【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计
阿米巴经营实施方案
一、概述阿米巴经营是一种以小组为单位进行经营管理的方法，通过将组织划分为小型事业单位，每个事业单位自负盈亏，形成内部市场与竞争机制，实现组织的高效运作。
本文档旨在介绍阿米巴经营的实施方案，包括组织结构设计、绩效考核、激励机制以及持续改进等。
二、组织结构设计1.设立核心团队：在组织中设立阿米巴经营的核心团队，由经验丰富且有执行能力的成员组成，负责阿米巴经营的规划、实施和监督。
2.划定小组范围：根据组织的业务特点，将组织划分为若干个小组，每个小组由业务相关的员工组成，形成相对独立的事业单位。
小组的数量和规模应根据组织的规模和复杂程度来确定。
3.设定小组目标：每个小组应该有明确的目标，包括销售额、成本控制、利润等指标，目标应与组织整体目标相一致。
4.设立小组领导者：为每个小组指定一位领导者，负责协调小组成员、制定计划、分配任务等工作。
三、绩效考核1.设计绩效指标：根据小组的目标，设计与之相对应的绩效指标，包括销售增长率、成本控制率、利润增长率等。
2.确定绩效评估周期：设定绩效评估的时间周期，可以是月度、季度或年度，根据组织的特点和需要灵活调整。
3.进行绩效评估：在评估周期结束后，对每个小组进行绩效评估，根据绩效指标的完成情况给予相应的评分和奖励。
4.提供反馈和改进机会：根据绩效评估的结果，向小组提供反馈信息，指出问题和改进方向，鼓励小组在下一个评估周期中不断改进和提高。
四、激励机制1.建立奖金制度：根据小组的绩效评估结果，设立奖金制度激励小组成员的积极性和创造力，奖金可以根据绩效评分和目标达成度来确定。
2.提供晋升机会：根据小组的表现，提供晋升机会给予优秀的小组成员，激励他们在事业单位内部市场中竞争和发展。
3.建立分享机制：鼓励小组之间的合作和协作，建立知识和经验的分享机制，促进全组织的学习和进步。
五、持续改进1.定期回顾与改进：定期对阿米巴经营的实施情况进行回顾和分析，找出问题并提出改进措施，确保经营方法的有效性和适应性。
49阿米巴经营之组织划分
49阿米巴经营之组织划分阿米巴经营之组织划分阿米巴经营之组织划分 (1)1.背景介绍 (4)1.1.京瓷集团的组织结构图-小宇宙（类太阳系） (4)1.2.日航重生与阿米的复制 (4)1.2.1.经营的真谛：得人心者得天下。
调动员工积极性，激发员工潜能。
(5)1.3.改革的成功=经营方案×人心×执行 (5)1.3.1.所谓执行力就是执行计划的能力 (6)1.4.新生代职业价值观 (7)1.5.重新定义公司 (7)1.5.1.金正、微软、谷歌 (7)1.6.让每个员工都成为稻盛和夫 (7)1.6.1.责任 (7)1.6.2.权力 (7)1.6.3.利益 (7)三角关系责权利对等(责任, 权力, 利益) (7)1.7.举例F1赛车车轮拆装 6秒 (8)1.7.1.组织能力远远重要于业务能力 (8)1.8.举例韩都衣舍创业 (8)1.8.1.智能化、平台化、创客化的组织，互联网+时代的阿米巴 (8)2.阿米巴实现权责利对等的九大系统 (9)2.1.阿米巴经营单元 (10)2.2.经营会计与核算 (10)2.3.内部交易与定价 (10)2.4.业绩分析与改善 (10)2.5.经营哲学系统（原点） (10)2.5.1.公司的经营理念 (10)2.6.组织及个人业绩评价系统 (10)2.7.薪酬/培训及晋升系统 (10)2.8.年/月度经营计划系统 (10)2.8.1.双向的业绩合同 (11)2.9.企业战略系统 (11)根(阿米巴经营单元, 经营会计与核算, 内部交易与定价, 业绩分析与改善) (11)枝干(组织及个人业绩评价系统, 薪酬/培训及晋升系统, 年/月度经营计划系统, 企业战略系统) (11)3.阿米巴组织结构-球状结构 (11)3.1.横向做大结构效能 (11)3.2.纵向做强组织效能 (11)4.组织变迁轨迹 (11)4.1.企业的生命周期 (12)4.1.1.从生产活动过程看微观 (12)4.1.2.从企业生命发展过程宏观 (12)4.1.3.事业跟人一样有诞生、成长、衰亡的过程 (12)5.KONW-HOW的建立与事业的扩大 (12)5.1.KONW-HOW=MK × MG × MD (市场开发经营管理商品开发） (12)6.阿米巴组织划分的一二三 (12)6.1.一个前提 (13)6.2.二项注意 (13)6.3.三大条件 (13)6.4.四项原则 (13)6.5.五大步骤 (13)6.5.1.梳理公司的战略理念及主营业务模块 (13)6.5.2.梳理SAU SBU (13)6.5.3.梳理新的事业单元SBU (13)6.5.4.子主题 4 (14)6.5.5.子主题 5 (14)7.从价值链区分阿米巴经营单元 (14)8.阿米巴组织划分三重门 (14)8.1.打工 (14)8.2.自己干 (14)8.3.成就事业 (14)打造平台激活人心(打工, 自己干, 成就事业) (14)9.经营管理职能 (14)9.1.计划目标分解 (15)9.2.经营数据分析 (15)9.3.组织绩效检查 (15)9.4.流程制度梳理 (15)PDCA(计划目标分解, 经营数据分析, 组织绩效检查, 流程制度梳理) (15)10.阿米巴组织设计——三湾改编 (15)10.1.内部形成了全新的领导力、执行力、战斗力、凝聚力，全薪的精气神15 10.2.外部形成全新的形象和口碑，全薪的民心向背 (16) 组织建设上的发力提升队伍战斗力(内部形成了全新的领导力、执行力、战斗力、凝聚力，全薪的精气神, 外部形成全新的形象和口碑，全薪的民心向背) (16)10.2.1.搭起大架子收拾小摊子 (16)10.2.2.建立贯通从高层到最基层的组织体系 (16)10.2.3.尊重和新人成员，调动成员的积极性创造力 (16)10.2.4.明确纪律犯者必究 (16)10.2.5.顶层设计+中层发力 (16)10.2.6.整合而大求大道树正气立新风先做好自己再整合他人 (16)。
经营模式之《阿米巴经营组织划分独立核算与内部交易体系构建》
经营模式之《阿米巴经营组织划分独立核算与内部交易体系构建》阿米巴经营是一种与传统中央集权模式相对立的一种组织和经营方式，它以阿米巴的经营方式为特点，鼓励员工的主动性和参与度，实现企业管理的全面。
《阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建》的关键是在组织规模的划分上进行变革，并建立起相应的独立核算和内部交易体系。
在阿米巴经营中，组织划分是非常重要的一步。
传统的企业组织结构通常呈现为严格的垂直管理系统，层级多、信息流动慢，因此阻碍了企业快速决策和反应市场需求的能力。
阿米巴经营则强调以项目为单位来进行组织，通过划分阿米巴（小组）实现快速决策的优势。
阿米巴是企业中的基本经营单位，可以由一个部门、一个小组、一个项目组甚至一个个人组成，每个阿米巴相对独立，拥有一定的决策权和利润责任。
阿米巴之间以合同约束，相互竞争与协作，形成协同发展的格局。
与组织划分相对应的是独立核算体系的构建。
传统企业的核算方式往往采用总账制度，将企业看成一个整体进行核算，很难得出不同部门、不同项目的盈亏情况。
而阿米巴经营通过建立独立核算体系，能够真实、准确地反映每个阿米巴的经营状况。
阿米巴的独立核算应该包括收入、成本、盈利等多个方面，在实际操作中可以采用成本中心、利润中心和投资中心等不同核算方法，使每个阿米巴都有自己的经营报表。
建立独立核算的同时，还必须构建一个有效的内部交易体系。
内部交易是不同阿米巴之间进行资源的配置和交换，通过内部交易可以实现资源的最优配置，最大化整个企业的利润。
阿米巴经营的内部交易应该具备一定的价格机制和市场竞争的性质，以确保公平、公正和透明。
内部交易的方式可以是计划性协商或竞价等多种形式，关键是要建立起一套良好的制度和流程，确保内部交易的公平性和效率性。
总之，阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建是实践阿米巴经营模式所必须的一部分。
通过合理的组织划分，可以激发员工的积极性和主动性，推动企业创新和发展。
阿米巴经营单元划分的四个步骤
阿米巴经营单元划分的四个步骤本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March阿米巴经营单元划分的四个步骤稻盛和夫说：“组织划分决定阿米巴经营的成败，它是起点也是终点！”这句话可见经营单元划分对于我们实行阿米巴经营的重要性。
阿米巴经营成功落地中国第一人李哲贤博士认为阿米巴经营单元划分的分为以下四个步骤：阿米巴经营单元划分的四个步骤一、确定组织结构不同的企业，其发展模式、管理方式等都不尽相同，但是一般企业都会划分具有最基本职能的单元，如人力资源、采购、生产、财务、研发、营销、仓库等部门。
当我们减去多余的部门将最基本的职能单元划分好，就能有效避免由于人员繁多、部门虚设等造成的资源浪费。
比如在企业发展初期，没有必要设置独立的人力资源、财务、行政、采购、仓库等部门，而是要集中财力和资源保证研发、生产、销售等基本职能的运营，可以将行政、人资等后勤部门并列归入一个综合管理部。
我们划分经营单元的目的是为了让每个经营单元更好的发挥其职能，能够灵活迎合市场的变化。
二、确定经营单元轮廓我们需要根据价值类型将各个部门区分成可直接创造利润的部门和间接创造利润的部门，并以此来确定经营单元的轮廓，进行初步划分。
直接可创造利润的是生产和营销部门，比如门店销售和车间生产一线。
间接创造利润的部门，是通过协调内部为生产、营销提供服务和帮助的部门，如行政管理部门和人力资源部等，这些部门能保证企业的正常运营，辅助企业生产销售，降低企业经营成本、提高企业运营效率。
有一点需要切记，在这一步我们只能大致划分出各个经营单元的轮廓，如生产、营销、研发等。
三、对经营单元轮廓进行细化分割在进行划分的时候，人文比佛利觉得需要根据不同部门的类型特点进行细分，并结合市场变化以企业需求，精细划分出多个经营单元。
但是，在细分经营单元时，我们需要遵循三个条件，即上文中所提到的三个原则：1、能够独立完成业务，并实现自主经营，形成计划、组织、实施、生产、控制的能力，能够独立经营直接迎合市场。
阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计精编版
阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计2013-11-12步骤1：建立清晰的战略。
印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。
在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。
该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。
这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。
该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。
步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。
图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。
图1 印通复印机公司初始的组织架构图图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”：1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。
2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。
4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。
5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。
6.产品设计拖延，开发成本超出预算。
7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。
步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。
确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。
步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。
图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。
销售公司阿米巴管理方案
一、方案背景随着市场竞争的日益激烈，销售公司面临着前所未有的挑战。
为了提高销售业绩，优化管理效率，提升团队凝聚力，我们提出采用阿米巴管理模式。
阿米巴管理模式起源于日本，是一种以“小集体”为单位，实现自主经营、独立核算的管理方式。
通过本方案的实施，旨在激发员工积极性，提高销售业绩，实现公司整体战略目标。
二、方案目标1. 提高销售业绩，实现公司年度销售目标。
2. 优化组织结构，提高管理效率。
3. 激发员工潜能，提升团队凝聚力。
4. 建立健全激励机制，激发员工工作热情。
三、方案内容1. 阿米巴组织架构（1）设立阿米巴单元：根据销售公司业务特点，将销售团队划分为若干个阿米巴单元，每个单元负责一定的销售区域或产品线。
（2）明确职责：每个阿米巴单元设立负责人，负责团队日常运营、销售策略制定、市场拓展等工作。
2. 独立核算（1）制定核算制度：每个阿米巴单元实行独立核算，明确收入、成本、利润等核算指标。
（2）定期核算：每月对阿米巴单元的业绩进行核算，分析原因，调整策略。
3. 激励机制（1）绩效考核：根据阿米巴单元的业绩，制定绩效考核方案，对优秀员工给予奖励。
（2）薪酬激励：根据阿米巴单元的业绩，调整员工薪酬，实现多劳多得。
4. 内部培训与交流（1）定期举办培训：针对阿米巴单元的实际情况，开展内部培训，提高员工业务能力。
（2）经验交流：鼓励阿米巴单元之间开展经验交流，取长补短，共同进步。
5. 信息化建设（1）搭建销售管理系统：建立销售管理系统，实现销售数据实时监控、分析。
（2）信息共享：阿米巴单元之间实现信息共享，提高协同作战能力。
四、实施步骤1. 组织筹备：成立阿米巴管理小组，制定详细实施方案。
2. 招募阿米巴单元负责人：选拔优秀员工担任阿米巴单元负责人。
3. 实施培训：对阿米巴单元负责人及员工进行阿米巴管理培训。
4. 搭建核算体系：制定核算制度，明确核算指标。
5. 启动阿米巴管理：正式实施阿米巴管理，跟踪评估实施效果。
阿米巴运营方案模板
阿米巴运营方案模板一、项目背景阿米巴经营模式是一种管理方式，它强调以组织为中心，通过划分阿米巴单位建立小团队进行经营，以实现快速反应市场的目标。
在当前市场竞争激烈的环境下，通过阿米巴经营模式来快速响应市场的需求，提高企业的竞争力，已经成为许多企业的首选。
二、目标本方案的目标是建立起阿米巴经营模式，以优化企业内部组织结构，提高生产效率和市场反应速度，进而提高企业的竞争力。
三、实施步骤1. 制定阿米巴经营模式的工作计划2. 确定阿米巴经营模式的工作团队3. 公司内部推广阿米巴经营模式4. 推广后收集反馈意见并进行调整四、制定阿米巴经营模式的工作计划1. 确定实施时间2. 制定具体实施步骤和措施3. 确定项目实施的具体目标和预期成果五、确定阿米巴经营模式的工作团队1. 确定项目负责人2. 确定各部门的联系人3. 开展培训和沟通，确保团队的配合和执行力六、公司内部推广阿米巴经营模式1. 制定宣传方案，包括内部员工的培训、说明会等2. 制定宣传材料，包括宣传册、宣传视频等3. 设立宣传奖励机制，以鼓励员工积极参与七、推广后收集反馈意见并进行调整1. 收集内部员工对阿米巴经营模式的反馈意见2. 分析反馈意见，进行优化和调整八、阿米巴经营模式的推进策略1. 加强组织架构优化2. 改进生产流程3. 加强市场营销研究九、预期成果1. 提高生产和销售效率2. 提高企业的市场竞争力3. 提升员工的团队合作能力十、关键成功因素1. 企业管理层的全力支持2. 团队成员的积极配合与执行力3. 持续的推进和调整策略十一、风险管理1. 内部员工对阿米巴经营模式的接受度不高2. 推广过程中可能出现的团队合作问题3. 推广后可能遇到的落地困难十二、前期准备工作1. 确定项目负责人及团队成员2. 制定实施计划及预算3. 开展内部宣传，以提高员工的认知度十三、实施时间表1. 初步准备工作阶段2. 内部宣传工作阶段3. 实施阶段4. 阶段检讨及调整十四、预算1. 内部宣传费用2. 实施费用3. 培训及调研费用十五、监测与评估1. 监测企业生产与销售效率的提升情况2. 不定期对阿米巴经营模式进行评估，以调整策略十六、结语本阿米巴经营模式方案旨在提高企业的市场竞争力，通过建立小团队进行经营，以实现快速反应市场的目标。
推行阿米巴经营模式实施方案
推行阿米巴经营模式实施方案
为积极响应XX公司降本增效工作要求，提高全员参与经营管理的意识、水平和能力，积极应对当前经济下行压力。
坚持以问题为指引，破解发展难题，厚植发展优势，以利润最大化为目标，以阿米巴经营理念划小核算单元，全面推进降本增效、开源节流工作，实现公司可持续高质量发展。
热电厂以车间、班组为核算单元，特制定阿米巴经营实施方案，具体要求如下：
一、组织机构
组长：
副组长：
成员：
主要职责
（一）组长、副组长职责
1.负责阿米巴经营实施方案的审批工作；
2.负责阿米巴经营推进实施计划的审批工作；
3.负责根据实施方案对阿米巴经营成果的绩效考核方案进
行审核。
（二）成员职责
1. 负责各部门阿米巴实施方案的审核工作；
2. 负责对各部门阿米巴实施方案推进工作的监督、考核。
二、实施范围
XX下属各车间（中心）、处室，运行各值。
三、实施措施整体要求
四、激励措施
为了巩固阿米巴经营成果，全面调动各部门开展阿米巴经营的积极性，本着经营实效助力企业发展，发展成果与员工共享的理念，按照以下条款进行激励：
（一）对取得阿米巴成果的部门，经阿米巴经营组织机构组长审批实行每半年度考核兑现。
（二）根据公司财务资产部对各部门取得的节约利润进行审核确认，按照节约利润的1%-3%进行奖励。
附件一：各部门具体实施方案。
阿米巴经营模式 组织结构创新 简书
阿米巴经营模式：组织结构创新一、引言阿米巴经营模式是由日本企业家井上康生于20世纪50年代提出的一种管理方法，旨在激发员工的积极性和创造力，推动企业的持续发展。
阿米巴经营模式通过组织结构创新，实现了企业内部的高效运作和良好的沟通协作。
本文将详细介绍阿米巴经营模式及其在组织结构方面的创新。
二、阿米巴经营模式概述阿米巴经营模式是基于井上康生对日本传统家族企业管理方法的研究和改革而提出的。
该模式以小团队为单位，将企业内部划分为若干个“阿米巴”，每个“阿米巴”由一名负责人带领，并拥有自主权和利润责任。
这种分散化的管理方式激发了员工的积极性和主动性，使得企业能够迅速适应市场变化，并实现快速增长。
三、组织结构创新1. 小团队自治阿米巴经营模式中的小团队拥有较高的自治权。
每个“阿米巴”内部的成员可以自主决策，并对自己的业绩负责。
这种组织结构创新使得员工更加积极主动，能够迅速做出决策并付诸行动，从而提高了企业的整体效率和灵活性。
2. 利润责任制阿米巴经营模式中，每个“阿米巴”都有明确的利润目标，并由负责人全权管理和负责。
这种利润责任制激励了员工的创造力和工作动力，使他们更加关注成本控制和效益提升。
同时，利润也成为衡量团队绩效的重要指标，进一步促进了团队之间的竞争与合作。
3. 横向沟通协作阿米巴经营模式鼓励不同“阿米巴”之间进行横向沟通与协作。
每个“阿米巴”的负责人都有义务与其他团队分享经验和资源，并共同解决问题。
这种横向沟通协作打破了传统组织结构中的垂直管理模式，促进了知识共享和创新。
4. 透明化绩效评估阿米巴经营模式中，每个“阿米巴”的绩效都是公开透明的。
通过设定明确的目标和指标，可以对每个团队的绩效进行量化评估。
这种透明化的绩效评估激发了员工之间的竞争与合作，推动了整个企业的快速发展。
四、阿米巴经营模式在实践中的优势1. 激发员工积极性阿米巴经营模式赋予了员工更多自主权和责任感，激发了他们的积极性和创造力。
阿米巴经营全套方案
阿米巴经营全套方案引言阿米巴经营（Amoeba Management）是由日本企业家向山洋一所创建和发展起来的一种企业管理模式，以及相关的一整套管理方法和工具。
阿米巴经营的核心是把一个企业看作是由许多个小企业（称为阿米巴）组成的联合体，每个阿米巴独立负责一项业务，同时享有责任与收益的权力。
这种模式可以激发员工的积极性和创造力，实现更高效的企业管理和发展。
本文将为您介绍阿米巴经营的全套方案，包括阿米巴经营的基本原理、实施步骤、关键要素以及相关工具和方法。
通过阅读本文，您将了解到如何运用阿米巴经营来优化您的企业管理，并实现更加卓越的业绩。
阿米巴经营的基本原理阿米巴经营的核心原理是将企业划分为独立的小阿米巴单位，每个小阿米巴负责一项具体业务，并享有相应的权利和责任。
每个小阿米巴之间通过联动和协作来实现整体的目标。
这样做的好处是可以激发员工的积极性和创造力，提高企业的灵活性和适应性。
阿米巴经营的关键在于责权利相统一。
每个小阿米巴负责一项具体业务，拥有决策和执行的权力，同时也承担盈亏和成本控制的责任。
这种分权和利益共享的管理模式可以增强员工的主人翁意识，激发创造力和工作热情。
阿米巴经营的实施步骤第一步：组建阿米巴首先，需要根据企业的业务结构和特点，确定合适的阿米巴划分方式。
可以根据部门、业务线或者产品线来划分阿米巴。
然后，为每个阿米巴指定一个负责人，他将负责管理和运营该阿米巴的业务。
第二步：设定目标和绩效指标为每个阿米巴设定明确的目标和绩效指标。
目标应该具体而明确，可以量化和测量。
绩效指标可以包括销售额、利润、客户满意度等。
这样可以激发阿米巴成员的积极性，并提供一个明确的衡量标准。
第三步：建立激励机制为了让阿米巴成员更好地发挥个人能力和团队协作，需要建立相应的激励机制。
激励机制可以包括奖金制度、晋升机会、股权分配等。
通过激励机制，可以激发员工的工作激情，进一步提高绩效和业绩。
第四步：实施阿米巴经营实施阿米巴经营需要全员参与和支持。
阿米巴组织架构图ppt
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阿米巴经营组织构建
它既对成本负责，同时对于收入的利润也负责的阿米巴组织。它是以利润增长为关键的指标，一般都出现在一些营销部门，也可能是构成交易的一些生产戒者是管理部门，它对于收入是负责的，也对成本费用负责。
⑷资本型
资本型既对成本、收入和利润进行负责，又对投资效果负责。它是以投资回报率为关键指标，一般是适合一些子公司、分公司，它既对收入负责，也对成本负责，同时还要对资产负责，是最高级别形态的阿米巴模式。
②中小客户：中小客户可以单独做成一个巴；
③外阜：比如说，国际贸易等等，它是不是也可以单独做成一个巴。
3.项目划分
比如说，工程项目1、工程项目2、工程项目3，那么，在每个项下面又可以划分，比如工程项目1又可以划分为职能部门1、职能部门2、职能部门3，来进行构成，分成不同的巴，依次类推，工程项目2也是一样的。
⑵战略阶段
你要清楚是处于OEM阶段，还是ODM阶段，还是OBM阶段。
⑶战略竞争
你是选择哪一种方式，你是用成本领先的方式，还是差异化的方式，还是集中所有的资源进行聚焦的方式。
2个前提
首先在团队当中是存在这么一个人，他是可以被你赋权的巴长 这个要符合巴长的一些需求。
其次就是市场和客户的需求，现在处在什么阶段，是属于市场的红利阶段 那只要有产品出现，客户就会追捧，那么你就不需要，如果你需要精益化的投入与注聚焦于你的产品，那么你就可以做阿米巴的模式。
4.按区域或渠道划分
①按区域划分：分成华北区、华南区、华中区、西南区和西北区②按渠道划分：KA商超、杂货店、社区店进行不同的分类，对于不同的商超不同的店面也可以做成阿米巴的模式，独立考核，独立核算。
5.产品划分
比如说，有些公司它是这么划分的，别克分部、凯迪拉克分部、雪佛兰分部、通用轿车分部、货车分部等等，做定制家具的它有橱柜分部、衣柜分部、卫浴分部、木门分部、金属门窗分部等等。
物业服务企业“阿米巴”经营模式探索
近二十年来，随着物业管理行业的日益规范化发展，物业服务企业的经营模式也从单一收费模式逐步向多样化的市场模式转变，许多物业服务企业开展了新经营模式的探索。
笔者所在的弘生活物业服务管理有限公司（下简称“弘生活物业”）借鉴了“阿米巴”经营模式，将业务流程进行了系统梳理，重新设计了企业的组织架构，成立了一个个独立核算的经营单元，激发了组织活力和员工积极性，在企业经营模式探索和员工激励方面都取得了非常可喜的进步。
物业服务企业实施“阿米巴”经营的优势“阿米巴”经营模式是稻盛和夫先生开创的一种经营模式。
依靠这套经营模式，稻盛和夫先生创建的京瓷株式会社获得了巨大的成功，后来稻盛和夫先生更是在78岁高龄的时候临危受命，仅仅用了一年的时间就带领日本航空起死回生，成为当年度全世界利润最高的航空公司，创造了企业经营的奇迹。
“阿米巴”经营模式的核心要义可以概括为以下几点：崇高的企业经营哲学 ；具备经营意识的领导人；适度授权与全员参与；组织架构划分及独立财务核算体系。
物业服务企业“阿米巴”经营模式探索稻盛和夫先生的京瓷企业是将企业生产经营链条进行节点切分，切分后的每个业务单元之间依据市场化原则进行内部交易和独立财务核算。
为什么物业服务企业可以尝试“阿米巴”经营模式呢？这是因为物业管理行业的性质使得物业服务企业具有得天独厚的先天条件。
既可以从原有的组织架构划分方面也可以从业务流程切分方面进行“阿米巴”经营。
首先，物业服务企业的组织架构具有“阿米巴”经营的组织基础。
物业服务企业的管理对象都是以独立的服务合同确定物业管理关系的独立项目单元，任意项目单元的变动对其他项目单元都不会产生直接的影响，这样就可以在企业的组织层面将各个项目切分为“阿米巴”单元进行独立经营。
其次，物业管理的业务内容具有“阿米巴”经营的业务基础。
以普通住宅的业务管理为例，物业管理主要涉及客户服务、工程维修、秩序维护、园区保洁、园区绿化五个方面，由于这些条线之间的相对独立性较强，可以进行有针对性的经营模式设计。
SCGD公司基于“阿米巴”模式的组织架构变革
“微经营单元”，首先划定经营单元的经营范围，经营单元可从事分销、零售和开发业务，经营单元依靠业务订单存在，每个经营单元的绩效考核指标主要是领取的订单销量和利润目标；订单的规模与经营单元的费用、人员数量、奖金成正比，在经营单元的员工激励奖金与订单完成情况挂钩，奖金的分配由经营单元负责人决策，任何经营单元年底订单目标未完成的，不仅影响奖金，还需要裁减人员，甚至重组经营单元。
（一）业绩目标所有的“阿米巴”经营单元必须与企业的整体业绩目标一致，不能打破企业的经营底线，不能随意更换企业的经营产品，不能造成企业的资产流失，并且必须根据市场的变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当期最优化的组织。
（二）业绩分析PDCA 循环改善环节。
制定每日、每周、每月的会议回顾经营业绩，总结差距和不足，提出改进方案。
每月由财务部主持召开业绩分析和评价报告会，所有经营单元的负责人参加会议，会上开展“赛马”评比，对比每个经营单元的业绩表现，并由业绩优秀的经营单元进行经验分享。
（三）信息收集企业内的经营数据和客户信息完全开放给经营单元，经营单元可实时掌握自身的经营状况。
（四）人员选拔经营单元内除业务员以外，其他相关职能人员由负责人选拔任用，既可从公司内部公开选拔，也可从外部招聘；职能人员可同时服务多个经营单元，具体由经营单元负责人决定。
（五）费用控制每一个经营单元都需要追求销售最大化、费用最小化，尽力增加对外的销售业绩，控制单元内部的费用，经营单元之间可以进行物质和技术交换，交换都是以价格为核算基础。
三、组织架构变革的实施策略明确企业组织架构优化的六大核心策略，分别是战略、组织、核算、激励、管理、审核。
（一）经营单元的战略组织架构优化的企业战略为：企业平台化、服务个性化、员工创客化。
（二）经营单元组织企业从科层制的组织架构演变为“阿米巴”经营模式的微经营单元，每个经营单元直面客户，微经营单元可从企业平台获得共享资源。
（下转第145页）企业要让客户成为发号施令者，让听得见炮火的人来做CEO，倒逼整个组织结构和流程，让相关服务支持部门人员成为资源提供者，因此，基于“阿米巴”模式演变出新的组织架构运营模式，项目小组称之为“微经营单元”经营模式。
阿米巴组织
知识共享
Knowledge
sharing
阿米巴的内外协作
1. 提高内部协作效率：建立有效的内部协作机制，包括明确团队目标和任务 分工，设立专门的沟通和协调渠道，促进不同部门之间的协作与合作，实现 资源共享，提升工作效率。 2. 增强外部合作能力：建立良好的外部合作关系，包括与供应商、客户、合 作伙伴等进行密切合作，共同谋划项目，共享资源，实现互利共赢。通过合 理分工和协作，发挥各方优势，提升整体协同能力。 3. 建立协作文化：培养团队成员的协作意识和团队精神，激发大家的积极性 和创造力。通过鼓励相互支持和合作，打造积极向上的工作环境，增强团队 凝聚力和协作能力，促进阿米巴组织的持续发展。
打造协作阿米巴的概念和特点 创建阿米巴组织的方法和步骤 如何打造高效的阿米巴组织
01
阿米巴组织的概念和特点
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阿米巴的特点与目的
1. 阿米巴组织的特点之一是以小型团队为基础。小型团队由具有不同技能和 专长的成员组成，他们共同致力于实现特定目标。这种小型团队的设置可以 促进有效的沟通和协作，提高问题解决的效率和质量。
成功案例分析
1. 案例一：公司X采用阿米巴组织建设模式，通过设立核心团队合作协调各部门的工作， 实现了项目的高效推进。在此过程中，明确了每个团队成员的角色和责任，促进了跨 部门之间的沟通和协调，有效提升了工作的协同效能。
2. 案例二：企业Y通过引入阿米巴组织管理制度，实现了团队的自主管理和自我发展。 通过将组织分拆为小型企业，每个阿米巴单位拥有独立的决策权和财务控制权，员工 获得了更多的自主权利，激发了团队成员的积极性和创造力，最终取得了卓越业绩。
阿米巴的组织结构
可持续发展的组织文化
Sustainable organizational culture
阿米巴运营管理制度
阿米巴运营管理制度一、引言阿米巴经营模式是一种以部门为中心的企业管理模式，它以小团队或小阿米巴（也称小组）为基本单位，通过赋予小团队部分利润权和损失权，激励小团队成员积极性，提高企业运营效率。
阿米巴经营模式源自日本，以其简单、有效且高产出的管理模式而被企业广泛引入，成为一种成功的管理模式。
二、阿米巴运营管理制度的理念1.团队合作：阿米巴经营模式强调团队合作，每个小团队都有共同的利益目标，并通过共同努力实现这一目标。
团队成员之间积极协作，互相帮助，共同进步。
2.激励机制：阿米巴经营模式通过分享利润和承担损失的方式，激励小团队成员提高工作绩效，创造更多的价值。
3.精益生产：阿米巴经营模式强调精益生产，通过优化各个小团队的工作流程，提高工作效率，降低生产成本，以满足客户需求。
4.快速决策：阿米巴经营模式强调快速决策，小团队成员能够迅速做出决策，调整工作计划，以适应市场变化。
三、阿米巴运营管理制度的实施1. 划分阿米巴：企业根据生产流程和产品特点，将企业划分为不同的小团队（阿米巴），每个小团队独立负责一定的生产任务和利润目标。
2. 设立目标：每个小团队根据企业整体利润目标，确定自己的利润目标，并通过工作计划和生产预算来实现这一目标。
3. 分配资源：企业根据每个小团队的生产任务，合理分配生产资源，确保小团队能够按时完成生产任务。
4. 激励机制：企业通过实行分红制度，将部分利润分配给小团队成员，激励他们提高工作绩效，创造更多的价值，并对小团队成员有表现的表彰。
5. 绩效考核：企业建立绩效考核制度，对每个小团队的绩效进行评估，对表现优异的小团队进行奖励，鼓励他们继续努力。
6. 沟通协作：企业建立健全的沟通机制，促进小团队成员之间紧密合作，共同解决生产过程中的问题，推动生产任务的完成。
7. 持续改进：企业强调持续改进，鼓励小团队不断探索生产过程中的问题，寻找改进的方法，提高生产效率。
四、阿米巴运营管理制度的优势1. 激励机制明确：阿米巴经营模式通过分红机制，激励小团队成员努力工作，提高绩效，创造更多的价值。
阿米巴公司运行方案
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown 文本格式输出，不要带图片，标题为：阿米巴公司运行方案# 阿米巴公司运行方案## 引言阿米巴公司是一种基于利润中心的管理模式，旨在激励员工创新、提高效率并实现盈利。
本文将介绍阿米巴公司的运行方案，包括组织结构、运营流程、绩效考核和激励机制等内容。
## 组织结构阿米巴公司的组织结构以利润中心为基础，将公司分为多个小组，每个小组被赋予一定的业务范围和决策权。
每个小组由一个领导人负责管理和协调各项工作。
领导人需具备良好的人际关系和沟通能力，以及对业务的全面了解和决策能力。
## 运营流程1. 阿米巴公司的运营流程以利润中心为导向，每个小组负责制定和执行自己的业务计划。
2. 制定年度业务计划：每个小组在年初需制定自己的业务计划，包括目标设定、预算分配和市场策略等内容。
3. 分解业务计划：领导人将年度业务计划分解为季度、月度和周度的具体行动计划，并指导小组成员执行。
4. 监控和评估：每个小组需定期汇报业务状况和实际绩效，领导人负责对绩效进行监控和评估。
5. 调整和改进：根据绩效评估结果，领导人和小组成员需及时进行调整和改进，以实现年度业务目标。
## 绩效考核在阿米巴公司中，绩效考核是衡量员工工作表现和业绩的重要指标。
以下是一些常用的绩效考核指标：- 利润表现：绩效考核中的重要指标之一是小组的利润表现，包括营业收入、利润率和成本控制等方面的考核。
- 业务目标达成情况：绩效考核还将评估小组实现的业务目标的完成情况，包括市场份额、销售额和客户满意度等指标。
- 个人工作表现：绩效考核还将考察员工的个人工作表现，包括工作态度、专业知识和团队合作等方面的评估。
## 激励机制阿米巴公司采用激励机制来激发员工的积极性和创造力。
以下是一些常见的激励措施：- 利润分享：阿米巴公司将一定比例的利润用于员工奖励，以激励员工积极追求高绩效和贡献。
- 奖金制度：公司设立奖金制度，根据员工的绩效表现，给予相应的奖金和奖励。
阿米巴经营模式 PPT课件
关键绩效指标/激励机制
• 关键绩效考核指标 • 员工激励机制
人事管理 • 招聘 • 培训 • 员工管理与发展
行为与结果
公共事务部 • 政府职能部门沟通协调 • 复兴项目报件
15
复兴组织架构（职能型）
董事长兼首席执行官CEO
CEO助理
总经理办公室
工程总监
运
运营总监 营 财务总监
副 总 监
法务部 总监
阿米巴经营模式
（公司内部第一轮交流讨论版）
稻盛和夫简介
• 1932年出生于日本鹿儿岛 • 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 • 1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）
（时年 27岁） • 1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI。目
前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）， （时年 52岁） • 京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业， 而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。
质检员
22
工程部总监职责
❖ 1．组织制定并审核工程项目管理的各项规章制度、各阶段工作 计划，并监督、检查制度的执行情况、计划的实施情况，确保各 项工作得以顺利进行；
❖ 2．负责组织施工图纸设计管理以及外部设计单位的外联工作；
❖ 3．组织、管理企业所有在建的工程项目，负责审核、签批工程 技术文件；
❖ 4．负责检查各个工程项目的进度，通过组织和协调确保各项工 程如期完成；
战略规划委员会
董事会 董事 长 总经理
监事会 财务规划委员会
技术中心
营销中心
技 术 品 管 部
市 场 运 作 部
供 应 管 理 部
东 南 亚 销 售 部
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【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计
2013-11-12 稻盛和夫
步骤1：建立清晰的战略。
印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。
在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。
该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。
这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。
该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。
步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。
图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。
图1 印通复印机公司初始的组织架构图
图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”：
1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。
2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。
4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。
5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。
6.产品设计拖延，开发成本超出预算。
7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。
步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。
确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。
步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。
图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。
完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。
由这些指标得到如下一系列目标：
- 新产品可以实现目标销售量和销售金额。
- 新产品要在九个月内推向市场（包括从产品概念到实地运营培训以及第一批产品的生产）。
- 新产品的单件成本保持在原定预算之内。
- 产品开发和推广成本保持在原定预算之内。
这些绩效指标和目标会在流程内的一些关键节点上分解成若干个指标和目标。
步骤5: 设计组织架构图。
随着产品开发“SHOULD”流程的一系列步骤逐一呈现在流程图中，该团队成员开始将各项任务（流程各节点）分派到每个职能部门中去。
他们决定把原来的产品开发部拆分为产品设计（负责产品概念化工作的部门）和产品工程（负责复印机的内、外部配置）两个部门。
新的产品设计职能与营销和销售职能相结合，形成了综合性的实地运营单位。
实地运营部门的新组织架构，有助于印通公司更迅速地做出产品开发决策，也加快了决策实施的速度。
产品制造过程中产品工程部的建立使得印通公司能够以更低的成本进行复印机产品的配置和生产。
在组织架构图完成之前，还要测试它对公司内其它流程的影响，以确定这个新的组织架构不会在优化产品开发流程的同时，造成其它关键流程的次优化。
（如果我们将职能部门之间的孤立比喻成“筒仓”，那么各个流程的孤立或许可以用“隧道”来形容。
）
图3 印通复印机公司产品开发“SHOULD”流程图（部分）
图3 印通复印机公司产品开发“SHOULD”流程图（部分）续
图4为印通复印机公司新的（SHOULD）组织架构图
图5为印通复印机公司“SHOULD＂职能关系图。
步骤6: 设计职能职责模型。
为了确保新的职能部门职责划分明确，印通公司委派的团队绘制了一张产品开发角色／责任矩阵图。
图6即为此图的一部分。
该矩阵图呈现了
各职能部门在流程中的职责，这些职责（输出项）和目标进而构成了每个部门的职能模型。
步骤7: 设计关键岗位模型。
各部门的工作团队以职能模型为基础，为产品开发流程中的每个岗位（例如销售代表、市场调研分析师、设计工程师等）创建岗位模型。
这些模型规定了各个岗位应当产生哪些输出项（这些岗位的输出项最终汇成了各职能部门的输出项）；还规定了各个输出项上应当达到的目标。
步骤8：为关键岗位配置员工绩效系统。
明确设定针对每个岗位的反馈机制、奖惩机制和培训机制细则。
步骤９：建立管理流程。
新的组织架构一旦在组织层面，流程层面和岗位/员工层面上得以确立，印通公司高层管理者便创建了一系列的管理流程，以确保各个工作目标的持续性，并在所有三个层面上参照这些目标对绩效进行跟踪。
此外，为了实现产品开发流程的优化还进行了合理的资源配置，最终，流程中的各个交接棒与员工绩效系统的所有组成部分都得到了有效的管理。
以上这些职责构成了管理者进行绩效评估的核心内容。
结论
设计组织架构不仅仅是对组织架构图上的各个小方框命名、排序和填充内容。
尽管从行政角度看，层次清楚的报告关系必不可少；然而，企业的宗旨是为客户提供产品和服务，这就要求其组织架构主要着眼于工作性质和工作流。
为此，我们首先得确定需要完成的工作是什么（参见步骤1）；接下来，我们需要了解工作通常是通过何种方式得以完成的（参见步骤2、3），再设计出应有的工作方式（参见步骤4）。
这时，也只有这时，我们才能创建实用的组织架构图。
依笔者之见，功能（流程）永远是第一位的，形式（架构）则需退居次席。
我们对组织架构的定义包括组织、流程和岗位／员工这三个层面。
其中，组织层面的任务是制定战略，确立客户－供应商关系；在流程层面上要对工作流进行记录和改进；在岗位／员工层面上则需要界定岗位职责，设置支持性的员工绩效系统。
此外，这个架构中还包含两个贯穿上述所有三个层面的重要维度，即绩效评估管理流程，只有具备了适当的管理流程，我们才能对组织架构进行持续的改进。
并不是说以业务流程为中心设计出的组织架构就是十全十美的。
管理者仍然必须在反应时间和成本之间做出取舍，这仅仅是许多让管理者头疼的问题之一。
然而，只要紧紧把握住关键流程和流程目标，他们完全能够明智地处理好二者之间的平衡问题。
大多数组织的态度均处于“不惜任何成本追求反应速度”和“尽量压低成本，反应速度顺其自然”这两个极端之间。
但是许多世界一流企业却兼具快速反应能力和低成本这两项优势，颠覆了人们对这一问题的基本认知。
一旦最高管理团队明确了组织要追求什么样的竞争优势（这是战略制定的一部分），紧接着就要依次设计达成这一目标所需的流程和报告关系。
为了确保能够取得和保持上述竞争优势，管理者可以设立相应的反应性目标和成本目标，据此密切监控组织绩效。
许多以往被视为相互抵触的变量，实际上并不是“鱼与熊掌不可兼得”。
我们时常会发现，某个为了达到质量最优化而设计的流程，同时也实现了成本最小化。
---来自公司制。