战略管理-价值链分析PPT教学课件
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价值链分析ppt课件
4
约翰·斯威卡（John J·Sviokla）等学者于1995年 提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两 条价值链的增值过程并不相同。
有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值 链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过 程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
9
价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会 计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值 链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值 链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动， 关注价值链上的资金流和物流的动向。 研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略 成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理 领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展 具有重要的现实意义。
12
（二）纵向价值链分析 纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相 互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优 势提供机会。 企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其 与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地 影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降 低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行 业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人 口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、 整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
5
1980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管 理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的 价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管 理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形 式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。 这也就 是中国 会计学 界著名 的“会 计管 理 活动 论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了 基础。
约翰·斯威卡（John J·Sviokla）等学者于1995年 提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两 条价值链的增值过程并不相同。
有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值 链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过 程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
9
价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会 计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值 链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值 链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动， 关注价值链上的资金流和物流的动向。 研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略 成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理 领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展 具有重要的现实意义。
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（二）纵向价值链分析 纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相 互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优 势提供机会。 企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其 与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地 影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降 低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行 业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人 口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、 整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
5
1980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管 理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的 价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管 理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形 式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。 这也就 是中国 会计学 界著名 的“会 计管 理 活动 论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了 基础。
价值链ppt课件
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的 工会契约
高水平的 雇员股票
所有权
高水平的 飞机利用
低廉，一瓶天然水的售价普遍在 1元 -1.5元， 但它的生产成本往往仅有 0.5元左右。尽管 在这种情况下，不少企业依然过度把重心放 到进一步降低成本上。例如，在生产过程中9
价值链核心的案例——农夫山泉
• 让我们看看农夫山泉是如何做的，首先，农
夫山泉把主打产品定位在矿泉水而不是纯净 水。因为它意识到随着人们生活水平的提高， 人们对于饮用水的要求不再仅仅停留在干净 这个概念上，而是更多关注有益于身体健康， 富含微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋 势。其次，农夫山泉在市场推广上打出了 “农夫山泉有点甜”的广告创意。恰好符合 中国人传统意识上把泉水“甘甜”等同于水 质良好且富养健康的心理暗示，因此其销量10
总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务 和质量管理。基础设施同其他辅助活动不同，它 通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
13
价值活动的基本活动
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场和销 售 服务
原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供 应商退货等。
机械加工、包装、组装、设备维护检测和各种设 备管理等。
8
价值链核心的案例——农夫山泉
• 农夫山泉是中国天然水行业的佼佼者之一。
中国的天然水行业是一个竞争十分激烈的行 业，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康 师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和伊云等数 十个国内外品牌，而生产的天然水也包括了 矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多产品类型。
企业价值链与核心能力分析(战略管理)教学内容PPT文档共26页
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
Hale Waihona Puke 企业价值链与核心能力分析(战略管理) 教学内容
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
价值链分析ppt价值链.pptx
虚拟价值链的特点
非物质性 灵活性（表现在两个方面） 独特性 持久性
构建虚拟价值链的步骤
第一步：利用信息技术来完善传统价值链。 第二步：利用传统价值链为平台来构造虚拟
价值链。 第三步：利用虚拟价值链来构筑新的伙伴关
系，更好的为伙伴提供信息增值服务，为伙 伴创造新的价值。
虚拟价值链的案例
——英特尔的传统价值链模型
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构 成部分如资金、物流等各自形成的小链交织 而成的。其中，企业的信息流动一收集、记 录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息 价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷 流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保 证。
构成要素
知识输入端
知识活动面
价值输出端
行业价值链分析
行业价值链分析是指企业应从行业角度，从 战略的高度看待自己与供应商和经销商的关 系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。
行业价值链分析的作用
可使企业明了自己在行业价值链中的位置， 以及与自己同处于一个行业的价值链上其他 企业的整合程度对企业构成的威胁；
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼 得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、 迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎 的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计 分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
企业战略管理-价值链战略基本活动战略PPT共31页
企业战略管理-价值链战略基本活动战 略
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
企业的价值链分析 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
Ⅲ防御型战略（WT）
当企业既面临外部威 胁，自身条件也存在 问题时，应采用保守 的方式进行经营。
Ⅰ增长型战略（SO）
当企业拥有的内部优 势和良好的外部机会 达成最佳匹配时，企 业可采用增加投资、 扩大生产、提高生产 占有率的战略。
Ⅳ多经营战略（ST）
当企业的优势与外部 的威胁相匹配时，企 业通过重新安排与发 展资源能力来获得竞 争优势，从而将威胁 转化为机会。
第三节 企业的价值链分析
5
案例
俄亥俄州牛排包装公司
• 要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进 行重构，使价值链的累计成本降低
• 改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的 成本，同时减少了重量损失
• 开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群 的运输费
• 降低成本要将注意力集中于传统价值链 下的主要成本项目，只有这样才能大幅度 降低成本，采取成本领先战略
第三节 企业的价值链分析
7
四、价值链的构造
构造价值链时，企业首先 根据价值链分析的内容以及生 产经营活动的经济性，将每一 项活动进行分解。分解后的每 一项子活动或具有高度差别化 的潜力，或在成本中有重要的 百分比。
企业价值活动间的内在联系形成 的竞争优势有两种形式：
最优化 决策
• 企业为了实现总体目标，在各价值活动间的联系上进行最 优化决策，以获得竞争优势。
第四节 SWOT分析法
11
二、识别优势、劣势、机会与威胁
机遇（Opportunity）
Ⅱ扭转型战略（WO）
Ⅰ增长型战略（SO）
劣势（Weekness）
优势（Strength）
Ⅲ防御型战略（WT）
Ⅳ多经营战略（ST）
威胁（Threat）
当企业既面临外部威 胁，自身条件也存在 问题时，应采用保守 的方式进行经营。
Ⅰ增长型战略（SO）
当企业拥有的内部优 势和良好的外部机会 达成最佳匹配时，企 业可采用增加投资、 扩大生产、提高生产 占有率的战略。
Ⅳ多经营战略（ST）
当企业的优势与外部 的威胁相匹配时，企 业通过重新安排与发 展资源能力来获得竞 争优势，从而将威胁 转化为机会。
第三节 企业的价值链分析
5
案例
俄亥俄州牛排包装公司
• 要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进 行重构，使价值链的累计成本降低
• 改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的 成本，同时减少了重量损失
• 开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群 的运输费
• 降低成本要将注意力集中于传统价值链 下的主要成本项目，只有这样才能大幅度 降低成本，采取成本领先战略
第三节 企业的价值链分析
7
四、价值链的构造
构造价值链时，企业首先 根据价值链分析的内容以及生 产经营活动的经济性，将每一 项活动进行分解。分解后的每 一项子活动或具有高度差别化 的潜力，或在成本中有重要的 百分比。
企业价值活动间的内在联系形成 的竞争优势有两种形式：
最优化 决策
• 企业为了实现总体目标，在各价值活动间的联系上进行最 优化决策，以获得竞争优势。
第四节 SWOT分析法
11
二、识别优势、劣势、机会与威胁
机遇（Opportunity）
Ⅱ扭转型战略（WO）
Ⅰ增长型战略（SO）
劣势（Weekness）
优势（Strength）
Ⅲ防御型战略（WT）
Ⅳ多经营战略（ST）
威胁（Threat）
战略管理战略管理价值链分析课件
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Байду номын сангаас
•战略管理战略管理价值链分析
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•战略管理战略管理价值链分析
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•战略管理战略管理价值链分析
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•战略管理战略管理价值链分析
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•战略管理战略管理价值链分析
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•战略管理战略管理价值链分析
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•战略管理战略管理价值链分析
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•战略管理战略管理价值链分析
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•战略管理战略管理价值链分析
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•战略管理战略管理价值链分析
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•战略管理战略管理价值链分析
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•战略管理战略管理价值链分析
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•战略管理战略管理价值链分析
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•战略管理战略管理价值链分析
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自动 检票机
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的
高水平的
工会契约
雇员股票
2020/12/所10有权
高水平的 飞机利用
低廉的票价
西南航空 低利航线
22
活动的配合
定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以 及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动 间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功 能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；
成品运 输
销售： 服装发 布会
新产品 广告
季节性 促销
服务：
瑕疵产 品退货 处理 接待顾 客投诉 回复顾 客意见
2020/12/10
14
活动的经济性
活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不 同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经 济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。
区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来 提高效率、降低成本。
西南航空公司的战略活动：
–中等城市间短途飞行 –用较少的飞机实现频繁的飞行起降 –不提供订座 –不提供机上用餐 –不提供航班间行李寄存核查 –标准的737班机 –不设高级服务仓
2020/12/10
21
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的 活动
区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动
2020/12/10
13
例：制衣业企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输
生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装
成品： 选择批 发和零 售商
2020/12/10
15
活动分析
对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它
重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无
更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？
2020/12/10
16
结构性成本驱动因素
规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性
战略管理-价值链分析
2020/12/10
1
上一讲的要点
BCG方法的主要内容 BCG方法的局限性 战略经营单位的管理体制 Mckinsey方法的主要内容 Mckinsey方法的局限性
思考题：在什么条件下可以把战略经营单 位看作一个投资中心，这时应如何考核？
2020/12/10
2
本讲主要内容
战略的基本单位是“活动”
2020/12/10
4
案例：人民捷运公司
价值链 售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运
人民 捷运
机上售票
旧飞机
不供餐饮 收费托运
大公司 市区5
案例：卡西欧
价值链
卡西欧
其他 企业
集成电路设计 及制造
产品设计 与生产
产品销售
2020/12/10
17
运营性成本驱动因素
员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
2020/12/10
18
成本标杆
对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是 与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的 不足。
一、竞争优势与价值链 二、价值链分析的基本步骤 三、价值活动体系 四、虚拟价值链 五、价值链的改进
2020/12/10
3
一、竞争优势与价值链
迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看 待，是无法理解企业的竞争优势的”。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交 货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离 而又相互衔接的活动。
2020/12/10
7
一个制造业企业的典型价值链
支持性 活动
企业基础管理工作 人力资源管理 技术开发 采购
进货 物流
运营 生产
发货 市场 物流 & 销售
服务
基础性活动
2020/12/10
8
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
运营 生产
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
2020/12/10
西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是 其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相 互配合以及相互加强；
配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
2020/12/10
23
配合的类型
每项活动或功能与总战略的简单一致性配合
第二种配合是在加强活动的联系时出现的；
第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波 特所称的努力最优化（optimization of effort）
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有 效的管理手段。
2020/12/10
19
三、价值活动体系
波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了 价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业 持久竞争优势的基础。
2020/12/10
20
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家 外出者以及学生；
例：碳酸饮料
植物 提取
制浆
灌装
配送
零售
2020/12/10
11
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重组的途径
2020/12/10
12
识别活动
如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成 的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失 去战略意义
自行设计 委托加工
使用专用集成 注重对零售商 电路开发产品 的准联合
购买标准 集成电路
使用标准集成 电路开发产品
通过零售商
2020/12/10
6
价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为
两类：基础活动和支持性活动。
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
9
价值系统
上游 价值链
公司 价值链
下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
2020/12/10
10
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一 些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往 往能够在竞争中占据主动。
–跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪 费是努力最优化的最基本的形式；
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的
高水平的
工会契约
雇员股票
2020/12/所10有权
高水平的 飞机利用
低廉的票价
西南航空 低利航线
22
活动的配合
定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以 及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动 间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功 能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；
成品运 输
销售： 服装发 布会
新产品 广告
季节性 促销
服务：
瑕疵产 品退货 处理 接待顾 客投诉 回复顾 客意见
2020/12/10
14
活动的经济性
活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不 同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经 济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。
区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来 提高效率、降低成本。
西南航空公司的战略活动：
–中等城市间短途飞行 –用较少的飞机实现频繁的飞行起降 –不提供订座 –不提供机上用餐 –不提供航班间行李寄存核查 –标准的737班机 –不设高级服务仓
2020/12/10
21
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的 活动
区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动
2020/12/10
13
例：制衣业企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输
生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装
成品： 选择批 发和零 售商
2020/12/10
15
活动分析
对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它
重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无
更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？
2020/12/10
16
结构性成本驱动因素
规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性
战略管理-价值链分析
2020/12/10
1
上一讲的要点
BCG方法的主要内容 BCG方法的局限性 战略经营单位的管理体制 Mckinsey方法的主要内容 Mckinsey方法的局限性
思考题：在什么条件下可以把战略经营单 位看作一个投资中心，这时应如何考核？
2020/12/10
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本讲主要内容
战略的基本单位是“活动”
2020/12/10
4
案例：人民捷运公司
价值链 售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运
人民 捷运
机上售票
旧飞机
不供餐饮 收费托运
大公司 市区5
案例：卡西欧
价值链
卡西欧
其他 企业
集成电路设计 及制造
产品设计 与生产
产品销售
2020/12/10
17
运营性成本驱动因素
员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
2020/12/10
18
成本标杆
对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是 与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的 不足。
一、竞争优势与价值链 二、价值链分析的基本步骤 三、价值活动体系 四、虚拟价值链 五、价值链的改进
2020/12/10
3
一、竞争优势与价值链
迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看 待，是无法理解企业的竞争优势的”。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交 货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离 而又相互衔接的活动。
2020/12/10
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一个制造业企业的典型价值链
支持性 活动
企业基础管理工作 人力资源管理 技术开发 采购
进货 物流
运营 生产
发货 市场 物流 & 销售
服务
基础性活动
2020/12/10
8
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
运营 生产
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
2020/12/10
西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是 其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相 互配合以及相互加强；
配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
2020/12/10
23
配合的类型
每项活动或功能与总战略的简单一致性配合
第二种配合是在加强活动的联系时出现的；
第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波 特所称的努力最优化（optimization of effort）
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有 效的管理手段。
2020/12/10
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三、价值活动体系
波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了 价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业 持久竞争优势的基础。
2020/12/10
20
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家 外出者以及学生；
例：碳酸饮料
植物 提取
制浆
灌装
配送
零售
2020/12/10
11
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重组的途径
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识别活动
如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成 的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失 去战略意义
自行设计 委托加工
使用专用集成 注重对零售商 电路开发产品 的准联合
购买标准 集成电路
使用标准集成 电路开发产品
通过零售商
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价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为
两类：基础活动和支持性活动。
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
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价值系统
上游 价值链
公司 价值链
下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
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价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一 些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往 往能够在竞争中占据主动。
–跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪 费是努力最优化的最基本的形式；