好发展必须以长远的谋划为基础，战略管理提供的就是这种长远性。一般而言，战略管理对企业在以后较长时间内(通常为5年)的运作作出规划，并通过命令链构筑一系列支持1m划目标实现的举措。企业也有可能根据变化了的现实作出某些调整或增删，但这些行为都是局部性的，且其最终指向仍然应该是原定的规划。当然也确有需要对原定战略进行全局性更改的，但这并没有超过战略管理的内涵，而只是进行另一次战略管理及其各项行为。

(七)复杂性；

1?战略管理的复杂性来源于战略决策的不确定性。战略者主要基于自己对未来的设想作出决策，而任何人对未来的判断都不可能是完全肯定的。在21世纪，跨国公司面对的是一个“持续而不连贯”的环境变化，在这种环境中作出任何战略性的决策都是困难和复杂的。

2?战略管理需要对组织或企业有一个整体的眼光，而任何一个部的专家、经理和决策人员都不能独立完成，而必须跨越职能和作业部界线来处理战略问题，使具有不同背景、利益、责任和价值观的管理员基本达成共识。如果采用过分集权化的战略管理模式，由于人的有限理性，其决策质量将无法保证。

3?战略管理还往往涉及到组织结构的变化。然而依据战略的调整相应地调整组织结构却是一件非常困难的事情，因为后者一经确定就具有很大的刚性与滞后性。每当对组织内部进行战略变革时，都是各利益方激烈争斗的时候，这无疑给战略增加了更多的复杂性。

４、战略决策的特点

１）前瞻性（望远镜）：对象复杂性，无先例，无经验。预测需要提前量，超前决策。举例：上海大众公司开发帕萨特轿车及其车型开发中心。

２）敏感性（显微镜）：风起于青萍之末，案例：史密斯－科罗纳（Smith-Coroma ）便携式打字机。

３）广博性（广角镜）：眼观六路，耳听八方。全方位扫描即环境扫描：浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想的过程。案例：七十年代美国人寿保险公司的决策失误。

４）奇特性（透视镜）出奇制胜，具有创造性。

三、战略管理过程

两个阶段：战略规划和战略实施

注意：交叉、反馈、审查

战略管理包含三个元素：战略分析、战略选择、战略实施。这三个元素在实际中是“交叉”的，因为这三个元素是互相联系的。很可能评估战略时也就开始实施战略了。因此，战略选择和战略分析就会重叠，也可能战略分析是一个继续的过程，因此，就与战略实施重叠了。（参见格里：《公司战略教程》第１０页）

１。战略分析

ＳＷＯＴ分析是企业战略分析的基础。Strength 优势；Weakness 劣

势； Opportunity 机会；Threats 威胁。

１）外部环境

环境变量很多，如政治、经济、文化、科技、社会、自然等等，国内、国外，故需作环境扫描。从中发现机会，发现威胁（危机），据此来制定战略。

２）内部条件

组织资源：如实物资产、科技特长、人才资源、管理水平、财务结构、企业文化等等，从中发现企业的优势、劣势，扬长避短。据此来制定战略。

３）通过内部条件与外部环境的综合、决定战略

２．战略选择

１）战略选择的基础―――战略方案的多样性

战略基础（立足点）可选方向可选方法

２）战略评价：三个标准

适用性：适用性是一种评估标准，用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度，以及它如何保持或改进组织的竞争地位。适用性是筛选战略的一个非常有用的标准。他要回答这些问题，如是否利用优势，避免劣势？与目标是否一致，是否利润最大化？

可行性：对战略可行性的评估就是分析是否能够成功地实施这个战略。他要我们考虑这些问题，如资金支持、技术支持、原料与服务、经营水平、营销支持（销售网、原料与服务）。

可接受性：这是一个比较复杂的问题，因为它与人们的期望相关。如风险程度与股东的主观期望相关；政策背景与政府的主观期望相关；消费趋势与顾客的主观期望相关。

３）做出选择

投资收益分析：投入－产出分析、获利能力分析

风险分析：（那个方案风险最小）盈亏平衡分析

市场分析：市场增长率，市场占有率（增长率高）

技术分析：技术生存期

根据不同情况，决定权重

如企业承受风险能力较弱，风险性安排权重比例较大

如技术密集项目，技术性安排权重比例较大

如市场增长率高的项目，市场性安排权重比例较大。

３．战略实施（从略）

四、企业家精神与战略管理的创新

１．企业战略管理的关键在于创新

１）创新理论

创新是社会经济发展的基本动力。所谓创新，是指企业家面对市场风险，通过对生产要素进行新的组合而获得超额利润的过程。创新有五种途径：

（1）引进一种新产品或提供一种产品的新质量；

（2）采取一种新的生产方法；

（3）开发一个新的市场；

（4）获得一种原料或半成品的新的来源；

（5）实行一种新的企业组织形式。

２）创新过程的三种类型

（1）开拓性战略创新

（2）模仿性战略创新

（3）适应性战略创新

３）新需要有创新思维的能力

创新思维是科学思维方式与艺术思维方式的结合，是新人类的重要特点；想象力是创新思维的关键；创新思维举要。

２．创新的主体是企业家阶层

１）企业家阶层形成的三角形理论

（1）遗传与天赋

（2）社会环境

（3）个人经历

２）激发创新的氛围是企业家阶层形成的社会条件

（1）分配制度：从劳动价值论到财富要素论

（2）专利制度：个人收益与社会收益的统一

（3）群体激励：精神魅力的力量

４）中国企业家的成就动机

（1）从《新教伦理与资本主义精神》到儒家传统

（2）“天行健，君子自强不息”；三立传统：立德、立功与立言；

（3）三百六十行，行行出状元：“朝为田舍郎，暮登天子堂；将相本无种，男儿当自强。”（4）从官僚趋向到实业趋向的历史性转变与21 世纪的中国经济

可接受性：这是一个比较复杂的问题，因为它与人们的期望相关。如风险程度与股东的主观期望相关；政策背景与政府的主观期望相关；消费趋势与顾客的主观期望相关。

３）做出选择

投资收益分析：投入－产出分析、获利能力分析

风险分析：（那个方案风险最小）盈亏平衡分析

市场分析：市场增长率，市场占有率（增长率高）

技术分析：技术生存期

根据不同情况，决定权重

如企业承受风险能力较弱，风险性安排权重比例较大

如技术密集项目，技术性安排权重比例较大

如市场增长率高的项目，市场性安排权重比例较大。

３．战略实施（从略）

四、企业家精神与战略管理的创新

１．企业战略管理的关键在于创新

１）创新理论

创新是社会经济发展的基本动力。所谓创新，是指企业家面对市场风险，通过对生产要素进行新的组合而获得超额利润的过程。创新有五种途径：

（1）引进一种新产品或提供一种产品的新质量；

（2）采取一种新的生产方法；

（3）开发一个新的市场；

（4）获得一种原料或半成品的新的来源；

（5）实行一种新的企业组织形式。

２）创新过程的三种类型

（1）开拓性战略创新

（2）模仿性战略创新

（3）适应性战略创新

３）新需要有创新思维的能力

创新思维是科学思维方式与艺术思维方式的结合，是新人类的重要特点；想象力是创新思维的关键；创新思维举要。

２．创新的主体是企业家阶层

１）企业家阶层形成的三角形理论

（1）遗传与天赋

（2）社会环境

（3）个人经历

２）激发创新的氛围是企业家阶层形成的社会条件

（1）分配制度：从劳动价值论到财富要素论

（2）专利制度：个人收益与社会收益的统一

（3）群体激励：精神魅力的力量

４）中国企业家的成就动机

（1）从《新教伦理与资本主义精神》到儒家传统

（2）“天行健，君子自强不息”；三立传统：立德、立功与立言；

（3）三百六十行，行行出状元：“朝为田舍郎，暮登天子堂；将相本无种，男儿当自强。”（4）从官僚趋向到实业趋向的历史性转变与21 世纪的中国经济

第三讲战略基础：行业结构与竞争者分析

行业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。

迈克尔?波特

行业结构分析与竞争者分析都属于战略分析中的外部环境分析范畴，但是，企业所在的行业与竞争对手往往是外部环境中最为关键的因素，所以，它是制定企业战略的基础。行业结构分析与竞争者分析是迈克尔?波特（ Michael E. Porter ）对于竞争战略理论所做的非常重要的贡献。波特是竞争战略理论创始人，哈佛大学商学研究院的著名教授，他的最有影响的有关战略问题的著作是《竞争战略》（１９８０）、《竞争优势》（１９８５）、《国家竞争优势》（１９９０）。本讲主要探讨波特有关行业结构理论中的三个问题即：１行业结构分析；２行业竞争强度的决定因素；３行业的演变过程；４竞争者分析。

一、行业结构分析

１．行业结构决定盈利能力

利润方程式有三个变量：价格、产量和成本。五种竞争力量影响价格、成本、产量及所需投资（这是影响投资收益率的三因素）。新进入者、替代品威胁、买方、供方的讨价还价能力，现有竞争者之间的竞争，这就是决定行业结构的物种基本因素。

２．五种竞争力量是普遍存在的，但结构是独特的，要认识特殊性

犹如七巧板。如食盐行业可以说，没有替代威胁，航空公司可以说少有进入者，但有替代威胁。供电、电信行业，买方几乎无讨价还价能力。蔬菜零售则买方讨价还价能力很强，国有企业作为供方，讨价还价能力亦弱。等等。

３．企业战略对行业结构的影响

１）如何影响：企业采取增长战略，会增加竞争激励程度。价格竞争会减少替代威胁。齐价合同会降低买方讨价还价的能力。纵向一体化，可以降低供应者的讨价还价能力（通用公

司的案例）。如此等等。

２）影响的两重性

这些影响对行业结构产生两重性影响。破坏：如价格战；振兴：如广告战。

３）合作竞争是个新概念。把自己的竞争对手统统打垮，并非是好事。“飞鸟尽，良工藏；狡兔死，走狗烹。正和博弈的理论。

４）

二、行业竞争强度的决定因素

定义：行业是由一群生产相近替代产品的公司所组成的。

企业生活于行业之中，一个企业的竞争战略目标在于使公司在行业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响五种竞争作用力，因此，战略制定的关键就是要深入分析竞争压力的来源。所以行业的结构分析是确立竞争战略的基础。

五种竞争作用力，反映出的实事是一个行业的竞争大大超越了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在进入者，把竞争推到了“立体战争”的范围。海、陆、空；过去、现在、将来。所以，波特称为“拓展竞争”。现来讨论上述五种因素。

１。进入威胁

就是进入新行业的新竞争对手。进入威胁的大小是由进入壁垒（障碍）和现存守成者的反击所决定的。

１）进入障碍

Ａ规模经济：关键是把规模经济具体化，“规模经济可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用及分销等方面。”（波特：《竞争战略》第６页）细分单位成本、共享规模经济与多元化战略。整合成本、共享无形资产等问题，也应当引起我们的注意。

整合成本是指当一个企业生产产品甲时，天然地具备了生产产品乙的能力。整合成本常常出现在经营单位能够共享一种无形资产的场合。如连锁宾馆：香格里拉、诺弗代拉（法国三星）；联华超市等等，它们可以共享品牌这种无形资产。这也就是无形资产的一个魅力。

Ｂ产品差异是指现有的公司由于过去的广告（如可口可乐、万宝路香烟、五粮液、茅台酒等等）、顾客服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚度上的优势。产品差异建立了进入的障碍。

Ｃ资本需要

Ｄ转换成本是指买方由从原供应商处采购产品转换到另一个供应商那里时所遇到的一

次性成本（如手机电池、航空配件、知音卡等等）。

Ｅ（获得）分销渠道：新的进入者需要确保其产品的分销，这一需要也构成进入障碍。

Ｆ与规模无关的成本：专有的产品技术、原料来源的优势、地点优势、政府补贴（我的朋友李中青养猪）和学习或经验曲线。学习或经验曲线是指在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随着公司积累的经验的增加而下降。如轿车的生产。由此可见市场份额的重要。因为市场份额占居首位的企业积累经验的速度最快。

Ｇ政府政策

２）预期的反击：潜在的进入者对于现有的竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响。这种预期有四方面的原因构成：Ａ、历史；Ｂ、实力；Ｃ、陷入（资产流动性低）；Ｄ、行业发展缓慢。

５）进入扼制价格：指当进入者设想其克服结构性进入障碍及承受遭到报复的风险时的代价恰好为进入带来的（进入者所预期的）潜在报酬所平衡时的现行价格结构。

新进入者的投入—新进入者的产出＝０

新进入者的产出＝价格－成本注意：这个价格就是进入扼制价格。所以，价格定得太高，也并非是好事。

６）进入障碍的经验与规模的负面作用

规模经济的负面作用主要有三点：

Ａ大规模生产有可能忽视产品差异

Ｂ缺乏灵活性（对新技术、新竞争方式的接受敏感度下降）

Ｃ退出困难

经验要成为进入障碍，关键性的前提条件是这种经验应该是特有的，并且是竞争对手或新进入者难以获得的这种经验。（绝活）但是，经验曲线作为进入障碍业有负面作用：

Ａ技术革新随时都会排除旧的经验；如电脑排版取代铅字排版，由此产生全新的经验曲线；Ｂ可能会忽视引进新技术、新工艺；

２．现有竞争者之间的竞争

手段：价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务，维修业务。竞争的相互制约性（是一种博弈关系），两败俱伤，价格战的负效应（以彩电和海南旅游业为例）与广告战的正效应。

１）竞争激励程度是大量结构上的因素相互作用的结果。

Ａ众多的或势均力敌的竞争对手会使竞争更加激烈；反之，如出现行业老大，这些老大会通过某些手段，如对价格的领导、在产业中建立秩序，同时其协调作用；

Ｂ产业增长缓慢，如钢铁业、纺织业；竞争主要表现为争夺市场份额；

Ｃ高固定成本或高库存成本，盈亏平衡点的计算公式＝全部固定成本除以（单价－单位可变成本。固定成本越高，盈亏平衡点也就越高，所以导致竞争的激烈；库存成本越高竞争越激烈；如客房大战、如菜市场的水产品或素菜等等

Ｄ产业差异或转换成本欠缺，如大米、面粉等产品、钢材、铝材等产品即如此；

Ｅ大幅度增容如彩电１９８５年建成１１３条装配线，１９９０年全国彩电的生产能力达２２７９万台，实际产量为１０３３万台；

Ｆ形形色色的竞争对手；竞争对手的战略目标、各不相同；（参看低８－１９页）

Ｇ高额战略利益，如海尔的海外战略

Ｈ退出阻碍大：专用性资产、退出的固定成本高、内部战略联系、感情障碍、政府或社会约束等等

２）竞争变迁

上述八种竞争因素不是固定不变的，而是变化的，所以要研究惊蛰的变迁问题。

如行业成熟，竞争就会激烈；技术革新提高了固定成本，也会使竞争激烈。

３）退出壁垒与进入壁垒（参看（《竞争战略》第２１页的图）

３．替代产品的压力

替代产品设置了行业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在收益。替代产品所提供的价格－性能选择机会越有吸引力，行业利润的“上盖”压得就越紧。

４。买方讨价还价能力

买方的竞争手段是压低价格，要求较高的产品质量和服务。并从竞争者彼此对立中获利。１）大批量、集中购买

２）购买产品占其成本很大

３）购买标准产品时

４）买方转换成本低

５）买方盈利低

６）买方采取“有限整合”，有条件纵向一体化

７）产品对买方产品的质量及服务无重大影响

８）买方掌握充分信息

５．供方讨价还价的能力（从略）

三、行业的演变过程

行业结构是变化的，有时还经历了根本性的变化。所以，行业演变对战略制定则是非常重要的。行业演变会改变行业的竞争力与吸引力，为此，要求企业进行战略调整。在此，我们特介绍几种预测行业演变过程的分析工具。

１．行业演变的基本概念

行业变化若是从根本上影响了五种竞争力量，那么这种变化就具有战略意义。分析演变的方法是提出下列问题：行业是否正在发生影响每个结构元素的变化？如行业趋势是否意味着障碍的增加或减少？买方、供方砍价能力有无变化？要回答这些问题，需要有一定的分析方法。

２．产品生命周期

１）预测行业演变过程概念的鼻祖是产品生命周期

２）产品生命周期受到的质疑

把产品生命周期作为行业演变的预测器的真正问题在于它试图描绘一种必然会发生的演变形式。除了行业增长率之外，它没有其他变量，来解释可能出现的竞争变化，它忽视了变化的特殊性，这种特殊性是由多种原因造成的。

３．演变过程

１）预测演变的框架

为此，需要另辟途径来研究行业演变的规律问题。预测行业演变的框架，主要探索推动行业演变的各种因素。

每个行业开始都有一个初始结构，如进入障碍、买方与供方的力量等等，他们在行业形成时就存在了。初始结构是由行业的基本经济和技术特征、初始约束以及早期进入公司的技能和资源相结合而形成的。初始结构对行业演变起着重要的影响，一旦形成了初始结构，就

会成为行业演变的路径依赖。

在路径依赖制约下的演变过程将推动行业朝着它的潜在结构发展。其中的因素有行业的基本技术、产品特征及现在和潜在的买主之素质、行业内公司的研究与开发、营销创新等等。这一系列因素伴随着宏观经济与外部环境的变动，推动了行业的演变。当然，还有很多难以预测到的偶然性因素。所以，行业演变的方向不仅难于确切预测，而且其演变的速度、方式亦会各不相同。对于行业的整个演变过程，要能精确地加以预测确实是相当困难的。

２）可推测的动态过程

影响行业演变的因素有：增长的长期变化、行业所面向细分客户群的变化、买主的学习、不确定性的增加或减少、专有知识的扩散、经验的积累、规模的扩大(或缩小)、投入和货币成本的变化、产品创新、营销创新、过程创新、相邻行业的结构变化、政府政策的变化、进入和退出等等。

３）举例说明：增长的长期变化

ａ.人口因素：人口变动时需求增长率的主要决定因素。人口近金字塔、性比例、教育程度、收入状况（恩格尔系数、基尼系数等）地区分布等。

ｂ.需要趋势：广东的笼子与盼盼防盗门；时尚美与减肥药；畅销书与洛阳纸贵。

ｃ.替代品相对地位的变化：电视机排挤电影。

ｄ.互补产品地位的变化汽车、汽油与道路；长机遇唱片。

ｅ.顾客群的渗透：新顾客、二次顾客鼓励快速升级换代，增加人均消费量。

ｆ.产品变革：黑白电视——彩电—－平面彩电――高清晰度彩电――背投――液晶彩电，如此等等。

四、竞争对手分析的框架：知己知彼，百战百胜

“制定战略的一项中心任务是了解分析竞争对手。”（《竞争战略》第４８页）分析竞争对手就是预测一个企业组织可能会采取的行动。

１．分析竞争对手的目的、难点与重点

１）分析竞争对手的目的：是为了了解每个竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的希望；各竞争对手对其他公司在一定范围内的战略行动倾向可能做出的反应；以及各竞争对手对可能发生的行业变迁和更广泛的环境变化可能做出的反应等。

对竞争对手分析不够的原因：（１）管理者思想认识不够，总认为我们天天、月月、年年与我们的竞争对手打交道，难道还不了解他们吗？不进行竞争对手的分析，确实是不能真正了解我们的竞争对手。这个问题上升到哲学高度，就是经验不能取代科学的分析。（２）是资料的缺乏。有些管理者尽管想研究、分析他的竞争对手，但是苦于无处寻觅有关竞争对手的研究资料。所以，我们在本章的末尾给出“管理信息系统”的一个重要组成部分——竞争对手情报系统。

２）分析竞争对手的难点：竞争对手的行动犹如一座冰山，因为它的现行战略、强项与弱项一般可以直接观察到，好像露出水面的冰山；而对它的未来目标和行为假设的观察则难度非常之大。这是隐藏于水中的冰山。对于这个问题，也可进一步说明研究竞争对手仅仅依靠经验是远远不够的。

所以，本节的重点是要较为详尽说明如何识别竞争对手的目标和假设。最后，鉴于对竞争对手分析中数据（资料）收集的重要性，我们将讲述竞争对手情报系统和如何收集和分析竞争对手的资料。

２．竞争对手分析要素

首先应当确定我们要重点考察哪些竞争对手？显然，对所有重要的竞争对手都应该进行考察和分析。然后潜在的竞争对手也很重要，如何预测潜在的竞争对手？我们可以从以下各类公司中辨别出来：

第一，目前虽然不在本行业，但是它可以不费吹灰之力就能克服进入障碍的公司；第二，进入本行业可产生明显的协同效应的公司；第三，其战略的延伸必将导致加入本行业竞争的公司；最后，可能进行前向整合或后向整合的客户或供应商。

１）未来目标以香港赛马为例

考察竞争对手的未来目标是非常重要的。未来目标的范围：可以从两个层面进行分析，一是横向的层面，有财务目标、市场领先、技术地位、社会表现。二是纵向的层面，有公司层目标、业务单位目标、职能部门目标。

Ａ）业务单位目标（这是了解本人）

Ｂ）母公司与业务单位的目标（这是了解其父母，有其父比有其子）

如竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制或要求对预测它的行为非常关键。因此需要搞清楚下列问题：

Ｃ）业务组合分析和竞争对手目标（这是了解其兄弟姐妹）

如竞争对手是多元化公司的一个部分时，母公司的业务组合分析对于解答“目标”问题有很大启发，并有助于了解竞争对手使用的方法。

Ｄ）竞争对手的目标及战略定位

制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目标，又不威胁竞争对手的位置。所以，竞争对手的目标分析就非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动。不战而胜

２）假设（三国演义重的空城计）

共有两类假设：竞争对手对自己的假设和竞争对手对行业及行业中其他公司的假设。

对自己的解释将指导他的行为方式和对事物的反应方式。如自视为低成本的生产者，就可能以自己的降价行动来惩罚某一个降价者。对自己的解释，可能正确，也可能不正确。如果不正确，则可能成为他人战略的契机。如果竞争对手自信其产品在市场上拥有最高的顾客忠诚度，而事实并非如此。在这种情况下，刺激性的降价就可能是抢占市场的好办法。因为他会拒绝降价（因为他自以为拥有忠诚度），原因是它不相信他的行为会影响它的市场占有率。当其认识到它的假设是错误的时候，它的市场可能已经丢失了很大的部分。

对行业及行业重的其他公司的假设不正确，也会犯战略的错误。举例：如对形势假设的错误（第三次世界大战很快会爆发），导致建国后的长期战略失误。

识别竞争对手的假设，可通过对以下问题的分析而取得成果。

３）历史、背景、现行战略与潜在能力：识别竞争对手目标和假设的指南

研究竞争对手的经营目标和假设的有效方法，是分析其在本行业中经营历史、管理背景、现行战略和潜在能力。

Ａ）历史

第一，与相对近期情况（历史）相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率如何？这是了解竞争对手未来目标的首要条件。因为历史常常会有惊人的相似之处。过去的辉煌会鼓励经营者为重新获得辉煌而努力奋斗。

第二，竞争对手在市场上的历史情况如何？过去的失败会造成心理障碍，使其失去再战的勇气。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。

第三，竞争对手在过去有过哪些优良成绩和出众的表现，诸如新产品、营销创新等等，在过去的成功方面，往往会再次出现。

第四，在历史上，竞争对手是如何对某些战略行动和行业事件做出反应的。

Ｂ）背景

判断竞争对手目标、假设的另一个关键点，是其领导者的来历、经历、成功和失败的纪录。第一，高层领导人的职能背景是判断其经营方向、对行业人士及相关目标的关键。第二，高层领导人过去采取的和不曾采取的各类战略。第三，高层领导人的背景：他们曾经工作过的其他行业以及其他行业所特有的竞赛规则和战略方案。（李鹏搞电，老朱搞路）。最后，高层领导的文化背景和价值观念。

Ｃ）现行战略

这是竞争对手分析的第三个要素。分析它的现行战略，可以为我们制定战略提供依据。Ｄ）潜在能力

这是第四个要素进行强项与弱项的分析。分析的范围有产品、销售渠道、营销方式、生产运作、研究开发、总成本、财务实力、现金流、组织结构、综合管理能力、公司业务组合等等。能力分析还包括核心能力、成长能力、快速反应能力适应变化能力和持久力等等

３．建立了解竞争对手信息的情报系统

分析竞争对手，需要有大量的资料。这需要了解资料来源，需要有一个专业机构，需要对资料进行正确的分析。

１）资料来源主要有公开发表的报告，管理层对证券分析家的讲话，经济新闻，销售队伍，客户供应商，对手的产品，对手的离职人员等等。

２）专业机构――竞争对手情报系统的职能（附图略）