沃尔玛管理层绩效评估表

沃尔玛绩效的评估指标

沃尔玛绩效的评估指标一、引言沃尔玛是全球最大的零售商之一，其业绩表现一直备受关注。

对于沃尔玛绩效的评估指标，不仅能够帮助公司了解自身的经营情况，还能够为投资者提供参考。

本文将从财务、运营、市场等多个方面来分析沃尔玛的绩效评估指标。

二、财务指标1.销售额：销售额是衡量公司业绩的重要指标之一。

沃尔玛在2019年实现了514亿美元的销售额，较上年度增长1.9%。

2.净利润率：净利润率反映了公司盈利能力的高低。

沃尔玛在2019年实现了21.4亿美元的净利润，净利润率为4.2%。

3.毛利率：毛利率反映了商品销售所获得的毛收入与成本之间的差额比例。

沃尔玛在2019年实现了125亿美元的毛利润，毛利率为24.3%。

三、运营指标1.存货周转率：存货周转率反映了公司管理存货及其使用效果的好坏。

沃尔玛在2019年实现了9.4次的存货周转率。

2.员工人数：员工人数反映了公司规模及其管理效率。

沃尔玛在2019年拥有220万名员工。

3.门店数量：门店数量反映了公司扩张速度及其市场占有率。

沃尔玛在2019年拥有11654家门店。

四、市场指标1.市场份额：市场份额反映了公司在行业中的地位及其竞争力。

沃尔玛在美国零售业中占据了超过10%的市场份额。

2.客户满意度：客户满意度反映了公司产品及服务质量的高低。

沃尔玛在全球范围内得到了较高的客户满意度评分。

3.品牌价值：品牌价值反映了公司品牌知名度及其影响力。

沃尔玛被评为全球最有价值品牌之一。

五、风险指标1.财务风险：财务风险反映了公司面临的财务压力和偿还能力。

沃尔玛在2019年实现了6亿美元的自由现金流，净债务比率为0.87。

2.经营风险：经营风险反映了公司面临的市场风险和管理风险。

沃尔玛在过去几年中不断优化其供应链管理和电子商务业务，以应对市场变化。

3.声誉风险：声誉风险反映了公司在公众心目中的形象。

沃尔玛曾因员工待遇问题和环境污染问题受到舆论质疑，但其在社会责任方面的努力也得到了肯定。

高层管理人员绩效评价表

高层管理人员绩效评价表
前言
高层管理人员绩效评价是对企业管理者的绩效和能力的评价和
考核，是企业管理人员决策和业绩提升的重要手段。

本次评价表旨
在为企业提供一份全面、客观、科学的高层管理人员评价标准，帮
助企业实现科学管理和精益运营，促进企业的可持续发展。

绩效评估指标
1. 公司整体业绩：公司的财务状况、盈利能力、市场竞争力等。

2. 领导力：领导者的管理能力、职业操守、如何发挥公司核心
价值观等。

3. 创新和持续发展：作为领导者，推动和促进公司利润增长和
长期价值。

4. 团队建设：建立健全的创新和高效团队，提高生产效益和成
本控制。

5. 客户关系和服务：倾听客户反馈，不断完善服务质量和客户
满意度。

评估方法
采取360度绩效评估法，具体包括：
1. 通过员工、同事、下属、客户等多方面的反馈获取数据，形
成综合评估结果。

2. 评估结果以匿名方式提交，确保评价过程的透明度和公正性。

3. 每位领导者的评估结果与公司整体业绩综合考虑，不作为独
立评价指标。

结论
绩效评估旨在为企业提供有用的管理和提升意见，帮助管理层发挥潜力，创造业务价值，并为企业可持续发展做出贡献。

以上是本次高层管理人员绩效评价表的基本内容，期望对各位企业领袖有所帮助。

设计沃尔玛物流配送中心的仓储绩效评价指标体系

设计沃尔玛物流配送中心的仓储绩效评价指标体系沃尔玛物流配送中心的仓储绩效评价指标体系应该包括以下几个方面：
1. 准确率：评估仓库对于货品分类、存储、调度以及发运等环节的操作准确率，包括货品出入库准确率、订单准确率、收发货准确率等。

2. 效率：评估仓库的作业效率，包括货品周转率、库存周转率、平均出库时间、平均入库时间等。

3. 成本：评估仓库在运营过程中的成本控制能力，包括人员成本、设备成本、库存成本、运输成本等。

4. 安全：评估仓库的安全管理情况，包括货品质量、设备安全、工作场所安全等。

5. 环境：评估仓库的环保和资源利用情况，包括能源消耗、废物处理、环保合规性等。

6. 服务水平：评估仓库的客户服务水平，包括订单处理速度、退换货处理能力、客户满意度等。

以上指标可以根据沃尔玛物流配送中心的具体情况进行细分和扩展，并且需要定期进行评估和优化，以确保仓库的高效运作和客户满意度。

walmart otd 计划模板

Walmart OTD 计划模板一、前言在每一个供应链管理岗位中，OTD（On Time Delivery）是一个非常重要的指标。

作为全球最大的零售商之一，沃尔玛对于产品的及时交付要求更是严格。

为了有效管理供应链，提高供应商交付的准时率，沃尔玛公司制定了OTD计划模板。

接下来，我们将对沃尔玛OTD计划模板进行详细介绍并进行分析。

二、OTD 计划模板内容1. 供应商信息- 供应商名称- 供应商联系人- 供应商通信方式2. 产品信息- 产品名称- 产品型号- 产品数量- 交付日期3. 交付要求- 准时交付率要求- 交付延迟容忍度- 其他交付要求说明4. 交付绩效评估- 根据实际交付情况进行评分- 评分标准和机制说明5. 备注- 其他需要说明的事项三、实施流程1. 供应商提交OTD计划表- 供应商应按照OTD计划模板填写对应信息并提交给沃尔玛供应链管理部门。

2. 沃尔玛审核- 沃尔玛供应链管理部门对供应商提交的OTD计划表进行审核，并根据实际情况和需求进行确认或调整。

3. 交付执行- 供应商按照确认的OTD计划表进行产品交付，确保交付准时率达到要求。

4. 交付绩效评估- 沃尔玛供应链管理部门根据实际交付情况对供应商进行绩效评估，评分结果将影响其未来的订单和合作机会。

四、优点分析1. 明确交付要求- OTD计划模板中明确规定了产品交付的要求，包括准时率要求和交付延迟容忍度，有利于供应商清楚了解沃尔玛的交付期望。

2. 评估公平公正- 通过OTD计划模板中设定的交付绩效评估机制，能够客观评估供应商的交付表现，确保评估的公平和公正。

3. 便于管理和监控- OTD计划模板的建立有利于沃尔玛对供应商的交付情况进行管理和监控，提升了供应链管理的效率和准确性。

五、不足之处1. 缺乏灵活性- OTD计划模板对供应商的交付要求相对固定，不能很好地应对特殊情况和突发事件。

2. 增加供应商负担- 严格的交付要求和评估机制可能会增加供应商的经营成本和压力，影响其在沃尔玛市场的竞争力。

沃尔玛促销部绩效考评方案

郴州沃尔玛促销部绩效管理方案一、公司背景郴州沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。

其中包括部门三十多个，有总经办、AP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPC条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。

卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBA美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。

二、绩效管理方案设计（一）目的：绩效管理主要是醒战略目的、管理目的、开发目的三个方面进行的。

（二）适用范围：本方案主要适用于对促销部全体销售人员的考核。

（三）原则1、定量原则。

尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。

2、公开原则。

考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。

3、时效性原则。

绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

4、相对公平原则。

对于促销部员工的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。

（四）使用本方案得出的绩效考核结果将作为促销部人员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。

三、绩效考核的内容和指标（一）促销专员KPI指标姓名部门岗位直接上级考核阶段关键绩效领域关键绩效要素权重关键绩效指标评分标准数据来源得分促销方案促销方案完成率8%(已完成促销方案÷计划完成促销方案)×100%考核标准为100%每低于5%，扣除该项1分；高于5%另行规定促销部促销方案一次通过率7%一次性通过促销方案数量/全部促销方案数量×100%考核期间每一次性通过一个方案加2分促销部促销方案提交及时率10%按时完成促销方案÷全部促销方案数量×100%在规定的时间将方案指定处加1分，否则记0分，方案质量为2分，达标准者加1分促销部销售额完7% 实际完成销售额÷计划与上一考核期间相促销（二）促销经理KPI指标被考核人姓名：所属部门：考核时间：关键成功领域关键绩效要素权重关键绩效指标绩效目标值考核频率数据来源考核得分财务促销费用节省率8%(实际发生销售费用－促销费用预算)/促销费用预算×100%达到___%季度年度财务部促销部内部运营销售量计划完成率8%实际完成的的促销次数/计划完成次数×100%达到___%月度/季度/年度促销部因促销活动销售增长率10%活动当月销售额或销售量/活动前当月销售额或销售量×100%达到___%月度/季度/年度促销部成率销售额×100%比销售额每增加1%加一分部促销活动销售增长率10%活动当月销售额或销售量÷活动前当月销售额或销售量×100%促销活动销售增长率×权重×100促销部促销现场促销现场问题解决率10%促销现场已解决的问题÷促销现场问题总数×100%考核标准为100%，每低于5%扣一分促销部、服务台顾客投诉情况8% 顾客有效投诉次数考核期间顾客投诉一次扣1分促销部、服务台促销现场违规情况7% 促销现场违规次数违反相关规章制度一次扣1分促销部促销活动市场占有率8%产品的销售量或销售额÷市场上同一产品的全部销售量或销售额×100%考核期市场占有率增加1%，加2分促销部市场部客户满意度10% 客户有效投诉情况客户投诉一次扣2分促销部相关部门满意度7% 有关部门评价相关部门投诉一次扣2分促销部促销方案一次通过率8%一次性通过促销方案数量/全部促销方案数量×100%达到___%月度/季度/年度促销部促销活动组织情况10%成功有效组织的促销活动次数/促销活动组织总次数×100%达到___%月度/季度/年度促销部客户市场占有率8%产品的销售量或销售额/市场上同一产品的全部销售量或销售额达到___%季度年度市场部促销部客户满意度评分5%因促销人员过失造成的客户有效投诉次数达到___%年度促销部领导满意度评分7%对促销工作的满意程度达到___%年度上级领导人事管理部门员工管理事项7%对促销专员进行的招聘、管理相关工作，并对促销专员进行晋升、嘉奖、辞职等人事处理。

沃尔玛绩效考核

沃尔玛绩效考核篇一：沃尔玛绩效考核的理念和做法沃尔玛绩效考核的理念和做法：沃尔玛公司十分重视员工绩效考核的科学性，员工的绩效考核广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。

组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反映存在的问题，组织可以有针对性的对员工进行培训，可以改进激励机制或者对工作进行重新设计。

沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制定培训发展计划。

1、目标的确立:为构建公司的现代人力资源管理体系绩效考核，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续绩效考核、快速、稳定发展，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。

适用于公司全体员工的绩效考核工作。

2、考核内容的确定：绩效考核是对员工在一定时期内工作能力、绩效考核工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。

公司绩效考核阶段有年度业绩评估、业绩评估面谈、加薪。

考核包括：（1）日常工作记录：出勤绩效考核、卫生值日、工作报告、培训学习（2）综合考评：包括员工的服务意识、团队精神、责任心等工作态度、能力、业绩等方面因素；（3）考核流程：绩效目标确认评价信息收集考核评分分数整合确认绩效面谈考核申诉3、考核主体：考核管理委员会职责店长室职责主管职责4、考核方法的选择沃尔玛常用的绩效评估方法：360度评价篇二：XXX沃尔玛绩效考核方案设计XXX沃尔玛绩效考核方案设计一、背景介绍XXX沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。

其中包括部门三十多个，有总经办、aP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPc条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。

卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBa美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。

以纯店铺管理层绩效考核

差个人形象很差，个人形象很差，大半没有达到店铺要求（ ) 一个月内出现3次请假，一个月内出现3次请假，迟到或早退！到或早退！（）不能交给同事任何东西，不能交给同事任何东西，使同事停步不前！同事停步不前！（）不能组织同事，不能组织同事，往往事情都没完成！没完成！（）对上司下达的任务不理不等到结束才想到。睬，等到结束才想到。（）不懂得陈列的重要性，不懂得陈列的重要性，往往不重视陈列，不重视陈列，导致货品滞销！（）不了解货品销售情况，不了解货品销售情况，以及数据。不懂得如何管理货数据。品！（）不了解同事状态，不了解同事状态，不关注同事现状，导致同事流失！事现状，导致同事流失！（）不会带动同事，不会带动同事，而且没有带动能力！动能力！（）很难相处，很难相处，同事都比较反感不懂的处理人际关系！。不懂的处理人际关系！（）开收B气氛压抑，开收B气氛压抑，信息不传达，同事毫无参与感（）同事毫无参与感（不能提出建议，不能提出建议，照着原先的路一直走！没有新的想法！路一直走！没有新的想法！（）不能以身作则，不能以身作则，不跟其他部门沟通，闭门造车。门沟通，闭门造车。
（）心态很差，心态很差，经常因为一些琐碎小事抱怨，碎小事抱怨，影响其他同事的心态对店铺造成不良影响。（）（）偶尔气氛很好，气氛很差，偶尔气氛很好，但时间气氛很差，一天到晚听不到任何回应声，气氛压抑，任何回应声，气氛压抑，给很短。人感觉死气沉沉！很短。（）人感觉死气沉沉！（）表面整齐，很乱，表面整齐，但码数没有很乱，给人感觉好像特卖场排过，偶尔会乱！排过，偶尔会乱！（） 80%-90% %-90 80%-90% 。降低FANS的购买欲望！降低FANS的购买欲望！ FANS的购买欲望（） 80% 80%以下

管理层绩效评估表

管理层绩效评估表被评估者：公正性团队管理民主性管理和培养下属的能力计划调控能力工作能力组织能力授权能力评价内容评定管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员；管理公开，处事较为公正，对人一视同仁；管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生；处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小；处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉；决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见；决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见；决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默；决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受；决策前不接受他人意见，以自我为中心；经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性；较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高；基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己；给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作；给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作；给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作；能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作；能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务；需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢；不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢；善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标；灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标；尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作；沟通表达能力原则性工作责任态度心品德诚信评语及建议欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难；不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言；说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；一般情形下，能够做到坚持原则；原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；品行廉洁，言行诚信，以身作则；品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任；评价人签名：。

连锁超市岗位目标管理量化绩效考核表

连锁超市岗位目标管理量化绩效考核表XXX连锁超市（______店）店长目标管理量化绩效考核表考核指标权重评分标准考核得分销售额30%（实际销售额/计划销售额）×30毛利额20%（实际毛利额/计划毛利额）×20损耗率10%按门店指标—0.5%--控制，每下降-0.1%--加2分，每增加-0.1%--扣3分经营费用10%（2－实际费用/计划费用）×10工作目标完成情况评价30%具体见下面目标分解目标分解权重执行力30%对公司各项规章制度、考核方案、通知指令的执行力度；与公司其他部门、门店的业务沟通、配合程度。

员工管理与培训30%每月至少组织一次员工培训，提高员工工作技能；加强对员工的管理与沟通，及时收集、反馈、处理员工的意见。

工作计划、市调20%月底理清下月的工作思路与计划，并按时上交董事长；每月交两次对竞争店的市场调查报告。

对外关系与安全管理20%协调好门店与周边社区、政府相关部门等的关系；妥善处理顾客投诉，遇重大事件及时上报，因处理不当而影响公司形象的每次扣5%；加强对消防、安全、防损等工作的管理。

附加：合理建议10%提出的合理建议被公司采纳加5分/次。

考核等级评定考核得分合计考核结果及面谈确认被考核人签名：考核人签名：XXX连锁超市（______店）防损主管目标管理量化绩效考核表考核指标权重评分标准考核得分损耗率40%损耗率按门店指标_0.5%_控制，_0.5%_以内满分，上升_0.1%_扣10分突发事故、安全隐患15%未及时抑制突发事故发生一次扣5分，发生一次安全隐患扣5分工作能力及行为评价45%具体见下面目标分解目标分解权重业务能力30%防损防盗意识强，经常能主动及时发现偷盗并予以妥善解决。

执行力30%保证公司、门店各项规章制度、通知在本部门的执行；服从工作安排，能严格按照岗位职责、工作流程完成工作；主动监督门店员工进出岗、在岗情况。

服务意识20%服务意识强，接待客户积极主动、耐心热情。

沃尔玛人力资源绩效评估

沃尔玛对员工的表现还是有一些软性的指标，对这些怎么衡量？比如我们要求员工有主人翁精神，就有一个很好的例子：我们有个店中店计划，比如一小时冲印服务，从上面部门经理，以及负责的副总、主管、员工都要为部门的销售、库存、利润等做贡献。通过店中店的情况，来评价你的表现。我们有很多奖励计划，都是与这些方面挂钩的。 • 我们让员工认识到，要自己负责，让每一位员工成为领导。假定你来管理这个部门，你会如何管理。我们有些这样的活动：假如你是总经理，你就跟总经理一天都在走楼面。通过这些活动告诉到员工，只有这样想问题，起点会比较高，对未来的发展会更好。很多员工会知道这里成长的空间很大，我们经常问员工："Are you ready？"，沃尔玛的职位永远Ready在那边的，你自己有没有准备好。这也会激励员工。 • 在升迁上是什么标准？ • •
• 组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。于是技术人员提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。 • 2、为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”。 • 行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，比如可规定业绩分数占75%、行为分数占25%。除此之外还可以引入“自我评价”，此评价的结果作为主管评价的参考；或者引入“评估面谈” 制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论。 • 3、注意与人力资源部门的合作。 • 对于跨部门团队的绩效评估，项目经理要参与全过程。首先要与 HR部门一起确定评估标准、设计评估系统——评分标准的准
• 沃尔玛的新尝试跨部门团队的评估 • 建立情感纽带其实，“My Store”Program这项活动直译过来就是“我的超市”，顾名思义，就是让后勤的员工把这家超市当作自己的家、自己的门店来悉心经营、仔细琢磨。由此可见，这项活动的醉翁之意在于唤起后勤部门员工

公司管理层绩效考核表

公司管理层绩效考核表
该绩效考核表通常包含多个方面的评估指标，以全面评估管理层成员的绩效。

以下是可能包含在公司管理层绩效考核表中的一些常见指标：
1. 目标达成情况，评估管理层成员在达成公司设定目标方面的表现。

这可能包括销售目标、市场份额增长、利润增长等。

2. 领导能力，评估管理层成员在领导团队、决策能力和战略规划方面的表现。

这可能包括团队成员的绩效、决策的合理性和有效性等。

3. 经济效益，评估管理层成员在财务管理方面的表现。

这可能包括成本控制、资金利用效率、财务指标的改善等。

4. 客户满意度，评估管理层成员在客户关系管理方面的表现。

这可能包括客户满意度调查结果、客户投诉率等。

5. 创新能力，评估管理层成员在创新和改进方面的表现。

这可能包括新产品或服务的推出、流程改进、市场创新等。

6. 团队管理，评估管理层成员在团队建设和员工发展方面的表现。

这可能包括员工满意度、团队合作、员工培训和晋升等。

7. 风险管理，评估管理层成员在风险识别和应对方面的表现。

这可能包括风险控制措施、危机管理能力等。

8. 沟通与协作能力，评估管理层成员在沟通和协作方面的表现。

这可能包括与其他部门的合作、跨团队沟通等。

以上只是一些常见的评估指标，实际的公司管理层绩效考核表
可能会根据公司的具体情况和目标进行定制。

通过使用绩效考核表，公司可以更全面地评估管理层成员的绩效，并为绩效优秀的管理层
成员提供激励和晋升机会，同时也可以识别出需要改进的领域，并
提供相应的培训和发展机会。

沃尔玛供应商绩效考核体系

沃尔玛的供应商绩效考核体系随着企业的不断发展壮大和市场竞争的日益激烈,企业角色以及外部需求的变化，以及信息技术飞速发展所带来的革命性影响。

物流在整个企业乃至整个市场经济中已经成为一个重要组成部分。

物流中的供应商,从它的遴选到管理,在企业经营管理中是企业提升核心竞争力的战略砝码。

一、公司简介沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。

经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、等10余个国家。

每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。

在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。

沃尔玛公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。

沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。

二、沃尔玛供应链管理的现状集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。

产销一体化供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。

建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。

供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。

企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。

沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。

在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。

沃尔玛购物广场薪酬等级文件

（一）、职位、工资分级说明：1、S1-S3级定位为“高层员工”，A-C级定位为“中层员工”，D-E级定位为“基层员工”。

不同层级员工除了薪资差异外，也可实施福利、培训、职业发展等方面的差异化管理。

2、入职最低起薪规定：同一级别内不同职位，可根据对学历、技能、经验等要求的细微差异，设定不同的入职最低起薪，如D级内，配送主管入职最低起薪可定为D级1等，即1600+500,；电工入职最低起薪可定为D级2等，即1750+500。

3、所有职位都必须确定入职最低起薪，招聘新员工薪资应按照入职最低起薪标准。

个别新员工因学历、技能、经验等较好的情况下，入职起薪可在入职最低起薪的基础上加1个薪等，如配送主管入职起薪可定为D级2等，即1750+500；电工入职起薪可定为D级3等，即1900+500。

4、同一级别内调动岗位，原则上薪资不调整。

如确因学历、技能、经验等要求的细微差别，或者市场薪资状况不同，可在1-2个薪等范围内调整。

5、升职：应逐级升职，不能越级升职；原则上升职后薪资应为新级别的1等薪资，如D级员工升职为C级员工，薪资应为C级1等；如因原级别薪资处于高位（即4、5等），升职后薪资可定为新级别的2、3等薪资，如某员工由D级5等可升职为C级3等。

6、降职：应逐级降级，不能越级降职；原则上降职后薪资应为新级别的5等薪资，如C级员工降职为D级员工，薪资应为D级5等；如因原级别薪资处于最低位（即1-2等），降职后薪资可定为新级别的3-4等薪资，如某员工由C级1等可降职为D级3等。

7、调薪：同一职位内调薪。

应逐个薪等调薪，不能越薪等调薪，如D级1等调薪为D级2等。

（二）、职位、工资分级的目的和意义：1、有利于制定科学合理的薪酬结构和体系。

便于公司的薪酬与外部市场、公司发展状况相协调；2、有利于同工同酬，维护内部公平性。

对于学历、技能、经验要求相类比的不同职位，薪酬应该处于同一水平；3、有利于对员工个体的公平性。

便于对同一职位不同员工根据其努力程度、工作技能高低、对公司贡献大小区分不同薪资；4、有利于员工的调岗调薪。

沃尔玛绩效管理制度

沃尔玛绩效管理制度沃尔玛的绩效管理制度是建立在科学的评价体系上的。

公司为员工设立了明确的绩效目标，根据员工的工作性质和职责不同，制定了不同的绩效指标。

员工的绩效目标是与公司整体目标相一致的，这有助于员工清晰地了解自己的工作任务和所需达到的标准。

同时，沃尔玛的绩效管理制度还为员工提供了个人成长的机会，员工可以根据自己的实际情况不断调整自己的绩效目标，以达到更高的职业发展。

沃尔玛的绩效评估是由直接上级和员工共同进行的。

沃尔玛的领导层通过与员工进行定期的绩效评估，了解员工的工作状况，提供必要的支持和指导。

同时，员工也可以向直接上级进行反馈，表达自己的想法和建议。

通过员工和领导层之间的沟通和反馈，公司可以及时地发现问题，采取相应的措施，保证员工绩效和企业目标的达成。

另外，在绩效管理制度中，沃尔玛非常重视员工的培训和发展。

公司为员工提供了多种培训机会，帮助员工提升自己的技能和知识，从而更好地完成工作并实现个人职业目标。

沃尔玛注重员工的发展，认为员工的个人发展与公司整体发展密切相关。

因此，公司不仅为员工提供了培训机会，还鼓励员工主动参与各种培训活动，帮助员工发展自己的潜力，提升自己的绩效水平。

此外，沃尔玛的绩效管理制度还注重员工的激励和奖励。

公司设立了多种奖励机制，根据员工的绩效表现和贡献程度，给予员工相应的奖励和认可。

通过奖励机制，公司可以激励员工更加努力地工作，提高员工的绩效水平。

这也有助于增强员工对公司的归属感和忠诚度，营造一个良好的工作氛围。

最后，沃尔玛的绩效管理制度中还有一项重要的内容，就是绩效的激励和奖励。

公司设立了绩效相对平等的奖励机制，通过平均分配，奖励员工。

公司还会在年末进行全面存货盘点，根据实际销售情况给予员工相应的工资奖励。

同时，公司还设立了各种绩效奖励，对于表现突出的员工给予额外的奖励。

总体来说，沃尔玛的绩效管理制度是科学的、全面的，能够有效地激励员工的工作积极性和创造力，提升员工的绩效水平。

沃尔玛绩效考核方案

沃尔玛绩效考核方案1.简介：沃尔玛有限百货公司由美国零售业的传奇人物三姆﹒沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。

公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。

走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。

再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。

顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

另外，沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。

例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

2.绩效考核前提2.1.考核的目的：为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

2.2考核的基本原则（1）公开性和民主性原则：考核标准得到公认和信任（2）客观性和公正性原则：标准科学合理，一视同仁（3）全面性和完整性原则：应充分考虑绩效的多因和多维性（4）立体考核原则：应上级、同级、下级与自我评定相结合（5）可操作性原则：标准可直接操作或量化（6）及时反馈原则：让员工知道考评结果（7）全赢原则2.3考核细则（1）定量考核：A、店长：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

沃尔玛卖家绩效标准

沃尔玛卖家绩效标准沃尔玛是全球最大的零售商之一，其卖家绩效标准是非常重要的。

沃尔玛旨在通过与卖家积极合作，提供高质量的产品和卓越的客户体验。

以下是关于沃尔玛卖家绩效标准的详细介绍。

1.准时交付：卖家必须按照承诺的时间将产品交付给客户。

延迟交付可能导致客户的不满，并对卖家绩效产生负面影响。

沃尔玛鼓励卖家提供准确的物流信息，以保证及时交付。

2.产品质量：卖家必须提供符合沃尔玛的产品质量标准的产品。

产品应符合相关的安全和质量标准，并且不应存在任何欺诈行为。

沃尔玛定期进行质量抽查，确保卖家提供的产品质量达到标准。

3.客户反馈：沃尔玛重视客户的反馈和意见。

卖家需要及时回复客户的问题和投诉，并积极解决问题。

卖家应积极倾听客户的需求，并通过改进产品和服务来提高客户满意度。

4.价格竞争力：卖家应提供有竞争力的价格。

沃尔玛鼓励卖家提供优惠的价格和促销活动，以吸引更多的客户。

卖家还应密切关注市场价格变化，并及时调整自己的定价策略。

5.库存管理：卖家需要合理管理库存，确保产品的供应充足。

缺货可能导致客户流失和销售额的下降。

沃尔玛建议卖家使用先进的库存管理系统，以确保及时补充库存，并避免供应链问题。

6.售后服务：卖家应提供良好的售后服务。

如果客户遇到问题或需要退换货，卖家应积极响应并提供解决方案。

沃尔玛鼓励卖家提供完善的售后服务政策，以提高客户的满意度。

7.合规要求：卖家必须遵守沃尔玛的合规要求和政策。

这包括但不限于知识产权保护、隐私保护、环境保护和道德行为准则。

卖家需要积极配合沃尔玛的审核和调查，确保自己的经营活动合法合规。

总而言之，沃尔玛卖家绩效标准的核心是优质的产品、准时交付、满意的客户体验和合规要求。

通过遵守这些标准，卖家可以提升自己的信誉度，与沃尔玛建立长期的合作关系，并获得更多的销售机会。

沃尔玛店长绩效考核表(经典)

1 Below Expectation Demonstrates performance that clearly does not meet the job requirements.
1分低于期望 - 工作表现与职责要求相差甚远。
Performance Objectives 业务 Sales to BP% 销售完成预算
5分行为榜样 - 始终如一表现优异，超出工作职责要求，视为行为榜样
4 Exceeds Expectations Demonstrates performance that exceeds some of the requirements of the job but does not fully meet the standard of excellence.
Turnover 员工流失率
10%
Act 实际
Achieve YTD Associate Turnover ratio goal receive a 3.5. Get additional 0.1 for each 1% lower than the goal not to exceed a 5. Subtract 0.1 for each 1% higher than the goal not to under a 2. 年至今员工流失率控制达到目标得评估分3.5分，实际每低于目标1%加评估分0.1分，最高不高于5分；实际每高于目标1%减评估分0.1分，最低不低于2分。
60%
Rating 分数
Index% 完成预算占比
Rating 分数
Index% 完成预算占比
Rating 分数
Index% 完成预算占比
Rating 分数

浅析沃尔玛购物广场基层员工的绩效管理现状与改进建议

浅析沃尔玛购物广场基层员工的绩效管理现状与改进建议一、沃尔玛绩效管理现状沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立,是目前世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌.沃尔玛于1996年进入中国，截至2013年2月28日,已经在全国开设了370多家商场，而购物广场则是其主体业态,开店数目占所有业态店数的97％以上.本文的研究对象主要是针对购物广场业态中的基础员工.我们将基层员工定义为主管以下的全职员工，主要包括超市中的理货员、收银员等.（一）绩效管理的前提一个企业的绩效管理往往是与其人力资源战略，甚至是整个公司战略相联系的.沃尔玛的绩效管理也遵循这一管理逻辑。

沃尔玛在中国沿用了其在美国的一贯战略——成本领先战略。

成本领先战略的战略思想是企业通过各种方式来减低成本，使企业的总成本低于竞争对手，甚至成为整个行业中成本最低的企业，获得持久的竞争优势.沃尔玛一直向顾客承诺“天天平价”，正是其低成本的竞争战略的体现.沃尔玛的人力资源战略是典型的参与战略，这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权利，使员工在工作中有自主权，管理人员像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。

这种企业关注团队的建设、授权管理。

在沃尔玛，奉行是的倒金字塔的管理，管理层位于金字塔的最低层，沃尔玛认为管理层是为员工服务的，要尊重员工，为员工考虑。

由此而来的绩效管理便更加侧重员工的主动性、协作性、责任心等。

沃尔玛年度评估中的六个指标:专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，也正体现了这一点。

（二）沃尔玛的绩效管理体系首先我们讨论下绩效管理与绩效考核，绩效考核是个狭隘的定义，它往往只关注过去发生的事情,是对过去一个时段的行为进行一个定性的概况.绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。

绩效管理要以组织战略为导向，为实现战略服务，它的核心目的是，不断提高员工和组织绩效,即提升员工能力。