战略管理-价值链分析PPT教学课件
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战略的基本单位是“活动”
2020/12/10
4
案例：人民捷运公司
价值链 售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运
人民 捷运
机上售票
旧飞机
不供餐饮 收费托运
大公司 市区售票 新飞机 免费餐饮 免费托运
2020/12/10
5
案例：卡西欧
价值链
卡西欧
其他 企业
集成电路设计 及制造
产品设计 与生产
产品销售
自行设计 委托加工
使用专用集成 注重对零售商 电路开发产品 的准联合
购买标准 集成电路
使用标准集成 电路开发产品
通过零售商
2020/12/10
6
价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为
两类：基础活动和支持性活动。
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
西南航空公司的战略活动：
–中等城市间短途飞行 –用较少的飞机实现频繁的飞行起降 –不提供订座 –不提供机上用餐 –不提供航班间行李寄存核查 –标准的737班机 –不设高级服务仓
2020/12/10
21
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
成品运 输
销售： 服装发 布会
新产品 广告
季节性 促销
服务：
瑕疵产 品退货 处理 接待顾 客投诉 回复顾 客意见
2020/12/10
14
活动的经济性
活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不 同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经 济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。
区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来 提高效率、降低成本。
–跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪 费是努力最优化的最基本的形式；
例：碳酸饮料
植物 提取
制浆
灌装
配送
零售
2020/12/10
11
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重组的途径
2020/12/10
12
识别活动
如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成 的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失 去战略意义
2020/12/10
17
运营性成本驱动因素
员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
2020/12/10
18
成本标杆
对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是 与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的 不足。
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有 效的管理手段。
2020/12/10
19
三、价值活动体系
波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了 价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业 持久竞争优势的基础。
2020/12/10
20
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家 外出者以及学生；
西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是 其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相 互配合以及相互加强；
配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
2020/12/10
23
配合的类型
每项活动或功能与总战略的简单一致性配合
第二种配合是在加强活动的联系时出现的；
第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波 特所称的努力最优化（optimization of effort）
一、竞争优势与价值链 二、价值链分析的基本步骤 三、价值活动体系 四、虚拟价值链 五、价值链的改进
2020/12/10
3
一、竞争优势与价值链
迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看 待，是无法理解企业的竞争优势的”。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交 货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离 而又相互衔接的活动。
2020/12/10
15
活动分析
对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它
重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无
更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？
2020/12/10
16
结构性成本驱动因素
规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性
区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的 活动
区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动
2020/12/10
13
例：制衣业企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输
生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装
成品： 选择批 发和零 售商
9
价值系统
上游 价值链
Biblioteka Baidu公司 价值链
下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
2020/12/10
10
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一 些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往 往能够在竞争中占据主动。
自动 检票机
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的
高水平的
工会契约
雇员股票
2020/12/所10有权
高水平的 飞机利用
低廉的票价
西南航空 低利航线
22
活动的配合
定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以 及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动 间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功 能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；
战略管理-价值链分析
2020/12/10
1
上一讲的要点
BCG方法的主要内容 BCG方法的局限性 战略经营单位的管理体制 Mckinsey方法的主要内容 Mckinsey方法的局限性
思考题：在什么条件下可以把战略经营单 位看作一个投资中心，这时应如何考核？
2020/12/10
2
本讲主要内容
2020/12/10
7
一个制造业企业的典型价值链
支持性 活动
企业基础管理工作 人力资源管理 技术开发 采购
进货 物流
运营 生产
发货 市场 物流 & 销售
服务
基础性活动
2020/12/10
8
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
运营 生产
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
2020/12/10
2020/12/10
4
案例：人民捷运公司
价值链 售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运
人民 捷运
机上售票
旧飞机
不供餐饮 收费托运
大公司 市区售票 新飞机 免费餐饮 免费托运
2020/12/10
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案例：卡西欧
价值链
卡西欧
其他 企业
集成电路设计 及制造
产品设计 与生产
产品销售
自行设计 委托加工
使用专用集成 注重对零售商 电路开发产品 的准联合
购买标准 集成电路
使用标准集成 电路开发产品
通过零售商
2020/12/10
6
价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为
两类：基础活动和支持性活动。
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
西南航空公司的战略活动：
–中等城市间短途飞行 –用较少的飞机实现频繁的飞行起降 –不提供订座 –不提供机上用餐 –不提供航班间行李寄存核查 –标准的737班机 –不设高级服务仓
2020/12/10
21
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
成品运 输
销售： 服装发 布会
新产品 广告
季节性 促销
服务：
瑕疵产 品退货 处理 接待顾 客投诉 回复顾 客意见
2020/12/10
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活动的经济性
活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不 同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经 济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。
区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来 提高效率、降低成本。
–跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪 费是努力最优化的最基本的形式；
例：碳酸饮料
植物 提取
制浆
灌装
配送
零售
2020/12/10
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二、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重组的途径
2020/12/10
12
识别活动
如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成 的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失 去战略意义
2020/12/10
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运营性成本驱动因素
员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
2020/12/10
18
成本标杆
对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是 与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的 不足。
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有 效的管理手段。
2020/12/10
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三、价值活动体系
波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了 价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业 持久竞争优势的基础。
2020/12/10
20
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家 外出者以及学生；
西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是 其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相 互配合以及相互加强；
配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
2020/12/10
23
配合的类型
每项活动或功能与总战略的简单一致性配合
第二种配合是在加强活动的联系时出现的；
第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波 特所称的努力最优化（optimization of effort）
一、竞争优势与价值链 二、价值链分析的基本步骤 三、价值活动体系 四、虚拟价值链 五、价值链的改进
2020/12/10
3
一、竞争优势与价值链
迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看 待，是无法理解企业的竞争优势的”。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交 货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离 而又相互衔接的活动。
2020/12/10
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活动分析
对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它
重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无
更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？
2020/12/10
16
结构性成本驱动因素
规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性
区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的 活动
区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动
2020/12/10
13
例：制衣业企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输
生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装
成品： 选择批 发和零 售商
9
价值系统
上游 价值链
Biblioteka Baidu公司 价值链
下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
2020/12/10
10
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一 些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往 往能够在竞争中占据主动。
自动 检票机
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的
高水平的
工会契约
雇员股票
2020/12/所10有权
高水平的 飞机利用
低廉的票价
西南航空 低利航线
22
活动的配合
定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以 及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动 间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功 能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；
战略管理-价值链分析
2020/12/10
1
上一讲的要点
BCG方法的主要内容 BCG方法的局限性 战略经营单位的管理体制 Mckinsey方法的主要内容 Mckinsey方法的局限性
思考题：在什么条件下可以把战略经营单 位看作一个投资中心，这时应如何考核？
2020/12/10
2
本讲主要内容
2020/12/10
7
一个制造业企业的典型价值链
支持性 活动
企业基础管理工作 人力资源管理 技术开发 采购
进货 物流
运营 生产
发货 市场 物流 & 销售
服务
基础性活动
2020/12/10
8
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
运营 生产
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
2020/12/10