实施项目里程碑Teamcenter PLM实施方法(OVDM)
Teamcenter实施及介绍PPT精选文档
工艺
工艺 版本A 版本B 工序 10 工序 20 工步 1 工步2
资源 + 库A -库B
库分类
布局
工厂
+版本A
-版本B + 生产线 A -生产线B 工作站 I 工作站II
Drawing
Байду номын сангаас
Drawing
资源
工具 A 工具 B
Unit I
Unit II
12
分类管理信息
按照零部件的特性分类，提供新的组 织产品信息的方法，提供基于零部件 特性的信息查询
MULTI MEDI A CV2. 0Feat ure2 CV 2.0 0 Feature 4 ilr -370 Digt alvideo
POWER 30A- 50Anew TL9901 HD4810-51-10(H6411Z) HD4810-52-10(H7411Z) PS4840-10 PS4840-2- 10( W244IZ) Smalvolume ONU power suply HG50- 48S96- 154 HRpower supplym odule PSM -A W14C2Zpower supply Elect ricoper ationpower supply HMA8S2A power suply HG50- 48S96- 154 Smalgeneral power suply Gener al inver ter
3
PLM技术的发展
其他的名词 •Product Definition Management •Product Knowledge Management •Collaborative Product Commerce
增长的价值
PLM实施过程及方法
P3
3
ERP与PLM的比较 相同： 相同：管理目标高度的一致性
PLM和ERP虽然管理的对象和过程存在区别，但是， 其管理目标都是试图通过科学的调度和控制，减少失 误和返工，在尽可能短的时间内、通过最少的资源耗 费、用最为经济的手段和方式、保证产品的最早上市。
差异： 差异：
1. 创造效益策略不同 ERP：通过控制资金流和物流来实现企业中的原材料、半 成品、在制品、产品库存的控制。 PLM：着重知识产品的管理，更多的考虑软性的信息、难 以量化的信息的管理和控制。
调研提纲/问卷/ 注意事项
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PLM项目实施过程
撰写《调研报告》 我们需对调研得到的信息进行汇总、分析和整合，形成 《调研报告》。整合后的报告应该包括以下几个方面的 内容： - 被访谈人员的需求信息汇总； - 结合项目范围分析哪些需求与项目相关，哪些不在项 目范围内； - 对于与项目范围吻合的需求，其优先性如何？ 哪几点 需求是客户一定要做的，因而我们需要重点考虑和关注 的，我们做不做的到？
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PLM项目实施过程
制定《系统解决方案》 2. 2 制定《系统解决方案》 -《解决方案》将是双方项目组今后工作的纲要，也是清 晰描述应用项目所涉及的系列软件后业务过程的规划。 - 一般情况下，《解决方案》的确定才真正清晰定义了 项目的边界、成本、进度计划及质量要求，把握了企业 业务强度和推动项目工作量之间的平衡关系，此时项目 才能给出详细和可靠的《项目实施计划》。
1. 阶段定义 从接到实施任务单开始，到企业调研完成，此段时间内为 项目准备阶段，一般安排7个工作日左右。 2. 阶段主要内容 • 与客户沟通 & 项目前期资料准备(1天) PLM项目总体计划 • 项目启动大会 （0.5天）
PLM实施过程及方法
PLM实施过程及方法PLM（Product Lifecycle Management）是一种通过整合企业与供应商、客户和合作伙伴之间的信息流、物流和工作流，来实现产品全生命周期管理的方法。
PLM的实施过程和方法可以分为以下几个主要步骤：1.需求定义：在实施PLM之前，企业需要明确自身的需求和目标，以确定PLM系统所需要解决的问题和提供的功能。
这可以包括产品设计、制造、销售、服务等各个方面的需求。
2.现状评估：企业需要对当前的业务流程和系统进行评估，以了解现有流程中存在的问题和瓶颈，以及现有系统的局限性。
这有助于确定PLM系统的规模和范围，并为后续的改进提供基线。
3.需求分析：基于需求定义和现状评估的结果，企业需要进一步分析和细化需求，明确PLM系统的功能和特性，并定义相应的业务流程和流程规则。
这有助于确保PLM系统能够满足企业的具体需求。
4.系统选择：基于需求分析，企业可以开始寻找适合其需求的PLM系统供应商。
这涉及评估不同供应商的产品功能、性能、可用性、可扩展性、支持服务等方面的特点，并与其需求和预算进行匹配。
5.系统定制：一旦PLM系统供应商被选择，企业需要与供应商合作，对系统进行定制以满足其独特的需求。
这可能包括配置系统参数、创建用户界面、定义数据模型和业务规则等。
6.系统部署：PLM系统部署是将系统安装在企业的物理和虚拟环境中，并将其与现有系统或应用程序进行集成。
这包括硬件、操作系统、数据库、网络配置和安全设置等方面的设置和调整。
7.系统测试：在PLM系统部署后，企业需要对系统进行测试，以确保其功能和性能能够满足预期要求。
这可以包括功能测试、性能测试、安全测试和用户接口测试等。
8.培训和推广：一旦系统通过测试，企业需要对其员工进行培训，以便他们能够有效地使用和操作PLM系统。
此外，企业还需要制定推广计划，以确保系统能够被广泛采用。
9.持续改进：PLM系统的实施是一个持续改进的过程。
企业需要定期审查和评估系统的绩效，并根据用户反馈和市场变化进行相应的调整和优化。
Teamcenter实施及经验介绍
工艺和采购
详细设计 部件选装
产品工程 设计分配 需求规划
销售和报价
加工装配
产品交付
安装 调试
维护大修
拆除处置 和再利用
TEAMCENTER的产品线覆盖PLM的各个领域
数字化产品开发环境
变革制造与量产流程
实现3D 竞争优势
捕获和共享产品知识
标准化与互操作的开放工具
TEAMCENTER业已证明的全球领先地位
1990
时间
集成技术 +行业经验
PLM
可视化技术 +Web
CPDM
1995
2002+
PLM的价值主张与业务目标
5
挖掘产品全生命周期的价值
利用稳定的产品质量和性能保证最终 用户获得同样的价值
快速创新，快速地响应市场 的变化，迅速地为产品提供 新的变型
提高市场和客户需求的满足程度， 更强的按订单定制的能力
TEAMCENTER关键能力
产品信息管理
安全，虚拟的产品数据仓库 数据分类管理，支持异地数据存储 可视化的产品信息遍历 统一数据源，保证信息的唯一性和完整
性
企业产品数据的访问
基于Web浏览器的用户界面 对所有产品相关数据的透明访问 全局数据搜索 数据权限控制 数据变化的自动通知
产品开发过程管理
进入新市场的柔性，一些产 品生命中期令人意外的特性 的开发
在配件市场和旧货修 理市场扩展价值的能 力
通过提高工程效率和知识重 用度来降低开发成本
快速地投产，可以制订更有 利的价格，具备第一个供应 商所具有的优势
通过风险分析和需求分析，
减少后续的生产和工艺过程
6
开发的更改成本
所积累的知识能快速启 动下一个产品生命周期
实施项目里程碑Teamcenter PLM实施方法(OVDM)
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讨论点四： 讨论点四：如何进行系统测试
目的 测试系统，保证满足相关要求：SOW、业务需求、 测试系统，保证满足相关要求：SOW、业务需求、性能要求 活动 前期活动：测试系统已经搭建，配置、开发已完成； 前期活动：测试系统已经搭建，配置、开发已完成； 测试前：测试大纲及样例、测试用例数据、测试计划、测试培训教材。 测试前：测试大纲及样例、测试用例数据、测试计划、测试培训教材。 测试中： 测试中： 测试前用户培训； ① 测试前用户培训； 测试问题记录、跟踪及处理； ② 测试问题记录、跟踪及处理； ③ 系统调整记录、脚本； 系统调整记录、脚本； 测试问题交流； ④ 测试问题交流； 测试后：测试总结报告。 测试后：测试总结报告。 输出 《测试大纲及样例》 测试大纲及样例》 测试计划》 《测试计划》 培训计划》 《培训计划》 培训教材》 《培训教材》 培训总结》 《培训总结》 《测试问题状态跟踪表》 测试问题状态跟踪表》 测试总结报告》 《测试总结报告》 测试用例数据
目录
1
引言与西门子VDM介绍 引言与西门子VDM介绍 VDM
2
欧俊实施方法（OVDM） 欧俊实施方法（OVDM）介绍
3
关键活动讨论
7
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欧俊PLM实施方法 实施方法 欧俊
根据公司的特点形成的一套ＰＬＭ实施方法
11
目录
1
引言与西门子VDM介绍 引言与西门子VDM介绍 VDM
2
欧俊实施方法（OVDM） 欧俊实施方法（OVDM）介绍
PLM项目实施的主要内容
PLM项目实施的主要内容和步骤PLM项目实施的主要内容PLM主要实现的功能模块有：图档管理、项目管理、流程管理、配置管理、安全管理等功能模块，以及实现与CAD 集成，与ERP的集成。
通过PLM实施，为企业实现以下功能。
（1）建立以零件为核心，以BOM为主线的产品数据组织模式企业实施PLM的第一目的是为ERP准备基础技术数据，包括建立物料编码库、EBOM 及PBOM数据等。
通过实施PLM，技术中心全体设计者利用半年时间，对老产品数据的清理，对照蓝底图对所有产品数据进行整理和规范，并入PLM系统，规范了老产品数据，建立了比较完整的主机产品EBOM数据库。
此数据库以零件为核心，以BOM为主线来组织产品数据，改变了企业传统的设计过程以图纸为核心的管理模式。
同时通过PLM的企业建模工具，确立零件对象与图文档对象关联关系，在后续的图档管理及入库过程中，实现了零件对象与图文档对象的自动关联。
根据通过PLM系统的有效管理，一方面理清了产品零件与图样之间的版本关系，同时通过产品结构管理，实现了企业BOM数据的有效管理。
为后续工艺人员建立PBOM、工艺卡片，ERP产品数据管理奠定了基础。
图3 PLM工作界面（2）加强标准化管理在实施PLM以前，企业标准化管理比较混乱，标题栏没有统一，标准件、外购件的使用没有有效得到控制，这无形增加了企业的采购和管理成本。
在实施PLM后，建立了标准件与外购件库，在对老产品数据整理阶段就开始规范标准件与外购件的选用，方便数据的规范管理需要，并自行开发了标准外、外购件查询申请管理软件，有效地控制了标准件、外购件的管理。
（3）统一了设计平台，建立了电子化的产品图档管理中心在实施PLM前，技术中心虽然普及使用CAD软件，但绘图软件多样化，计算机中的电子图档在设计完成后就很少再对其进行维护，主要是对纸质图文档的管理，图纸下发较为混乱，版本无法得到有效控制，无法保证电子图档的正确性，更不能作为指导生产的依据。
实施方案的关键路径与里程碑的设定方法
实施方案的关键路径与里程碑的设定方法一、背景介绍实施方案是指在达成特定目标的过程中所采取的一系列方法和步骤的总称。
在实施方案中，关键路径和里程碑的设定是非常重要的环节，能够对整个项目的进展情况进行有效掌控和管理。
二、关键路径的概念与作用关键路径是指在项目计划中决定项目最早完成时间的一条路径。
一个项目的关键路径决定了整个项目的完成时间。
通过对关键路径进行合理的分析和设定，可以帮助项目团队把握项目进展，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
三、关键路径的设定方法1. 网络图分析法：通过绘制项目的网络图，将各个任务按先后顺序连接起来，从而找出项目中所有的路径。
通过计算出每条路径的持续时间，选取持续时间最长的路径作为关键路径。
2. 模拟法：通过模拟项目的执行过程，运用不同的资源和时间参数，观察各个任务的完成情况。
通过多次模拟，找出最长的路径作为关键路径。
四、里程碑的概念与作用里程碑是指在项目中具有重要意义的节点，常用于标志项目的阶段性成果或重要事件的发生。
里程碑的设定能够帮助项目团队和利益相关者更好地了解项目进展情况，并对接下来的工作进行合理安排。
五、里程碑的设定方法1. 根据项目目标：根据项目的整体目标和阶段性目标，确定各个阶段的里程碑。
例如，当项目涉及到产品研发时，可以设立原型设计完成、生产工艺流程确定等里程碑。
2. 根据项目任务：根据项目中的各个关键任务，设定任务完成节点作为里程碑。
例如，市场调研完成、合作伙伴确定等里程碑。
六、关键路径与里程碑的关系关键路径和里程碑在实施方案中起到不同的作用，但二者之间有着密切的关系。
通过确定关键路径，可以为里程碑的设定提供依据，确保里程碑的合理设定与项目进展的一致性。
而里程碑的设定则帮助项目团队更好地管理和监控关键任务的完成情况，确保项目按时推进。
七、关键路径与里程碑的管理1. 监控关键路径：通过对关键路径上的任务进行监控，及时发现并解决问题，确保项目的进展按计划进行。
teamcenter实施方案
teamcenter实施方案Teamcenter实施方案在当今快速发展的市场环境下，企业需要不断提升自身的管理水平和技术能力，以适应激烈的竞争。
在这样的背景下，许多企业开始关注并实施PLM（产品生命周期管理）系统，以提高产品开发、制造和服务的效率，降低成本，增强创新能力。
而Siemens Teamcenter作为PLM系统的领军产品，为企业提供了全面的解决方案，帮助企业实现数字化转型，提高竞争力。
一、需求分析在实施Teamcenter之前，企业需要对自身的需求进行全面的分析。
这包括对产品开发、制造、质量管理、供应链协同等方面的需求分析，以及对现有系统的评估。
只有充分了解企业的需求和现状，才能为实施Teamcenter制定合理的方案。
二、方案制定基于需求分析的结果，企业需要制定详细的实施方案。
这包括确定实施的范围和目标，制定项目计划和时间表，确定相关的资源投入和预算，以及制定风险管理和应对措施。
同时，还需要明确实施过程中的角色和责任，确保整个实施过程有条不紊地进行。
三、系统部署系统部署是Teamcenter实施的重要环节。
在这一阶段，需要进行软件的安装和配置，搭建相应的硬件环境，进行数据迁移和集成，以及进行相关的培训和知识转移。
同时，还需要进行系统的测试和验证，确保系统能够稳定运行。
四、流程优化Teamcenter实施不仅仅是技术的实施，更是企业管理和流程的优化。
在实施过程中，企业需要重新审视和调整现有的产品开发、制造和服务流程，以适应Teamcenter系统的特点和优势。
这包括对流程进行重新设计，制定相关的标准和规范，以及进行相关的培训和沟通，确保流程的顺利实施。
五、持续改进Teamcenter实施并不是一个一劳永逸的过程，而是一个持续改进的过程。
企业需要建立相关的监控和评估机制，对实施效果进行跟踪和评估，及时发现问题并进行改进。
同时，还需要不断地进行用户培训和技术支持，确保系统能够持续稳定地运行。
信息化项目plm项目实施规划
2008年，成功实施ERP项目后，公司总经理提出实施PLM项目，应该说该项目是我们公司信息化建设中重要项目，总经理的原则是要求，实施PLM项目需要和ERP系统无缝集成，为此，我草拟了一份公司实施PLM项目的规划书，现在发出来，和大家分享，希望大家多多多多给出建议：XXXXX公司PLM项目实施规划书PLM项目是一个应用层面比较广的系统，其项目实施过程中，需要根据XXXXX的组织架构、数据管理以及流程改善目标等有清楚的认识；由于我公司是典型的电子元器件制造企业，在实施PLM系统的过程中，需关注和实施的重点很多，需要在总体规划和分步实施的总体指导思想下，首先以产品线管理为核心的产品数据管理应用层次，其次是以项目管理为核心的项目应用层次。
在实施过程中逐步完善和优化。
采取先固化后优化的应用原则实施PLM项目；1.XXXXXPLM系统实施规划第一阶段：实现产品数据管理、实现工作流管理、产品变更管理、产品工艺设计实施范围：苏州工程部实施目标：建立CAD制图标准规范，统一设计环境建立编码规范，实现自动编码实现与ERP系统的系统集成，建立XXXXX信息化应用平台实现自动为ERP提供工程数据设置零件参数、属性建立产品结构树整理产品数据，包括设计数据、工艺数据、工装等实现电子审签实现产品配置管理，加快产品送样速度实现产品变更范围控制实现产品工艺快捷设计保证纸质图与电子图的一致性建立公司产品知识库预计功能需求：编码管理、权限管理、文档管理、数据管理、与CAD、ERP等系统集成、流程管理、项目管理、变更管理、产品配置管理、企业知识库管理、与CAPP、OA等系统集成第二阶段：实现无纸化管理实施范围：工程部、生产部、质量部、车间实施目标：规格书、设计文件、工艺文件、通知单、更改单等资料全部以电子形式下发。
预计功能需求：生产线电子看板项目实施2.XXXXXPLM项目组织结构及人员职责角色人数建议人员职责项目总监1总经理1、全力支持项目实施，监控项目进展和指导项目方向；项目实施中所需人、财物的保证，对项目做宏观控制；2、对重大管理改变做决策，保证系统能高效运转；定期听取项目经理关于项目进展情况的汇报，对重大问题做决策。
Teamcenter快速实施方案
► 其它流程能够按照需要由
系统管理员配置
通过自动化和同步化的工程流程使得产品开发更加顺畅 准确的产品信息得以及时交付给流程中正确的团队成员
Teamcenter Express
预配置的状态
►预配置的item 的各 种状态
In Process流程中
Status
Icon
Description
None 10 20 30 40 50 60
工作流程, 报表, 协作, 项目管理
标准 实施
熟悉的、动态的用户 界面 快速和简便的安装 标准化的实施和培训 服务包 快速最终用户学习曲 线 分阶段的部署 用于客户化的系统管 理工具
可扩展 & 构建于 开放的标准
多语言支持（本地化） 构建于微软平台之上 .JT, .PCF, .ZIP, .PDF 标准格式用于查看和协 作 当需要时,可扩展选用 Teamcenter产品族的 全系列产品
► ► ►
支持多计数器
在一个数据库内支持多样的编号方式 支持多种控制方式, 包括: LOV值列表, combo boxes组合框, radio buttons选择按钮, logical values逻辑值, free text fields自由文本区
Teamcenter Express
项目管理
• 创建、管理、更新和查看项目 计划 • 连接多个项目并建立主项目/子 项目 • 从项目计划触发工作流程 • 把文档作为交付件联接到项目 任务上 • 计算项目成本 • 导入导出Microsoft Project项 目计划
预配置和 和客户的 设计到制造工作流程 工程变更单的管理 预配置和客户的报表 和查询 设计评审的工具和流 程 车间用的查看器 项目和计划安排 数据包和多站点的协 作
TeamcenterEnterprise在国内企业的实施方
Teamcenter Enterprise国内企业实施方法的探索通力有限公司陈彬Teamcenter Enterprise是美国UGS公司著名的PLM解决方案套件Teamcenter系列的核心产品，其前身是美国SDRC公司的企业级产品数据管理软件Metaphase。
由于在航空巨头波音公司庞大规模的应用团队中成功实施并取得显著效益，Metaphase逐渐蜚声业界。
在SDRC公司被EDS公司收购前后，该产品的开发小组又利用最新的IT技术将Metaphase向Web平台迁移，新推出的Teamcenter产品在洛克希德-马丁公司的JSF项目中大获成功，实现了全球最大的分布式虚拟企业以及在其下的协同产品开发。
在波音、福特、通用、洛克希德-马丁、西门子、爱立信等公司的应用案例充分说明，Teamcenter已经成为公认的制造企业PLM的首选平台，是无可争议的行业领导者。
成功的PLM/PDM实施取决于四个要素：深刻的行业背景、好的PDM/PLM产品、结构化的实施方法学以及IT新技术的应用。
事实上，这四个要素往往相互影响，例如，最新的Teamcenter Enterprise就融入了UGS公司对国外航空、电子、汽车等行业发展动向的最新理解，以及最新的IT技术尤其是Web技术。
尽管彼此的影响使问题复杂化，但在分析具体的项目实施过程时，对这四个要素予以分别考察，仍然有助于PDM的实施方和应用方共同寻找PDM项目成功的途径。
以SDRC/UGS为例，其PLM/PDM的成功经验是：除去不断演化的产品本身，由资深行业顾问与资深实施方法顾问构成的实施团队对于项目的成败至关重要。
为确保项目实施的成功、降低项目实施的风险，SDRC/UGS先后推出了针对Teamcenter 的实施方法学PMII（项目管理工具）和MetaSDM（实施方法学），前者涉及项目宏观控制的原则，而后者描述了项目实施的微观过程。
它们不一定是最富效率的方法，但却是在确保成功的前提下最为稳妥、风险最低的方法。
项目里程碑(实施阶段)管理办法
用友网络科技股份有限公司股份发文股项目管理字（2014）第号项目里程碑（实施阶段）管理办法签发人：张宗兵签发时间：2014年3月 15日时效: 自发文之日起生效授权: 全体员工1.目的为统一用友股份实施阶段的项目里程碑划分标准，规范项目里程碑管理内容、统一项目里程碑审核及管理流程，提高项目里程碑质量、提高项目里程碑权责收入合理、及时、合规性，特发布此管理办法。
2.适用范围2.1. 组织范围：用友股份下辖的总部各业务部门及各客户经营机构。
2.2. 项目范围：股份公司各客户经营机构经营的所有包含实施或开发等专业服务交付工作的项目（含分包项目）。
3.项目里程碑分类标准和定义详细定义参加附件1：《股份公司项目里程碑设定标准（2014）》4.项目里程碑管理内容4.1.项目里程碑成果管理1、项目里程碑成果经项目经理确认，并取得客户签章确认后，提交PMO-QA复核并统一归档管理。
项目里程碑关键页影印件/扫描件需报备管理会计。
项目里程碑成果包括但不限于以下：1）《股份公司项目里程碑设定标准（2014）》中各项目里程碑确认依据文档2）项目里程碑确认单3）实施日志、服务记录单2、项目里程碑成果的编码、命名、版本规范，按照《用友项目管理方法论》执行；3、项目里程碑关键成果的文档模版格式，按照附件模版工具执行；4、关于“签章”的说明：关键文档需要签字盖章；对于有预留签字手稿，除最后一个里程碑文档需签字+盖章外，其他里程碑文档可签字；如无预留签字手稿，则要求全部盖章4.2.项目里程碑进度管理1、项目里程碑点是项目进度的重要标志，项目里程碑进度应与最终确认版本的《项目实施主计划》保持一致；里程碑实际进度与计划进度偏差超过20%，应按照《项目管理方法论》变更管理规范，执行相关变更程序；2、按照项目实际进度，到达项目里程碑确认点，项目经理应发起与客户里程碑确认，双方签署《项目里程碑确认单》，里程碑确认时间不得延后或提前确认。
3、项目里程碑进度确认信息应及时在项目管理系统UFPMP维护。
人工智能算法服务采购项目的实施计划和里程碑
人工智能算法服务采购项目的实施计划和里程碑概述：随着人工智能的快速发展，各行各业都开始意识到利用人工智能算法来提升业务效率和创新能力的重要性。
人工智能算法服务采购项目旨在通过采购外部的人工智能算法服务，为企业提供解决方案和支持，以实现业务的自动化、智能化和预测性能力。
本文将从实施计划和里程碑两个方面，详细阐述人工智能算法服务采购项目的重要步骤和时间安排。
实施计划：1.明确目标和需求：在项目开始之前，首先需要明确项目的目标和需求，包括确定采购的人工智能算法服务的领域、用途和预计效果。
同时，还需评估项目所需的资源和预算，以确保项目可行性和可持续性。
2.市场调研和供应商选择：通过市场调研和需求分析，了解当前市场上可提供的人工智能算法服务供应商，并制定供应商选择的评估标准。
在评估供应商时，可以考虑其技术实力、解决方案的创新性、客户反馈等因素。
3.签署合同和交付承诺：在确定供应商后，与其签署合同，并明确合同中的服务内容、期限、费用等细节。
双方还需达成一致，确定人工智能算法服务的交付承诺和质量要求，以确保服务的稳定和可靠性。
4.项目组建和资源调配：根据项目需求，建立专门的项目团队，包括项目经理、技术专家、数据分析师等角色。
同时，还需确保为项目提供足够的资源和支持，例如硬件设施、数据集、测试环境等。
5.开展数据准备和清洗：在开始使用人工智能算法服务之前，需要准备和清洗相关的业务数据，以确保数据的质量和完整性。
数据准备工作通常包括数据收集、数据清洗、数据转换等步骤。
6.系统集成和测试：一旦数据准备完成，就可以将人工智能算法服务集成到现有的业务系统中。
集成过程中需要确保数据的正确传输和算法的有效运行。
同时，还需进行各项测试，以验证系统的稳定性和性能。
7.上线和部署：在经过测试并确保系统正常运行后，可以将人工智能算法服务正式上线并部署到实际业务环境中。
同时，还需提供相应的培训和技术支持，以帮助用户熟悉和使用系统。
里程碑：1.项目启动和需求明确：确定项目目标和需求，制定项目计划和时间表。
plm实施流程 -回复
plm实施流程-回复PLM（Product Lifecycle Management，产品生命周期管理）是一种综合性的企业级管理方法，通过整合与产品相关的所有信息，协同多个部门共同参与产品的设计、制造、营销与售后服务等各个阶段，实现产品全生命周期的管理。
本文将详细介绍PLM实施的流程，以帮助读者了解如何在企业中成功实施PLM系统。
第一步：明确PLM实施目标PLM实施目标的明确是实施PLM的关键步骤之一。
企业需要明确PLM实施的初衷以及预期结果。
这些目标可以包括提高产品开发速度、降低产品开发成本、提升产品质量、加强团队协作和沟通等。
同时，企业还需要确定PLM系统的范围，例如是否覆盖整个产品生命周期或是特定的阶段。
第二步：识别业务需求在识别业务需求阶段，企业需要详细了解自身的业务流程，并识别出PLM 系统所需支持的业务需求。
这涉及到与各个相关部门和利益相关者的沟通与合作。
通过与设计、工程、制造和销售等不同部门的讨论，企业可以确保PLM系统可以满足各个部门的需求，并在整个产品生命周期中提供协同工作的能力。
第三步：PLM系统选择与供应商评估针对企业的具体需求，进行PLM系统的选择与供应商评估是非常重要的一步。
企业可以通过市场调研来了解不同的PLM系统，包括其功能、可扩展性、易用性以及与企业现有系统的集成能力等。
此外，企业还可以向供应商获取关于实施所需的资源和经验，并评估供应商的可靠性和用户反馈。
第四步：PLM系统实施规划PLM系统实施规划是确保PLM实施成功的关键步骤之一。
企业需要明确PLM系统实施的时间表、里程碑和关键任务，并分配相应的资源和经费。
在规划过程中，企业还需要考虑与现有系统的集成、培训与支持、数据迁移等方面的问题。
此外，企业还需要建立一个实施团队，由参与的不同部门的代表组成，以确保实施过程中的协调与沟通。
第五步：PLM系统的配置与定制根据企业的业务需求，进行PLM系统的配置与定制是非常重要的一步。
plm 实施方案
plm 实施方案PLM 实施方案在当今竞争激烈的市场环境下，产品生命周期管理（PLM）已经成为企业提高竞争力和创新能力的重要手段。
PLM 实施方案的制定和执行对于企业的发展至关重要。
本文将就PLM 实施方案的相关内容进行探讨，希望能为各位创作者提供一些有益的参考。
首先，PLM 实施方案的制定需要全面考虑企业的整体战略目标和发展需求。
企业在制定PLM 实施方案时，需要结合自身的产品特点、市场需求、技术能力等因素，明确PLM 实施的目标和范围。
只有明确了目标和范围，才能有针对性地制定具体的实施方案，避免盲目跟风，浪费资源。
其次，PLM 实施方案的执行需要全员参与，形成全员共识。
在实施过程中，企业需要充分调动各部门和员工的积极性，建立跨部门的协作机制，确保PLM 实施方案的顺利执行。
同时，企业还需要加强对员工的培训和教育，提升员工的PLM 意识和能力，使其能够更好地适应新的工作方式和流程。
此外，PLM 实施方案的执行还需要注重过程管理和绩效评估。
企业在实施PLM 方案时，需要建立科学的过程管理体系，确保PLM 实施的各项工作有序进行，避免出现混乱和失误。
同时，企业还需要建立健全的绩效评估体系，及时对PLM 实施的效果进行评估和调整，保证PLM 实施方案能够持续发挥作用，不断优化和改进。
最后，PLM 实施方案的执行需要注重信息化和技术支持。
在当今信息化的时代，企业在实施PLM 方案时，需要充分利用信息技术和工具，提高工作效率和质量。
同时，企业还需要与专业的PLM 服务提供商合作，充分利用其技术支持和经验积累，确保PLM 实施方案的顺利执行。
综上所述，PLM 实施方案的制定和执行对于企业的发展至关重要。
企业在制定和执行PLM 实施方案时，需要全面考虑企业的整体战略目标和发展需求，形成全员共识，注重过程管理和绩效评估，注重信息化和技术支持。
只有这样，企业才能够更好地利用PLM 实施方案，提高竞争力和创新能力，实现可持续发展。
PLM项目实施方法
安全控制
浏览器
短信平台
数据库
操作系统
SQL Server Oracle Windows操作系统
电子及高科技PDM方案关键点
从数据源头统一编码与物料库
创建产品结构，描述完整信息
项目管理支撑产品研发体系 集成CAD/ERP打通信息流
1)建立企业的统一编码体系
在编码管理中实现
(1)规则定义； (2)字典填充； (3)编码自动生成 ； (4)CAD中集成； (5)编码回收等
P1_10 P1_11
《PDM/CPD原理培训》
《标准培训》 《产品安装确认单》
实施工具:
1 2 3 4
1.实施准备阶段
2.项目实施阶段
3.系统上线及 验收阶段
4.系统维护阶段
1.1项目启动 1.2 业务流程调研 和导航培训 1.3项目实施方案 及确认
P1_12 《XX项目实施方案》
P1_13 《二次开发任务书》 P1_05 《实施日志记录表》
三层架构
文件服务器
应用服务器
客户端
数据库服务器
用友PDM功能组件
3.零部件管理 1.文档管理 4.工作流管理 6.项目管理 10.可视化与 浏览
8.产品工艺 管理
7.产品配置 管理
2.产品结构 管理
5.变更管理
11.数据集成 与接口 9.工艺电子 图板 12.系统管理 工具
用友PDM软件应用界面
从已有成熟产品 中引用零部件
新设计产品BOM
参考产品BOM
以产品结构为主线管理完整的信息
以项目任务为主线支撑研发体系
项目计划制定及任务分解
项目任务的执行
CAD文档的提交
UG模型的提交
PLM项目实施方法
PLM项目实施方法PLM（产品生命周期管理）项目实施是企业引入PLM系统的过程，旨在提升企业的产品设计与开发、生产制造、售后服务等环节的效率和质量。
PLM项目实施需要经过一系列的准备工作和阶段性实施，以下是一个常见的PLM项目实施方法的详细介绍。
一、项目准备阶段：1.定义项目目标和范围：明确PLM项目的目标和范围，确定项目主要关注的业务领域和功能模块。
2.确定项目团队：组建项目团队，包括项目经理、技术顾问、业务专家、系统管理员等人员。
3.进行业务流程分析：对企业现有的业务流程进行深入分析，找出问题和改进的空间。
4.制定项目计划和预算：根据项目目标和要求，编制详细的项目计划和预算，确定项目的时间和资源安排。
二、需求分析阶段：1.收集需求：与业务部门和用户进行沟通与交流，了解他们的需求和痛点，通过问卷调查、业务流程图等工具收集需求。
2.需求分析：对收集到的需求进行分析和归纳，整理成详细的需求文档，明确功能需求和非功能需求。
3.优先级排定：根据需求的重要性和紧迫性，对需求进行优先级排定，确定何时和如何实现各项需求。
三、系统设计与配置阶段：1.进行系统设计：根据需求分析的结果，进行系统设计，包括数据模型设计、界面设计、工作流设计等，确保系统能够满足用户的需求。
2.进行系统配置：根据系统设计的结果，进行系统配置，包括用户权限设置、工作流配置、界面自定义等，使系统充分发挥作用。
3.进行系统集成：将PLM系统与其他企业的信息系统进行集成，确保PLM系统与其他系统的数据和流程的无缝衔接。
四、系统测试与验证阶段：1.单元测试：对系统的各个模块进行单元测试，确保各个功能模块的正确性和稳定性。
2.集成测试：对整个系统进行集成测试，测试系统各个模块之间的协同工作和数据的一致性。
3.用户验收测试：将系统交给业务用户进行验收测试，确保系统能够满足业务用户的需求。
五、系统上线与运维阶段：1.进行系统上线：在经过充分测试和用户验收后，将系统正式上线，让用户开始使用系统进行业务操作。
企业产品生命周期管理(PLM系统)实施方案
辅助设计）和CAM（计算机辅助制造）数据。
02
PLM系统的发展历程
从20世纪90年代至今，PLM系统已经发展成为包含产品数据管理、协
同与工作流程管理等多个方面的综合管理系统。
03
PLM系统的未来趋势
未来，PLM系统将进一步向着云计算、大数据、人工智能等方向发展
，以更好地满足企业对产品数据管理的需求。
端的安装和配置。
软件选型与许可
02
根据企业需求选择合适的PLM软件，确认许可协议和费用，以
及软件的安装和配置。
系统参数设置
03
设置PLM系统的各项参数，包括业务流程、数据模型、权限管
理等。
数据迁移与整理
数据迁移准备
了解旧系统数据结构，制定数据迁移计划，准备迁移工具和环境。
数据迁移实施
进行数据备份、验证和清理，确保数据迁移的正确性和完整性。
安全。
系统测试与调试
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单元测试
对PLM系统的各个模块进行单元测试，确保模 块功能的正确性。
集成测试
对PLM系统的各个模块进行集成测试，确保模 块之间的协调性和稳定性。
3
调试与优化
对测试过程中发现的问题进行调试和优化，确 保PLM系统的正常运行和稳定性。
05
PLM系统实施后的评估与优化
系统性能评估
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PLM系统的核心功能与优势
数据管理
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统一管理产品数据
PLM系统能够统一管理产品生命周期内的各类 数据，包括产品配置、CAD图纸、物料清单等 。
数据版本控制
PLM系统可以实现数据版本的记录和控制，确 保数据的准确性和一致性。
3
数据检索与共享
PLM系统提供快速检索和共享产品数据的工具 ，方便企业各部门之间的协同与沟通。
Teamcenter实施及经验介绍
Teamcenter模块构成
产
流
工
内
项
集
品
程
艺
嵌
目
成
数
管
数
的
管
接
据
理
据
可
理
口
管 理
/
变 更 管 理
管
视
理
化
浏
览
器
管 理
Pro/Engineer接口 Ideas接口 UG接口 CATIA接口 SolidWorks接口 AutoCAD接口 Mentor接口 Candance接口 SAP接口 ClearCase接口 DOORS接口 Oracle Manufacturing接口
PLM的核心管理思想
统一数据源，保证信息唯一性和完整性 支持整个产品生命周期 以产品为核心组织企业的信息流
促进流程并行和优化 PLM不仅仅是技术 使用户对数据透明 更主要是管理思想！
保证企业数据的安全性
Teamcenter实施及经验介绍
内容
PLM基本概念介绍 Teamcenter介绍 PLM实施经验介绍 案例介绍
Teamcenter实施及经验介绍
Teamcenter提供完整的PLM解决方案
工艺和采购
详细设计 部件选装
产品工程 设计分配 需求规划
销售和报价
加工装配
产品交付
安装 调试
维护大修
Teamcenter实施及经验介绍
拆除处 和再利
Teamcenter的产品线覆盖PLM的各个领域
数字化产品开发环境
变革制造与量产流程
Teamcenter实施及经验介绍
Teamcenter关键能力
产品信息管理
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规划 规划 Planning Planning PLM导入培训 PLM导入培训 业务需求调研 系统方案设计 项目详细计划
执行 执行 Execution Execution 系统详细设计 系统二次开发 单元测试 集成测试 历史数据导入 系统上线
移交 Transition 系统上线支持 项目结项 项目服务
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项目管理四步法
启动 Start up 规划 Planning 执行 Execution 移交 Transition
目的： 1. SOW风险预估与对策 2. 获取用户方中、高层支持 活动： 1. 内部交接 2. 组建项目团队 3. SOW风险评估 4. 项目总体计划 5. 项目启动大会 产出： 《用户准备工作建议书》 《项目组织手册》 《项目章程》 《SOW风险评估及对策》 《项目总体计划》 启动大会系列资料
目录
1
引言与西门子VDM介绍 引言与西门子VDM介绍 VDM
2
欧俊实施方法（OVDM） 欧俊实施方法（OVDM）介绍
3
关键活动讨论
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欧俊PLM实施方法 实施方法 欧俊
根据公司的特点形成的一套ＰＬＭ实施方法
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西门子PLM实施方法 实施方法 西门子
西门子PLM在全球的服务部门有一套独立的实施方法学
所有项目管理活动中有模板、向导、 所有项目管理活动中有模板、向导、工具
与PMI（项目管理委员会）的标准保持一致 PMI（项目管理委员会）
目的： 1. 理解用户业务需求 2. 确认未来系统构架、方案 活动： 1. PLM导入培训 2. 业务需求调研 3. 系统方案设计 4. 项目详细计划 产出： PLM导入培训系列资料 系统调研系列资料 《业务需求调研报告》 《系统未来方案设计报告》 《项目详细工作计划》
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活动： 安装生产系统 与关键用户合作编写使用手册 产出： 系统部署指南 用户使用手册 需求跟踪矩阵
活动： 上线后支持
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项目关键活动及标准周期矩阵表
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会前做好功课、会中控制节奏、会后形成备忘！ 会前做好功课、会中控制节奏、会后形成备忘！
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讨论点二：如何开启动大会（宣贯会） 讨论点二：如何开启动大会（宣贯会）
目的 获取用户真实需求 项目现场工作的开始标志， 项目现场工作的开始标志，用户大量资源投入的开始信号 活动 去现场前： 去现场前：与用户沟通准备工作 会议前：与中、 会议前：与中、高层沟通项目预期 会议前：成立项目组、制定项目制度（权责、奖惩、工作时间） 会议前：成立项目组、制定项目制度（权责、奖惩、工作时间） 会议前：确认会议议程、双方宣讲PPT 会议前：确认会议议程、双方宣讲PPT 会议中：遵守会议议程，控制在30~50 30~50分钟内 会议中：遵守会议议程，控制在30~50分钟内 会议后：发布宣传资料（照片）、通告、 ）、通告 会议后：发布宣传资料（照片）、通告、新闻等 输出 《用户准备工作建议书》 用户准备工作建议书》 会议议程》 《会议议程》 启动大会宣讲PPT PPT》 《启动大会宣讲PPT》 项目组织及成员、 项目组织及成员、权责 项目整体计划、下一步工作（PLM概念导入培训 调研） 概念导入培训、 项目整体计划、下一步工作（PLM概念导入培训、调研） 关键过程、 关键过程、文档签字确认机制 项目实施过程、方法、 项目实施过程、方法、风险 项目目标、PLM管理范畴 项目目标、PLM管理范畴 启动大会通告
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关键活动讨论
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项目如何成功
如何确保项目成功？ 如何确保项目成功？
价值：业务目标、 价值：业务目标、项目价值一致
标准：统一、 标准：统一、明确的项目验收标准
方法：结构化、 方法：结构化、规范化的实施方法 实施过程结构化 文档模板化 结果输出可量化 沟通机制制度化 ……
3
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阶段介绍
Pre-Align
Align
Plan
Build
Test
Deploy
Close
活动： 收集客户资料 业务需求调研 勾勒未来业务流程图／未 来用例 现有系统架构调研 评估开发需求 产出： 需求调研总体安排 需求调研提纲 需求调研记录 系统架构规划 未来用例 方案设计报告 开发人天评估表
所有项目管理活动中有模板、向导、 所有项目管理活动中有模板、向导、工具 PMI（项目管理委员会） 与PMI（项目管理委员会）的标准保持一致
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欧俊PLM实施方法 实施方法 欧俊
启动 Start up 内部交接 项目团队建设 SOW风险评估 SOW风险评估 项目总体计划 项目启动会
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目录
1
引言与西门子VDM介绍 引言与西门子VDM介绍 VDM
2
欧俊实施方法（OVDM） 欧俊实施方法（OVDM）介绍
3
关键活动讨论
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讨论一： 讨论一：会议的几种方式
宣贯会 用于大的宣布某项工作开始、某项决定等；事先约定的人员发言。 用于大的宣布某项工作开始、某项决定等；事先约定的人员发言。 如启动大会、 如启动大会、上线大会 输出：大会宣传资料、 输出：大会宣传资料、公告等 讨论会 对关键问题进行分析、讨论；控制好会议主题和节奏，避免问题发散。 对关键问题进行分析、讨论；控制好会议主题和节奏，避免问题发散。 如业务需求讨论会、 如业务需求讨论会、研发流程讨论会 输出： 输出：对明确的事情形成会议纪要 评审会 对一些关键点、输出文档进行评审决策的会议；抓住几个关键用户，事先与其达成一致， 对一些关键点、输出文档进行评审决策的会议；抓住几个关键用户，事先与其达成一致，避免在会上有 过多的声音。 过多的声音。 如方案评审会 输出：会议纪要、 输出：会议纪要、评审确认的文档 项目例会 周期性的项目工作进度报告会；周期性控制项目的工具，以完成情况、计划、风险为汇报主要内容。 周期性的项目工作进度报告会；周期性控制项目的工具，以完成情况、计划、风险为汇报主要内容。 如周例会、月例会、季度例会、 如周例会、月例会、季度例会、高层汇报会等 输出：项目周报、会议纪要 输出：项目周报、 临时会议 对一些突发事件进行处理而召开的临时会议；只针对明确的业务、 对一些突发事件进行处理而召开的临时会议；只针对明确的业务、技术问题进行处理意见的讨论或通告 。 如测试、上线过程中，系统集中、 如测试、上线过程中，系统集中、紧急性问题处理会议等 输出： 输出：备忘录
项目管理四步法
启动 Start up 规划 Planning 执行 Execution 移交 Transition
目的： 1. 使系统满足功能（SOW）要求、 业务需求、上线条件 2. 系统上线应用 活动： 1. 系统详细设计 2. 系统二次开发 3. 单元测试 4. 集成测试 5. 历史数据导入 6. 系统上线 产出： 《系统详细设计报告》 《系统二次开发规格说明书》 单元测试系列资料 集成测试系列资料 《系统安装及部署说明》 历史数据导入系列资料 《系统具备上线评估报告》 系统上线系列资料
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讨论点三： 讨论点三：如何做业务调研
目的 了解企业真实的业务需求， 了解企业真实的业务需求，为系统设计方案做好准备 活动 前期活动：PLM概念导入培训，使沟通平台趋于一致； 前期活动：PLM概念导入培训，使沟通平台趋于一致； 概念导入培训 调研前：详细的调研计划；调研问卷（基本情况）；阅读企业相关标准、 ）；阅读企业相关标准 调研前：详细的调研计划；调研问卷（基本情况）；阅读企业相关标准、规范 质量体系文件；阅读行业资料，了解行业特点；阅读行业标准案例。 、质量体系文件；阅读行业资料，了解行业特点；阅读行业标准案例。 调研中： 调研中：企业业务主线 分支业务流程 业务活动 业务数据样例 以企业大的业务流程为调研主线，逐步细化到各分支业务流程； ① 以企业大的业务流程为调研主线，逐步细化到各分支业务流程； ② 每种业务过程中的业务活动； 每种业务过程中的业务活动； 以聆听为主，引导式调研； ③ 以聆听为主，引导式调研； 调研方式：问卷、访谈、讨论会； ④ 调研方式：问卷、访谈、讨论会； 形成业务调研记录，并及时确认。 ⑤ 形成业务调研记录，并及时确认。 调研后：调研资料整理；业务需求分析；调研报告编写和确认。 调研后：调研资料整理；业务需求分析；调研报告编写和确认。 输出 《调研计划》 调研计划》 调研问卷》 《调研问卷》 行业常见业务需求》 《行业常见业务需求》 调研记录》 《调研记录》 用户需求调研报告》 《用户需求调研报告》 用户提供资料
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