目标成本管理案例--某铅笔制造公司
成本管理会计案例
《成本管理会计案例》二一、某幼儿园是个非营利性组织，在下年度收费问题上面临决策，有关下年度资料如下：儿童人数：4岁20人，3岁24人教师工资：2人，每人9个月8600元教师助手工资：2人，每人9个月4000元教学设备租金：每月500元。
书和用品：每个儿童80元快餐费：每个儿童35元阅读课教师的服务费：每月100元+每个儿童每月8元（外聘）启发想象力课的教师服务费：每个儿童每月6元（外聘）教师及助手的工资税：每年工资的10%保险费和杂费900元郊游费：每次80元共5次办班的招生广告300元杂项收入850元该幼儿园在制定所提供的劳务价格时只考虑年末获得1500元盈余以建立“应急基金”。
虽然租来的设备只用9个月，但是学校必须付12个月的租金。
幼儿园不付外聘教师的工资税。
要求：1、幼儿园应该用什么作为它的产品？2、根据你对产品的认识，哪些是变动成本？3、下一年度幼儿园必须收取多少学费？4、为解决两个生活条件差的儿童的入托问题，打算筹集捐款，那么对每个儿童最低应筹集多少款？5、如果幼儿园多招收10个儿童，下年度应该向每个儿童收取多少学费？二、有一所大学的学院中心每个月当中有一个晚上供应一次具有不同国家特色菜谱的国际晚餐。
该中心靠近高年级学生俱乐部。
学院中心的会计师搜集和国际晚餐有关的一些数据如下：收费（单价）12.5；单位食物成本5元服务员费：见附加资料每桌费用10元（共四人）分摊成本：工资：4000 公用事业费：1200 折旧费：3000 其他费用：2400 附加资料：服务员是专门为这种晚餐雇用的，每人每个晚上50元，一个服务员为4桌服务。
不管是否举行晚餐，所分摊的成本都发生。
如果不举行晚餐，每桌费用不发生。
要求：1、假设出席人数160人，获利多少？3002、如果俱乐部的会员能够保证每餐出席12桌，按每人3元的利润计算，学院中心向俱乐部收费多少？每人收费多少？654/48=13.6253、有人建议在晚餐过程中请个乐队，每晚付费500元，这样出席人员可增至208人，若要保持第一问下的利润水平，应向每人收费多少？3010/208=14.47三、某小型家具厂生产松木桌子，单价100元，单位人工工时2小时，锯木头1小时以及材料成本30元。
【管理会计 精品讲义】10第十章 目标成本管理
• 这一阶段重点关注如何将可允许的目标成本 转化为可实现的目标成本。
• 实现目标成本的过程包括三个步骤： • 计算成本差距；基于成本的设计；产品投入
生产，并实行持续改进，
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计算成本差距 ——可允许成本
• 这些计划明确了公司的目标市场，目标顾 客以及相应的产品或产品系列。
• 确立目标成本经过了七项主要活动： • （一）市场调研，可以提供有关消费者需
求的信息。调查结果可以用于确定公司计 划开拓的利基市场或产品。
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市场调研
市场价格
顾客或 市场利基
了解 顾客
定义
目标成本
产品特性
竞争分析
要求利润
目标成本管理的确立阶段
• 1）顾客角度，要最小化拥有该产品的成本——使 用、维修和处置成本。2）生产者角度，要最小化 产品开发、生产、推广、销售、售后服务等成本。
• 六、价值链参与
• 目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参 与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供 商。目标成本管理体系建立在价值链各成员长期 的互惠关系基础之上。
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一、产品开发循环四个阶段
• （一）产品战略与利润规划阶段 • 产品开发循环由整个企业层面上的战略规
划开始，其结果是确定一整套产品及利润 方案，说明该企业想要进入的特定市场和 在该目标市场中所销售的产品。 • 同时，这套方案还应该确定企业希望获得 的市场份额以及要求从各个产品中获取的 利润率。
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发与设计时，便设定出符合顾客需求的产品功能、 质量、价格等，并根据目标售价及目标利润倒推 目标成本，利用源流管理，达成各部门、各环节 乃至与供应商的通力合作，共同实现倒推出产品 目标成本的一种成本管理方法。 • 目标成本法主要适用于成熟制造业企业产品改造 以及产品开发设计中的成本管理。
管理会计教案 第十一章作法(免费)
批量水准成本库
驱动率1 驱动率2 无绳电话1 无绳电话2 常规1 常规2 180000/30 180000/90 20×6000 60×2000 10×6000 30×2000
蓝色笔
处理生产轮换 作业动因数量 作业成本小计 调整生产准备 作业动因数量 作业成本小计 辅助产品作业 作业动因数量 作业成本小计 开动机器作业 作业动因数量 作业成本小计 作业成本小计 70 23100 280 11760 1 3600 5000 21000 59460
黑色笔 红色笔 紫色笔
作业驱动率330/轮 轮 作业驱动率 65 50 21450 16500 作业驱动率42 小时 作业驱动率 /小时 156 280 6552 11760 作业驱动率3600/种 作业驱动率 种 1 1 3600 3600 作业驱动率4.2/小时 作业驱动率 小时 4000 900 16800 3780 48402 35640 15 4950 84 3528 1 3600 100 420 12498
中央电大2016年01月《1343高级管理会计》开放本科期末考试真题及答案
率。 实施战略成本管理以来，在严格的成本控制下，南方公司在原材料价格大涨的情况下，压
缩机成本仍实现了基本保持不变。有效的成本控制给企业带来了效益，在国内众多的竞争者
中，南方公司销量稳步增加，产销量连年居同行前列，市场平均占有率稳定在 12% 左右。
要求:(1)什么是战略成本管理?战略成本管理有什么特征? (1 5 分)
产量比平时下降了 60% 。然而让人想象不到的是另外一家英国工厂却被迫停产，董事会调研
发现:其原因一是该工厂的主要零部件一一变速箱只从一家工厂 Renault 进货，并且该厂实行 零库存管理，存货数量很低;原因二是由于该厂的招聘制度实行临时制，在业务量比较少的时
候解雇了大量的工人，但由于英国采用较为严格的移民政策，这一年成熟工人缺乏。 要求:分析小故事，回答下列问题: (1)什么是价值链?企业价值链分析包括哪些内容? (1 0 分)
伙伴关系。对非国家定价或指导价的材料采购实行招标采购及比价采购，降低材料采购价格: 对用量较大的物资均实行招标采购，按信誉、质量保证、供货能力、售后服务、价格等综合评价，
并选择符合要求的供应商;通过大批量集中采购有效降低采购价格，对用量较小的物资，通过
市场询价，对具有通用性的项目进行交叉比价、综合比较后确定符合公司要求的厂家，选定两 三家合作点。
年的发展南方公司年产销量达 320 万台，产值约 5.5 亿元。市场占有率和规模连续多年居广 东省同业之首。但由于在技术上与国内先进企业仍有一定差距、高端产品的开发较落后、缺少
技术储备和高附加值产品，对主要客户的依赖非常严重。为此，南方公司提出以成本领先为竞 争战略，希望依靠战略成本管理提升企业的竞争优势。
定位置上，写在试卷土的答案无效。
三、用蓝、黑圆珠笔或钢笔{含签字笔)答题，使用铅笔答题无效。
成本管理优秀实践案例集(收藏)
成本管理优秀实践案例集（收藏）一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，成本管理已成为企业提高核心竞争力、实现可持续发展的重要手段。
优秀的成本管理实践不仅有助于企业降低成本、提高效益，还能为企业带来持续竞争优势。
本文将结合实际案例，介绍成本管理的优秀实践，为企业提供借鉴和参考。
二、案例一：某制造业企业成本管理实践1.背景介绍某制造业企业成立于20世纪90年代，主要从事家电产品的研发、生产和销售。
随着市场竞争的加剧，企业意识到成本管理的重要性，开始积极探索成本管理实践。
2.实践措施（1）全员成本意识：企业通过培训、宣传等方式，提高全体员工的成本意识，使员工认识到成本管理的重要性。
（2）目标成本法：企业在产品研发阶段，采用目标成本法，结合市场需求和竞争态势，制定合理的成本目标。
（3）供应链管理：企业优化供应链，与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
（4）生产过程优化：企业通过精益生产、自动化改造等方式，提高生产效率，降低生产成本。
（5）成本核算与分析：企业建立完善的成本核算体系，对成本进行实时监控和分析，发现问题及时改进。
3.实践成果通过以上成本管理实践，该企业在降低成本、提高效益方面取得了显著成果。
近五年来，企业成本降低幅度超过15%，净利润增长率达到20%。
三、案例二：某服务业企业成本管理实践1.背景介绍某服务业企业成立于2000年，主要从事餐饮业务。
随着市场竞争的加剧，企业意识到成本管理的重要性，开始积极探索成本管理实践。
2.实践措施（1）精细化管理：企业对各项成本进行细化，制定严格的成本控制制度，确保成本支出合理。
（2）供应链优化：企业通过与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
（3）人力资源优化：企业通过培训、激励等手段，提高员工工作效率，降低人力成本。
（4）能源管理：企业加强能源管理，采用节能设备和技术，降低能源成本。
（5）成本核算与分析：企业建立完善的成本核算体系，对成本进行实时监控和分析，发现问题及时改进。
成本管理会计案例分析2010级
《成本管理会计》案例分析一、一家鱼类加工公司，一艘船的鱼24000公斤，收购价每公斤1元；加工过程如下：第一步：剔除鱼头鱼骨-----占总重量40%；可作为动物饲料出售，每公斤0.25元；剔除后，每艘船鱼品大概一半为中鱼、剩余的大鱼是小鱼的两倍。
第二步：可选择进一步加工成本成鱼松；第一步加工成本为：人工20000元；间接费用是人工的80%，其中固定费用占50%；第二步加工成本为：每公斤材料费用0.10元、人工0.60元；间接费用是人工的150%，其中固定费用占50%；鱼肉与鱼松的售价：鱼肉鱼松大鱼 5.5 6.75中鱼 4.5 6.25小鱼 3.5 4.5要求：1、计算第一步总成本2、若第一步加工后全部出售，那么每种鱼的利润。
3、是否全部加工成鱼松？二、一家企业于一年前成立，主要生产两种产品甲、乙；甲产品是竞争性产品，乙产品是新产品，有关两个产品的资料如下：甲乙预计产量700件1400件基本成本80元9元间接成本152.4元152.4元合计232.4元161.40元加成利润率25% 25%价格290.5元201.75元生产过程：甲乙两个产品都经过第一车间和第二车间，每件产品的工时情况如下：甲乙第一车间 6 2第二车间 2 6合计8 8该企业待分配制造费用总额32万元，明细账显示第一车间和第二车间的费用合计分别是：24万元和8万元。
该企业目前面临一个难题：当地一个生产厂家也开始生产乙产品，而且定价是160元，市场上的甲产品的售价是380元，该企业应该如何适应市场的变化？三、某企业生产A产品，共有三个型号1、2、3；制造费用的分摊是以单一的人工小时来分配，价格按成本加20%来定价。
有关信息：1 2 3单位产品材料25元62.5元105元单位工时0.5小时1小时1小时预计产量20000 1000 10000制造费用共计441万元；直接人工成本：工资率8元；目前该企业面临一个难题：1型号产品的价格不得不降低。
目标成本法案例(最新)
按时交货： 40% 控制成本： 30% 保证质量： 25% 控制存货水平： 5% 合计： 100%
5.比较第二步和第四步的结果，找出降 低成本的关键领域。根据结果，确定控 制成本和控制存货水平de成本较高，是 降低成本的关键领域。
此产品目标 成本=1.2250.13=1.095
(元)
2.经工程师们 长时间的实验 和探索，设计 出能将橡皮擦 镶在笔杆上的 塑料环，从而 节约成本0.1元
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4.零部件层次目标成本的确定
确定零部件层次目标成本 主要是为了对外购的零部 件设置一个合理的购买价 。 把公司的成本压力转移到 供应商身上。
3.零部 件层次 目标成 本
1.确定战略层次的目标成本流程
多年期产品 和 利润计划
销售价格
价格—利润
必须的 利润
允许的
目标成本
价格是不断变化的 —同时考虑竞争对手的 价格、市场份额目标和 顾客能接受的价格 跨越产品生命周期计算 利润 —成本目标每年都会变 化 目标边际贡献必须考虑 公司要求的财务收益率
最高价： 3.5
定
4.02~5.25
元，最后经 分析讨论， Fluent铅笔 定价在4.25 元/打，批发 价为1.22元/ 打。
(75000/1150000 )/1.22×50%+15 %=17.65%
现有条件达不到上述 利润率，最终确定新 产品利润率定为16%
根据以上计算，可接受成本=预计售价（1-利润率）=1.22（1-16%） =1.025（元）
0.05
金属环
0.20 制造毛坯笔
0.10
橡皮擦
0.24 涂饰毛坯笔
目标成本管理案例--某铅笔制造公司
某铅笔公司运用目标成本法的案例分析我们以制笔行业中的某铅笔公司为案例，描述目标成本的规划方法。
为了方便描述，我们将这家企业称为Pencil公司。
尽管Pencil公司地处资源丰富的地区，但由于管理和技术落后，同时产品研发能力较弱，其生产出同类产品成本比同行领头羊企业整整高了58%～135%，企业效益较差，企业生存遇到危机。
Pencil公司想通过开发新产品Fluent的契机重新建立目标成本管理系统。
所有新产品的生产和设计必须服从目标成本管理系统的要求。
如果一个产品的成本不能满足其目标成本，这一产品将不会被引入生产，即将引进的新型铅笔Fluent也不例外。
如果不能使得此产品以其目标成本生产出来，公司将不会引进此产品生产线。
（一）市场驱动型成本的确定公司高管人员通过制定5年工作计划来确定本公司拟开发的新产品Fluent长期销售计划和利润水平计划，这些工作计划是指根据实际情况，在现行生产条件下，通过公司的有效经营应达到的目标：新产品生产线必须能赚取15%以上的平均利润，它的销售量在第一年必须达到10～20万打，以后年度最少要完成20万打的销售量。
Fluent铅笔的零售价格每打预计保持在4.02～5.25元。
据铅笔行业长期的数据统计说明：消费者对于产品15%以内的价格差异并不在乎。
如果Fluent铅笔的零售价格低于4.02元（高档产品零售价格3.5元的115%倍），它将把已有的高档的产品挤出市场。
而如今高档产品仍然是现有三种产品中获利能力最强且获利水平最高的。
挤出高档产品将使得公司的长期利润计划无法完成，并且从工艺角度来看，较低的价格意味着较低的利润水平，新型产品的研发和制造都必须花费大量的成本，要保持15%的利润率，新产品的价格也不能低于4.02元。
现有3种产品的有关资料如表6-1所示。
表6-1 现有产品资料（单位：元）因为新型产品使得消费者能使用剩下的1/3的铅笔头，将5.25元（高档产品价格3.5元的1.5倍）作为新型产品的价格上限比较合适。
战略成本管理案例
销售与市场推广
苹果公司采用饥饿营销策略 ，通过控制产品供应量，保 持产品价格的稳定和品牌的 高端形象。此外，苹果公司 还通过广告、公关活动等方 式提高品牌知名度和市场占 有率。
质量管理
苹果公司在生产过程中注重 质量控制，通过严格把关原 材料质量、加强生产工艺控 制等措施，确保产品品质。 同时，苹果公司还通过开展 售后服务和客户支持，提高 客户满意度和忠诚度。
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总结与启示
战略成本管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的成本管理，企业能够降低成本、提高效率，增强市场 竞争力。
实现企业可持续发展
战略成本管理有助于企业做出符合长远发展目标的决策，实现可持 续发展。
优化企业资源配置
通过分析成本构成及影响因素，战略成本管理有助于企业优化资源 配置，提高经营效益。
1. 优化生产流程：特 斯拉通过改进生产流 程，提高生产效率， 降低生产成本。例如 ，公司采用了先进的 机器人和自动化设备 进行电池和电机的生 产，减少了人工成本 和生产时间。
2. 研发创新：特斯拉 在研发方面投入大量 资金，推动技术创新 ，提高产品质量和性 能，降低客户购买成 本。公司还通过不断 改进电池技术和充电 设施，提高了电动汽 车的续航能力和充电 速度。
阿里巴巴集团在战略成 本管理中采用了多种方 法，包括
优化供应链管理：通过 与供应商建立紧密的合 作关系，降低采购成本 和库存成本。
降低营销成本：通过精 准的营销策略和渠道选 择，降低营销成本，提 高营销效率。
优化技术研发：通过优 化技术研发流程，降低 研发成本，提高研发效 率。
降低人力成本：通过合 理的人员结构和薪酬设 计，降低人力成本，提 高员工效率。
3. 高效供应链管理： 特斯拉对供应链进行 精细化管理，通过与 供应商建立紧密的合 作关系，降低采购成 本。同时，公司还通 过优化库存管理，减 少库存成本。
成本管理会计案例分析2019级6页word
《成本管理会计》案例分析一、一家鱼类加工公司，一艘船的鱼24000公斤，收购价每公斤1元；加工过程如下：第一步：剔除鱼头鱼骨-----占总重量40%；可作为动物饲料出售，每公斤0.25元；剔除后，每艘船鱼品大概一半为中鱼、剩余的大鱼是小鱼的两倍。
第二步：可选择进一步加工成本成鱼松；第一步加工成本为：人工20000元；间接费用是人工的80%，其中固定费用占50%；第二步加工成本为：每公斤材料费用0.10元、人工0.60元；间接费用是人工的150%，其中固定费用占50%；鱼肉与鱼松的售价：鱼肉鱼松大鱼 5.5 6.75中鱼 4.5 6.25小鱼 3.5 4.5要求：1、计算第一步总成本2、若第一步加工后全部出售，那么每种鱼的利润。
3、是否全部加工成鱼松？二、一家企业于一年前成立，主要生产两种产品甲、乙；甲产品是竞争性产品，乙产品是新产品，有关两个产品的资料如下：甲乙预计产量700件1400件基本成本80元9元间接成本152.4元152.4元合计232.4元161.40元加成利润率25% 25%价格290.5元201.75元生产过程：甲乙两个产品都经过第一车间和第二车间，每件产品的工时情况如下：甲乙第一车间 6 2第二车间 2 6合计8 8该企业待分配制造费用总额32万元，明细账显示第一车间和第二车间的费用合计分别是：24万元和8万元。
该企业目前面临一个难题：当地一个生产厂家也开始生产乙产品，而且定价是160元，市场上的甲产品的售价是380元，该企业应该如何适应市场的变化？三、某企业生产A产品，共有三个型号1、2、3；制造费用的分摊是以单一的人工小时来分配，价格按成本加20%来定价。
有关信息：1 2 3单位产品材料25元62.5元105元单位工时0.5小时1小时1小时预计产量20000 1000 10000制造费用共计441万元；直接人工成本：工资率8元；目前该企业面临一个难题：1型号产品的价格不得不降低。
目标成本控制的案例【最新版】
目标成本控制的案例(1)确定市场价格①要确定市场价格，首先要进行市场分析，了解客户的需要和客户愿意为此支付的价款。
②其次要了解竞争产品的价格。
如果竞争产品的功能和质量较高，那我们的目标售价就必须低于竞争者的售价，如果我们产品的功能和质量较高，那我们的目标售价就可以等于或高于竞争者的价格。
③目标售价还必须配合公司的经营战略。
公司可能会希望设定一个较低的价格以迅速地赢得市场份额，或者公司会设定一个较高的价格以提高总体的长期赢利能力并塑造出技术优良的形象。
ALTEC公司实例:ALTEC公司是一家生产多媒体音箱的美资企业，占有全球35%的市场份额，主要生产12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱、5喇叭电脑音箱等三个系列产品，2003年销售额分别为:2178万美元(6200台)、5421万美元(18000台)、3719万美元(14000台)，合计11318万美元。
由于市场竞争日趋激烈，估计2004年上述音箱市场价格会下跌25%，在销售量不变的前提下，2004年上述音箱的销售额分别为:1633万美元(6200台)、4066万美元(18000台)、2789万美元(14000台)，合计8488万美元。
(2)确定目标利润。
确定目标利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成，设置目标利润的通常方式是紧紧依托于旧产品的实际利润，然后根据市场的波动情况进行调整。
如日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价和利润的关系，然后从这些经验关系出发，根据事前制定的目标售价，反过来确定新产品的目标利润。
ALTEC公司实例:公司经董事会决定，在全公司实行目标成本制，努力降低成本，确保2004年利润总额不低于2003年(2003年利润额为964万美元)，2004年目标利润定为978万美元。
(3)确定目标成本以目标售价减去目标利润就初定了目标成本，在初定目标成本之后，要发动群众讨论匡算目标成本指标，提出降低成本的措施，根据降低成本的主要措施对未来成本进行预测，寻求降低成本的方向和途径，经过目标成本的综合平衡，即可确定企业为之奋斗的目标成本。
目标成本法的企业应用——以江铃控股有限公司为例
图2目标成本控制体系流程
结构、制造艺简单结构、制造工
艺简单
制造工艺难玻璃电动升降玻璃电动升降
衷俊华副总经理简介
衷俊华，高级会计师，注册会计师。
现任江铃汽车集团有限公司副总经理，江铃财务公司董事长，南昌市江铃鼎盛投资管理有限公司总经理；江西第二期会计领军人才，江西省预算绩效管理专家库第一批入库专家；江西财经大学会计学院客座教授和校外硕导，江西师范大学财政金融学院校外硕导。
衷俊华全面主持江铃汽车集团有限公司财务管理工作。
在投资管理、金融管理、资金管理、税务管理和子公司财务管控等方面具有丰富的管理经验，特别是在资本运作、并购重组、基金投资和资金集中管理等多个专业领域成果丰硕。
主导搭建江铃汽车集团资金集中管理平台，通过孵化、投资汽车产业链前瞻型项目推动集团汽车技术的提升，致力于增强集团的资本运作能力。
参与并协助编写的管理会计案例，入选国家级专业库，其中《目标成本法在企业管理中的应用》纳入财政部首批管理会计案例库，《江铃汽车集团目标成本法的应用》和《“我的前半生”——
—GN 集团治理模式发展之路》入库中国专业学位教学案例中心。
成本控制——案例分析
案例一美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。
自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。
从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。
有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。
这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。
运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。
这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。
成本管理会计案例一
案例一用完全成本法和变动成本法分别计算利润某电视机厂连续两年亏损，厂长召集销售和生产部门的负责人开会，研究扭亏为盈的办法，会议要点如下：厂长：我厂去年亏损500万元，比前年还糟，金融机构对于连续三年亏损的企业将停止贷款，如果今年不扭亏为盈，企业将被迫停产。
销售经理：问题的关键是我们以每台电视机1600元的价格出售，而每台电视机的成本是1700元。
如果提高售价，面临竞争，电视机就卖不出去，只有降低成本这条路，否则，销售越多，亏损越大。
生产经理：我不同意。
每台电视机的制造成本只有1450元，我厂的设备和工艺是国内最先进的，技术力量强，熟练工人多，控制物耗成本的经验得到同行业人士的肯定。
问题在于生产线的设计能力是年产10万台，而销路打不开，去年只生产4 万台，所销售的5万台中，还有一万台是前年生产的。
由于开工不足，内部矛盾增加，人心涣散。
厂长：成本到底是怎么回事？对于销售经理和生产经理的分歧，厂长请财务经理做出具体意见，财务经理对厂长解释到：每台电视机的变动成本是1050元，全厂固定制造费用总额是1600万元，销售和管理费用总额是1250万元。
并建议生产部门满负荷生产，通过扩大产量来降低单位产品所负担的固定制造费用。
这样，即使不提价和扩大销售也能使企业扭亏为盈、度过危机。
为了减少将来的风险，今年应追加50万元来改进产品质量，这笔费用计入固定制造费用；再追加50万元做广告宣传，追加100万元作职工销售奖励。
厂长会采纳财务经理的建议吗？1）请说明去年亏损的500万元是怎样计算出来的。
2）用完全成本法计算的利润。
3）用变动成本法计算的利润。
4）请你分析厂长若采纳财务经理的意见，今年能够盈利多少？（1）去年利润=（1600-1700）*50000=—500万元（2）完全成本法：单位产品成本=1050+16000000/40000=1450元已销产品成本总额=期初存货成本+本期完工产品成本-期末产成品存货成本=1450*50000=7250万元销售毛利=销售收入总额-已销产品成本总额=1600*50000-72500000=750万元营业利润=销售收入总额-已销产品成本总额-期间费用=750-1250=—500万元（3）变动成本法：单位变动成本=1050元贡献毛益=销售收入总额-变动生产成本=1600*50000-1050*50000=2750万元营业利润=贡献毛益-固定性制造费用-固定性销售和管理费用=2750-1600-1250=—100万元（4）按完全成本法计算：∴厂长若采纳财务经理的意见，今年能够盈利525万元。
成控部管理经典案例收藏
成控部管理经典案例收藏一、引言随着市场竞争的加剧，企业对成本控制的要求越来越高，成本控制部门（简称成控部）在企业管理中的地位日益凸显。
为了提高成控部的管理水平，本文精选了几个经典案例，以供读者参考和借鉴。
二、案例一：某制造业企业成本控制优化1.背景某制造业企业成立于上世纪90年代，经过多年发展，已成为行业内的领军企业。
然而，随着市场竞争的加剧，企业成本压力不断增大，成本控制成为企业发展的关键因素。
2.问题企业在成本控制方面存在以下问题：（1）成本核算不准确，导致成本分析失去参考价值；（2）成本控制手段单一，缺乏系统性和针对性；（3）各部门在成本控制方面的职责不明确，导致工作效率低下。
3.解决方案针对上述问题，成控部采取了以下措施：（1）完善成本核算体系，确保成本数据的准确性；（2）建立成本控制责任制，明确各部门在成本控制方面的职责；（3）运用现代成本控制方法，如目标成本法、作业成本法等，提高成本控制的针对性和系统性；（4）加强成本控制培训，提高员工成本意识。
4.成效通过以上措施，企业在成本控制方面取得了显著成效：（1）成本核算准确性得到提高，为成本分析提供了有力支持；（2）成本控制责任制得到落实，各部门成本控制意识明显增强；（3）成本控制手段多样化，企业成本水平逐年下降；（4）员工成本意识提高，企业整体竞争力得到提升。
三、案例二：某服务业企业成本控制创新1.背景某服务业企业成立于本世纪初，经过多年发展，已成为行业内的知名企业。
然而，随着市场竞争的加剧，企业成本压力不断增大，成本控制成为企业发展的关键因素。
2.问题企业在成本控制方面存在以下问题：（1）成本核算体系不完善，导致成本数据失真；（2）成本控制手段传统，难以应对市场变化；（3）成本控制意识不足，导致资源浪费。
3.解决方案针对上述问题，成控部采取了以下措施：（1）完善成本核算体系，确保成本数据的准确性；（2）创新成本控制手段，如引入供应链管理、外包等模式，提高成本控制效果；（3）加强成本控制培训，提高员工成本意识；（4）建立成本控制激励机制，鼓励员工积极参与成本控制。
案例与答案——精瑞工业有限公司的经营决策——管理会计
案例与答案——精瑞工业有限公司的经营决策——管理会计精瑞工业有限公司的经营决策案例一、案例背景资料大至汽车、小至玩具，其制作均源于一系列大大小小的模具，比如电视机、电话机的外壳是把塑料加热软化注进模具冷却成型生产出来的，汽车外壳是由金属平板用模具压成的，……，模具作为工业制品成型的一种工具，在人们生活中发挥着重要的作用。
近年来，随着消费升级，人们的衣食住行方方面面都发生着改变，极大地促进了模具行业的蓬勃发展。
2006年中国模具工业销售额已达720亿元，其中模具出口额已突破10亿美元①。
据不完全统计，目前全国（未包括港、澳、台地区）约有模具生产厂点3万个②。
但是目前国内属于中低端的模具产品所占比重较大，其利润率也较低，属于工艺成熟产品，效仿度高，需求量也在不断缩减，因而面临着很大的同类企业间的竞争压力。
而处于高端的模具产品所占比重较小，利润率高，工艺复杂，需求量在不断增加，但大多依靠进口，使得高额利润流①资料来源：褚克辛，《平稳向上产需两旺中国模具行业近况分析》，《现代制造》，2007年21期：12。
②资料来源：周永泰，《中国模具行业面临的机遇与挑战》，《航空制造技术》，2007年04期：53-55。
入到外资企业中。
已经进入中国的少量外资模具企业生产的各种高精模具，目前处在供不应求的状态。
精瑞工业有限公司是国内颇具规模的模具标准件生产厂家，主要从事模具的生产与开发，以其优异的质量、合理的价格在业内知名，是模具行业的翘楚。
产品囊括了塑料模具、冲压模具、汽车模具及其它各种精密工装夹具。
产品已通过ISO9001：2000质量管理体系认证，符合ROHS 指令的要求。
2000年到2003年公司的业绩曾经一度滑坡，2004年6月起，公司一车间投入一批从日本购置的新设备，派技术人员赴日学习新技术，投产了三种新产品：凸模、导正销、模架用导向组件。
自从开始批量生产和不断拓宽销售市场，三种产品公司的净利润以约10%的速度逐年攀升。
综合案例1目标成本控制
4、目标成本控制的程序步骤有哪些？
• 确定目标利润（预测价格、成本、产量及税金等基础上） • 倒挤目标成本（单位或总额） • 分解目标成本（各责任单位） • 挖潜测算成本（上下全员） • 落实目标成本【落实在计划（预算）上】 • 日常控制成本（上下全员） • 事后分析成本（责任考核、寻找主要因素）
组分工合作共同完成
目标成本控制
经济管理学院 陈玉清
本案例教学目的和要求
• 1、教学任务 • 使学生全面掌握目标成本控制体系 • 使学生能够学会运用成本控制方法 • 2、教学要求 • 学生在老师的指导下，自行完成案例 • 的分析工作和一定的设计工作
一、需探讨的几个理论问题
1、什么是目标成本
两种观点： 能够作为企业一定时期奋斗目标的成本水平 能够保证企业目标利润实现的成本奋斗目标
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按章操作莫乱改，合理建议提出来。2020年10月上午9时35分20.10.2909:35October 29, 2020
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月29日星期四9时35分34秒09:35:3429 October 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。上午9时35分34秒上午9时35分09:35:3420.10.29
• 2、由于劳动生产率提高幅度大于平均工资增长幅度 而形成的节约
• 成本降低%=〔1-(1+10%)/(1+20%) 〕*11%
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=8.3%*11%=0.9%
• 3、由于产量增加幅度大于间接费用增长幅度而形成 的节约
• 成本降低%=〔1-(1+8%)/(1+40%) 〕*14%
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=22.9%*14%=3.2%
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法分析案例Revised by Chen Zhen in 2021丰田公司目标成本法案例分析丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界着名汽车公司。
丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰就管理会计制度而言，很大程度上得益于其着名的丰田原创——目标成本法。
一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。
那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。
想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。
目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
二、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段：1.以市场为导向设定目标成本（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。
每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。
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某铅笔公司运用目标成本法的案例分析
我们以制笔行业中的某铅笔公司为案例，描述目标成本的规划方法。
为了方便描述，我们将这家企业称为Pencil公司。
尽管Pencil公司地处资源丰富的地区，但由于管理和技术落后，同时产品研发能力较弱，其生产出同类产品成本比同行领头羊企业整整高了58%～135%，企业效益较差，企业生存遇到危机。
Pencil公司想通过开发新产品Fluent的契机重新建立目标成本管理系统。
所有新产品的生产和设计必须服从目标成本管理系统的要求。
如果一个产品的成本不能满足其目标成本，这一产品将不会被引入生产，即将引进的新型铅笔Fluent也不例外。
如果不能使得此产品以其目标成本生产出来，公司将不会引进此产品生产线。
（一）市场驱动型成本的确定
公司高管人员通过制定5年工作计划来确定本公司拟开发的新产品Fluent长期销售计划和利润水平计划，这些工作计划是指根据实际情况，在现行生产条件下，通过公司的有效经营应达到的目标：新产品生产线必须能赚取15%以上的平均利润，它的销售量在第一年必须达到10～20万打，以后年度最少要完成20万打的销售量。
Fluent铅笔的零售价格每打预计保持在4.02～5.25元。
据铅笔行业长期的数据统计说明：消费者对于产品15%以内的价格差异并不在乎。
如果Fluent铅笔的零售价格低于4.02元（高档产品零售价格3.5元的115%倍），它将把已有的高档的产品挤出市场。
而如今高档产品仍然是现有三种产品中获利能力最强且获利水平最高的。
挤出高
档产品将使得公司的长期利润计划无法完成，并且从工艺角度来看，较低的价格意味着较低的利润水平，新型产品的研发和制造都必须花费大量的成本，要保持15%的利润率，新产品的价格也不能低于4.02元。
现有3种产品的有关资料如表6-1所示。
表6-1 现有产品资料（单位：元）
因为新型产品使得消费者能使用剩下的1/3的铅笔头，将5.25元（高档产品价格3.5元的1.5倍）作为新型产品的价格上限比较合适。
如果产品价格高于上限价格，那么其销售量将达不到预定的销售量，也不能完成其预定利润量。
因为通过市场分析表明：如果产品价格高于上限价格，预计只有10%的潜在消费者会购买新型产品，更多的消费者会选择购买低档的替代品。
经过认真的分析和讨论，Fluent 铅笔的目标零售价格定在4.25元每打，销售给大批发厂商的批发价为1.22元每打。
引进新型产品所需的前期投资为75000元：其中50000元为研发费用，25000元为产品投产费用，分摊到未来5年的总产量1150000打中，平均每打分摊为0.065元。
因此为了弥补前期投资要求增加利润率5.3%（0.065/1.22）。
根据经验表示：在现存的生产线上50%的前期投资由新产品来承担。
所以Fluent铅笔的利润率增加额为2.65%（5.3%×50%）才能弥补长期投资。
也就是说，新型产品必须
能产生17.65%（15%+2.65%）的利润率才能满足企业的利润要求。
但在现有的条件下，这一利润率是不能达到的。
经过多方面的讨论，对现有产品的利润水平15%和新型产品的长期目标利润率17.65%进行折中，把新型产品的目标利润率确定在16%。
按照这样的假定，第一年产品的平均利润率为11.9%，将接近于长期利润率12%。
而且在以后年度通过企业持续改善的成本减少可产生较大的利润率，可用于弥补以前年度利润率的不足。
所以把新型产品的目标利润率定位16%是比较合理。
16%的目标利润率意味着可接受成本与目标售价的比率为84%，这一就可确定Fluent铅笔可接受的成本为1.025元（1.22×84%）。
Fluent铅笔只有以这一成本水平生产出来，Pencil公司才能达到其目标利润。
(二)产品级目标成本确定
新产品的产品级目标成本是由构建产品的部件和工艺过程决定的。
构建产品部件的成本是由生产部件的厂商决定的，新型产品的工艺过程是由产品设计决定的。
铅笔一般由五个部分组成：石墨笔芯、木干、涂料、橡皮擦和镶橡皮擦的金属环。
新型铅笔需要一个比较牢固的金属环和一个耐用的橡皮擦，其他的部件与现存的高档产品是一样的。
现有高档产品的部件成本为每打0.35元。
根据高档产品的有关资料，对Fluent铅笔进行估算，得出其每打部件成本和加工成本如表6-2所示。
表6-2 部件成本和加工成本（单位：元）
铅笔的加工过程由7各步骤组成，每打加工成本构成如表6-3所示。
表6-3 加工步骤及成本（单位：元）
新型产品的制造成本之和如表6-4所示。
表6-4 新型产品成本（单位：元）
通过比较发现，使用当前设计和生产技术制造的成本要高于可接受的成本。
为了使得产品的成本达到产品的可接受成本，产品成本必须进行0.2元的成本降低。
公司采用的降低成本手段如下：采用一种新的涂刷方法，可节约0.03元，其中的0.01元属于涂料成本的减少，0.02元属于涂工成本的减少：另外，探索用塑料替代金属的可能性，经过工程师们长时间的试验和探索，终于设计出能将橡皮擦镶在笔杆上的塑料环，从而使得成本降低0.10元。
采用以上两种措施后，Fluent铅笔当前成本将降为1.095元。
（三）零部件层次目标成本的确定
新型铅笔在涂刷和塑料环方面的改进使每打成本降低了0.13元，但离可接受的目标成本还有0.07元的差距。
公司着眼于零部件的供应商，把公司的成本压力传递到供应商上。
Pencil公司拟通过开发与供应商的协作关系来降低成本。
涂料供应商答应如果新型产品使用的涂料与高档产品的涂料一样，他们愿意降低涂料价格，使得新型铅笔的成本每打降低0.01元。
公司通过与木干供应商建立战略伙伴关系，他们愿意以更小的批量、更频繁的次数发货，从而使得木干成本每打降低0.01元。
公司又通过进一步开发与橡皮擦供应商的关系，并将其作为橡皮擦唯一的供应商，从而使得橡皮擦每打的成本下降0.06元。
至此，Fluent铅笔目标成本达到1.025元，其中零部件成本和加工成本构成如表6-5所示。
表6-5 零部件成本和加工成本（单位：元）
该公司由于采用目标成本法控制Fluent铅笔的成本，产品物美价廉，受到了消费者的青睐，有几个月还出现了脱销，不仅满足了消费者的需要，而且超额实现了目标利润。
要求：通过计算分析，描述Pencil公司运用目标成本法控制Fluent铅笔成本的具体方案。
你认为该公司目标成本控制成功的关键是什么？。